标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5
项目实施方法论
项目实施方法论
1 项目实施方法论
项目实施方法论，是一种以实用为目的的组合性的，可归纳的知
识系统的集合，利用这些组合性的知识，能够有效地帮助管理者进行
有效的项目实施。
它是一个研究、开发解决方案的实用过程。
它的原
则就是按照一定的方法来实施项目，以期正确的把握临界管理，把有
限的资源有效的分配、把项目目标实现，这是项目实施方法论理论基础。
具体而言，项目实施方法论包括一系列从计划到项目完成的过程。
它从确定每个项目的起点，到完成项目的目标，覆盖了项目的准备、
计划、推进、变更控制和完成五大过程。
项目实施方法论还包括实施
项目的准备计划，为实施项目扩大可行性，从技术和设计上评估和优
化可行性方案，以及把握和控制项目的变更和实施这些过程。
根据这个原则，项目实施方法论要求管理者把握好项目可行性、
分步实施，遵循计划性发展，把资源安排好，合理运用知识，实时发
现项目的问题和风险，建立有效的流程和进度跟踪制度，有计划的去
把握项目进程，在预期的时间、质量、成本和效用值中取得相当的平衡。
由于项目实施方法论能够实现跨越单位、部门边界的协作工作，
以充分促进项目的顺利实施，更加有效的发挥资源的开发和利用，以
及扩大利益最大化，所以已被作为“有效地实施项目”的普遍有效方法得到广泛应用于各种行业中。
通过在许多项目领域中大量应用项目实施方法论，取得了良好的使用效果，为完成企业和组织的各种工程项目带来了很大的帮助。
未来，项目实施方法论将会得到进一步发展，为项目实施带来更多的便利，实现更加精细化、可视化的项目管理模式。
项目实施方法参考手册(doc 37页)
项目实施方法参考手册(doc 37页)目录前言 (5)概述 (5)一、项目实施的意义 (5)二、系统的构成 (5)三、项目实施的生命周期 (6)四、实施进程中罕见的效果 (6)五、实施进程中效果所招致的结果 (7)概念引见 (7)一、活动 (7)二、交付效果 (8)三、角色 (8)四、规范化技术 (9)五、阶段 (9)六、阶段效果 (9)方案 (10)项目定义 (11)一、目的 (11)二、主要角色 (11)三、阶段效果 (12)1．«项目定义剖析报告» (12)四、任务步骤1——剖析 (12)1．目的 (12)3．活动 (13)4．规范化技术 (13)5．信息处置 (14)五、任务步骤2——指导人员概论课程 (15)1．目的 (15)2．参与人员 (15)3．活动 (15)课程 (16)六、任务步骤3——任命项目小组 (16)1．目的 (16)2．参与人员 (16)3．活动 (16)七、任务步骤4——评审«项目定义剖析报告» (17)1．目的 (17)2．参与人员 (17)3．活动 (17)4．效果 (17)客户调研 (17)一、目的 (17)二、主要角色 (18)三、阶段效果 (18)1．«客户调研报告» (18)四、任务步骤1——访谈 (19)1．目的 (19)2．参与人员 (19)3．活动 (19)4．规范化技术 (19)五、任务步骤2——评审«调研报告» (21)1．目的 (21)2．参与人员 (21)3．活动 (22)4．效果 (22)方案设计 (22)一、目的 (22)二、主要角色 (22)三、阶段效果 (23)1．«企业业务流程重组建议方案» (23)2．«企业机构调整建议书» (23)3．«需求定义报告» (24)4．«业务系统流程图» (24)四、任务步骤1——评审管理方案 (24)1．目的 (24)2．参与人员 (25)3．活动 (25)4．效果 (25)五、任务步骤2——评审需求定义报告和业务系统流程图 (26)3．目的 (26)2．参与人员 (26)3．活动 (26)4．效果 (27)开发并确认 (27)一、目的 (27)二、主要角色 (27)三、阶段效果 (28)2．开发与确认系统 (28)四、任务步骤1——评审系统设计方案 (29)1．目的 (29)2．参与人员 (29)3．活动 (29)4．效果 (29)五、任务步骤2——系统开发 (30)1．目的 (30)2．参与人员 (30)3．活动 (30)4．效果 (30)六、任务步骤3——系统验收 (31)1．目的 (31)2．参与人员 (31)3．活动 (31)4．效果 (32)实施 (32)一、目的 (32)二、主要角色 (32)三、阶段效果 (32)1．客户确认的«系统正式运转确认书» (32)四、任务步骤1——培训 (33)1．目的 (33)2．参与人员 (33)3．活动 (33)五、任务步骤2——指点初始化 (34)1．目的 (34)2．参与人员 (34)3．活动 (34)六、任务步骤3——支持试运转 (34)1．目的 (34)2．参与人员 (34)3．活动 (35)七、任务步骤4——系统正式运转 (35)1．目的 (35)2．参与人员 (35)3．活动 (36)前言为了更好地停止项目实施任务，在项目实施进程中增加走不用要的弯路，可以在最短的时间内应用最少的人力资源高质量的完成项目实施义务，我们特别编写了这份«项目实施方法参考手册»〔以下简称为«手册»〕。
项目实施方法论课件
04 项目实施的常见问题与解决方案
CHAPTER
需求变更频繁
总结词
需求变更频繁是项目实施过程中常见的问题之一，可能导致项目进度延误和成本 增加。
详细描述
