华为组织结构图

• 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
与一般的企业不同，华为在快速完成 资本积累的同时，迅速转入自主研发。从 1990年到1995年，华为技术有限公司分别 自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术， 农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交 换机等。1995年华为的销售收入已经达到 15亿元人民币，这为之后华为进军中国市 场奠定了物资基础。
华为技术有限公司 组织结构演变历程
华为技术有限公司简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第 二大电信基站设备供应商。 • 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和 数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的 客户提供网络设备、服务和解决方案。
国内营销部 国外营销部
区域 产品行销部 客户管理部 市场部 管理部
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2007年华为再次进行变革，将地区部 升级为片区总部，成立七大片区，各大片 区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心 进一步向一线转移。
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2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业 务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按 照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及 其他业务。 • 华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG) 进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业 务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是 面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有 效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成 和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置 EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担 任。
董事长：
孙亚芳（女） 副董事长： 郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事： 徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（女） 董事： 陈黎芳（女）、万飚、张平安、余承东
组织结构分析
• 经过不断变革，华为现已形成比较完 善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。
横向是按照职能专业化原则设立的区域组 织，为业务单位提供支持、服务和监管， 使各业务运营中心在区域平台上以客户为 中心开展各自的经营活动。纵向是按照业
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门 销售部门 人力资源 部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
Байду номын сангаас
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
关于华为组织结构的分析
• 公司刚成立时，由于员工数量较少 （仅有6人），产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。 • 这种权责分明、协调容易、快速反应 的组织结构，使得华为在创业初期迅速完 成了原始资产的积累。
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华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。 • 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。