案例分析新可乐为何昙花一现

在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外 一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者 团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术 部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到 1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部 使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫 更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即 对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中， 消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的 结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败 了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可 乐总是胜过了可口可乐。
作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测 试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费 者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映 了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有 率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了 17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份 额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。 可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于 百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。 分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可 乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后， 情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口 可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相 匹敌，达到11%。
可口可乐遭遇 强劲对手
自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世 纪过去了，这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似 乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出 了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告大力宣 扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为 自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在 25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可
调查研究人员估计，新配方的可口可乐使其市场占有 率提高1%，这意味着可增加2亿美元的销售额。
在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进 行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1 万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比 较。之所以运用无标记测试，目的是为了排除品牌偏 好而产生的任何干扰。55%的参加者更喜欢新可乐，这 表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎 表明，支持新配方是不容置疑的了。
在堪萨斯计划的指导下，1982年公司在10个主要市场 进行了大约2，000次的访问，以调查消费者接受一种 不同的可口可乐的意愿状况。在调查中，调查人员先 向人们展示一些故事卡片——一种模拟的、连环漫画 式的商业广告。然后让人们回答一系列问题，如一张 故事卡上说可口可乐中增加了新成分，味道变得更甜 美，而另一张则说它与百事可乐没有什么两样。然后 询问消费者对这种观念变化的反应，如“你会感到难 过吗？”或“你愿意尝一尝新可口可乐吗？”等等。 调查人员从回答中估计，有10%-12%的可口可乐饮用者 将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另 一半人则不愿意。
乐在年轻人中的市场份额。
接着，百事推出“挑战的百事”。为了改变人们总是 相信老品牌，认为可口可乐更好的传统观念，百事可 乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可 乐与可口可乐的产品比较攻势。在一公共场合请行人 蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后再送一瓶饮用者 认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐， 以3：2的优势战胜可口可乐，从品尝的第一印象来看 百事可乐比较讨好，因为它的含糖量比可口可乐多出 9%，这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放，产 生了令人兴奋的攻击性效果，许多可口可乐的老顾客 纷纷改饮百事可乐，这一活动使百事可乐的市场占有 率迅速提高，其软饮料市场上所占的份额一下由6%直 升至14%，大有与可口可乐平分天下之势。
新可乐粉墨登场
在作出引入新口味可乐的决策的同时， 一系列辅助性的决定必须相应地实施。 例如，必须考虑是在产品大类中加入新 口味的可乐还是用它来替代老可乐。在 反复考虑以后，公司的高级经理们一致 同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐 撤出市场。
1985年1月，介绍新可乐的任务交给麦卡恩埃 里祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一 次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒 介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台 的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并 未信服可口可乐的优点，他们的报道一般都持 否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后 的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐 的心理。
“堪萨斯计划”出台
在70年代末和80年代初，尽管有强大的 广告力量和超级的分销系统，但可口可 乐的市场份额依然被侵蚀掉，因此，公 司开始将注意力转移到调查产品本身的 问题上来。证据日益明显地表明，味道 是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素。 也许原来的秘密配方要被淘汰了，在这 种情况下，公司开始实施“堪萨斯计 划”。
基本背景
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗 伯托戈伊ห้องสมุดไป่ตู้艾塔作出了一项重大决定： 为了适应消费者对甜味更加偏好的变化， 可口可乐公司决定放弃原来的已有99年 历史的神秘的“7X”配方，推出一种新的 可乐。
然而，这一决策产生了灾难性的后果，严重动 摇了可口可乐在人们心目中“真正可乐”的地 位，遭到了媒体和众多消费者的强烈抗议，使 可口可乐公司第一次濒临危机。在短短不到3 个月的时间里，公众的压力就迫使公司不得不 承认它犯了一个错误，宣布恢复了老可口可乐 的生产，更名为“古典可乐”，同时推出新配 方的“营养可乐”，此时是1985年7月11日。
消息迅速地传播开来。81%的美国人在24 小时内知道了这种转变，这一数字超过 了1969年7月知道尼尔阿姆斯特朗在月球 上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可 乐，这也超过了以往的需求量达到5年来 的最高点。决策的正确性看来是无可怀 疑了，但这一切都是昙花一现
事与愿违