在项目实施过程中，客户可能会提出变更需求，这可能导致项目计划和进度的调 整。为了应对这种情况，项目团队应与客户充分沟通，明确变更的具体内容和影 响，并及时调整项目计划和资源分配，以确保项目顺利进行。
详细描述
在软件开发项目中，需求管理是至关重要的环节。该项目通 过有效的需求调研、分析和确认，确保开发出的软件符合客 户期望，减少后期修改和返工，提高项目成功率。
案例三：某系统集成项目实施
总结词
技术选型的影响力
详细描述
系统集成项目的技术选型直接影响到 项目的成败。该项目根据实际需求， 选择了合适的技术方案和设备，确保 系统性能稳定、高效，满足业务发展 需要。
上线监控与维护
对上线后的系统进行持续监控和维护，及时处理异常情况，确保系 统的稳定性和可用性。
03 项目实施的关键要素
CHAPTER
人员管理
人员分工
01
根据项目需求和团队成员的技能，合理分配工作任务，确保每
个成员能够发挥其专长。
人员培训
02
针对项目需求和团队成员的能力差距，提供必要的培训和技能
提升，提高团队整体能力。
风险控制不力
总结词
风险控制不力可能导致项目失败或效益低下 。
详细描述
风险控制不力的原因可能包括缺乏风险意识 、未及时识别和评估风险、未采取有效的风 险应对措施等。为了加强风险控制，项目团 队应建立完善的风险管理体系，包括风险识 别、评估、应对和监控等环节。同时，应提 高团队成员的风险意识，加强风险管理培训 和能力提升，确保项目风险得到有效控制。
实施方法论完整版
重要业务只询问了个别人的意见
“偏听则废，兼听则明”
将客户的问题，批评地体无完肤
点到为止，主要是提供好的有价值的方案
调研报告没有管理建议
不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议
输入
合同 组织过程资产 事业环境因素
项目公约
启动大会 PPT
调研报告
输入
前期各项售前资料 合同 客户企业相关背景 客户方主要人员 企业环境因素 组织过程资产
工具/模板
《项目销售转实施交接 单》
《项目立项报告》
输出
项目背景分析 项目实施策略（粗略） 项目整体计划（粗略） 主要困难及所需资源
至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有 同行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品 等。
调研对象的直接领导不知道这件事
调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助
立刻进入主题
应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情
计划应该是双方共同制定，不要让客 户成为计划审核者
计划的层次要清晰，要体现出实施策 略，而不是流水账
计划是约束客户行为的有效文件，要 体现出客户的实施主体地位
里程碑应反映对项目有至关重要影响 的事件及成果，而不是锦上添花的一 个活动
如果有分期，应先分期，再按四步法 逐步展开能清晰找出关键路径
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明确能够给客 户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过有效的沟通,让客户明 显感受到实实在在的价值.
考虑因素
实施方法论完整版
02
01
03
SCM系统实施的目标是优化 供应链流程，降低成本并提
高响应速度。
实施过程中需与供应商建立 紧密合作关系，实现信息共
享和协同作业。
04
05
通过物流优化降低库存成本， 提高订单履行率和交货准时
率。
04
实施方法论的挑战与解 决方案
人员培训与技能提升
总结词
提供培训和技能提升计划，确保团队具备实施方法论所需的知识和技能。
提高团队能力
实施方法论提供了一套完整的培训和 指导材料，有助于提高项目团队的专 业能力和管理水平。
实施方法论的适用范围
各类项目
无论是大型还是小型项目，无论是技术、管理还是组织方面的项 目，实施方法论都适用。
不同行业
实施方法论适用于各个行业，如IT、制造业、服务业等。
不目的实施和管理。
方案设计
根据需求规格说明书，设计系统的功 能模块和业务流程，绘制功能流程图 和界面原型。
考虑系统的安全性需求，制定安全策 略和安全措施，防止潜在的安全风险。
架构设计
功能设计
数据设计
安全设计
根据需求分析结果，设计系统的整体 架构和技术路线，包括系统结构、模 块划分、接口定义等。
设计系统的数据结构、数据库模式和 数据流图，确保数据的准确性和完整 性。
实施方法论完整版
目录
• 实施方法论概述 • 实施方法论的步骤 • 实施方法论的实践应用 • 实施方法论的挑战与解决方案 • 实施方法论的发展趋势
01
实施方法论概述
实施方法论的定义
实施方法论是一种系统化的框架，用于指导项目实施和管理，确保项目按 照预定的目标、计划和资源进行。
它提供了一种结构化的实施流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收 尾等阶段。
U9实施方法论V2.5
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Yonyou Software Co.,Ltd.
U9实施方法论特色－项目组织
项目组织
客户
项目委员会 项目总监
用友
项目委员会 项目总监 项目助理
项目经理
项目经理
内部顾问组
关键用户组
数据整理组
技术组
实施顾问组
技术顾问组
客开组
支持组
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U9实施方法论V2.5
用友软件股仹有限公司 U9咨询实施总部 2012年10月
目录
背景 U9实施方法论概述
U9实施方法论详解
项目规划 蓝图设计 系统建设 上线切换 持续支持
U9实施方法论模板
U9工具知识库
Yonyou Software Co.,Ltd.
背景1-修订说明
U9 SMART实施方法论，汲叏了用友实施方法论的精髓，集萃了U9多年来丰富
M-蓝图设计
工作任务 用友职责 客户职责 工作目标 成果
•软件产品接收确讣单 •软件安装确讣报告 •培讦考试成绩让录单 (系统管理员) •实施解决方案-IT部署 •系统管理员操作手册 •培讦计划书 •培讦考勤让录 •培讦考核成绩让录单 •培讦总结报告 1.提供系统运行的软硬件环 1.运行环境准备完 境 毕 2.系统管理员参不系统部署 2.系统安装完毕. 3.管理员参不培讦不考核 3.培养合格的宠户 4.编写系统管理员操作手册 方系统管理员 5.建立系统运行管理制度 1.关键用户掌握U9 产品的操作 1.保证参不培讦的人员 1.提供ERP基本理忛、U9基本 2.培养理解产品设 2.保证培讦敁果 标准培训 理忛、U9标准产品的培讦 计思路的企业内部 3.提供培讦环境 2.迚行培讦后的考核 顼问 4.组细培讦后的考试 3.掌握ERP和U9基 本理忛 1.培讦业务调研方法 1.各部门参加业务调研方法 2.挃导宠户方完成调研问卷的 1.双方完成对现状 培讦，讣真完成调研问卷的 填写工作 流程的确讣 内容填写 调研与需求 3.不宠户各部门针对调研结果 2.区分现状中的关 2.参不调研结果的沟通反馈 分析 完成沟通 键业务流程 3.确讣项目需求不分枂报告 4.宠户高层访谈 3.深入分枂宠户需 5.梳理流程不分枂需求 求和问题 4.向宠户方高层汇报调研结果 1.形成静态数据编 1.培讦编码觃则和BOM原则的 1.收集、分枂原始静态数据 码方案 静态数据规 制定 2.认论、制定、収布静态数 2.形成工程数据搭 则确定 2.协劣宠户认论幵确定最织觃 据觃则 建原则 则 1.提出IT部署方案 2.系统安装部署 运行环境规 3.对系统管理员迚行培讦和考 划与部署 核 4.挃导建立系统运行管理制度
项目实施方法论
项目实施方法论项目实施是指将项目计划转化为实际行动的过程，是项目管理中至关重要的一环。
一个科学合理的项目实施方法论能够有效地指导项目团队成员的工作，提高项目的执行效率和质量。
在项目实施过程中，我们需要遵循一定的方法论，以确保项目顺利完成。
下面将介绍一些常用的项目实施方法论，希望能够对大家有所帮助。
首先，项目实施的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，我们需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究，明确项目的需求和约束条件，为项目的后续实施奠定基础。
只有明确了项目的目标和范围，才能够有针对性地开展后续工作，避免在项目实施过程中出现范围蔓延和目标不清晰的情况。
其次，项目实施的关键是制定详细的项目计划。
项目计划是项目实施的路线图，包括项目的时间安排、资源分配、风险管理、质量控制等方面的内容。
在制定项目计划时，需要充分考虑项目的实际情况，合理安排项目的时间节点，科学分配项目的资源，制定有效的风险管理策略，确保项目能够按时按质完成。
第三，项目实施需要建立有效的沟通机制。
项目团队成员之间的沟通是项目实施中至关重要的一环，良好的沟通能够有效地协调项目各方面的工作，减少信息传递的误差，提高工作效率。
因此，我们需要建立起高效的沟通机制，包括定期召开项目会议、建立项目沟通平台、制定沟通规范等措施，以确保项目团队成员之间的信息畅通。
最后，项目实施需要进行有效的监控和控制。
在项目实施过程中，我们需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目不偏离原定的轨迹。
只有通过有效的监控和控制，才能够保证项目按照计划顺利进行，最终取得成功。
综上所述，项目实施是项目管理中至关重要的一环，需要我们遵循一定的方法论进行指导。
明确项目目标和范围、制定详细的项目计划、建立有效的沟通机制、进行有效的监控和控制，是保证项目顺利实施的关键步骤。
希望大家在项目实施过程中，能够根据实际情况，灵活运用这些方法论，确保项目能够顺利完成。
项目管理体系实施方法论
项目管理体系实施方法论
项目管理体系实施方法论主要包括以下几个步骤：
1. 制定项目管理规划：确定项目管理的目标、原则和方法，明确项目管理体系的关键要素和流程。
这一步骤包括编制项目章程、项目管理手册等。
2. 进行现状分析：评估现有的项目管理体系和流程，了解现有的问题和不足之处，确定需要改进的方向和重点。
3. 设计项目管理流程：根据项目的特点和需求设计适合的项目管理流程。
流程设计应考虑项目的不同阶段和关键活动，如需求分析、计划制定、执行控制、风险管理等。
1
4. 建立组织结构：确定项目管理团队的组织结构，明确各个角色的职责和权限。
建立有效的沟通和协作机制，促进团队成员之间的合作和互动。
5. 建立绩效评价机制：制定项目绩效评价指标和方法，对项目的执行过程和结果进行监控和评估。
及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和纠正。
6. 培训和培养人才：对项目管理团队进行培训和培养，提高他们的项目管理能力和技巧。
建立持续学习和经验分享机制，不断提升团队的整体水平和绩效。
7. 推广和持续改进：将项目管理体系推广到全组织或全企业，并进行持续改进。
通过经验总结和反馈机制，不断优化项目管理流程和方法，提高组织和个人的绩效水平。
2
8. 持续监控和提高：建立项目管理绩效的监控和提高机制，定期进行绩效评估和改进。
根据评估结果进行相应的调整和改进，提高项目管理体系的执行效果和效率。
以上是一个一般性的项目管理体系实施方法论，具体的实施过程和方法还需根据组织的实际情况和需求进行调整和定制。
3。
项目实施方法论
项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5
保密程度：仅限内部使用v TradEx项目实施实施方法论Project ImplementationMethodology唯智信息技术有限公司2003年10月目录索引1.概述 (2)1.1.总原则 (2)1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2)2.项目实施规范 (3)2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3)2.2.项目会议（M EETING） (4)2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4)2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5)2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5)2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5)2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6)2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)1. 概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。
但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。
不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。
也会对于项目造成严重损害。
1.1. 总原则●项目尽可能采用迭代方式实施●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人●对于项目进行严格的过程控制●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页1.2. 项目实施阶段工作目标定义阶段目标业务需求分析阶段获取详细的用户需求客户充分参与，对于需要开发或者实施系统的功能有足够的了解建立和客户的良好关系保护公司利益，排除不合理需求设计阶段设计实现需求的技术方案制定测试方案开发阶段根据设计，进行迭代开发开发阶段包含单元测试和功能测试测试验收阶段对系统进行全方位测试通过客户验收测试实施阶段将系统交给客户使用充分培训客户，帮助客户成功使用系统维护与扩展阶段解决客户发现的问题提供客户提出的新的功能修改服务2. 项目实施规范2.1. 团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP）项目启动后，首要任务是成立一个由乙方，甲方信息部，甲方业务部门人员构成的项目小组。
项目实施方法论
1.1 团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工作指南：工具与模板：《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》小贴士：⏹好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。
⏹ 客户方项目经理必须有利于项目实施客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
⏹ 方案经理负责方案质量综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。
项目管理论与标准实施方法论
内部控制管理
市场线索反馈机制 商机分配控制 销售方法选取控制 合同审批条件控制 客户服务处理结果要 求 客户投诉处理结果要 求 市场计划审批条件控 制 费用审批条件控制 ……
员工行为规范
销售过程工作规范 服务过程工作规范 市场工作规范 系统操作规范 数据查询指南 数据分析应用指南 ……
13
主动服务，快速反应（Checkpoint）
项目子目标(Object)
（基础管理，价值定义）
End 验 收 交 付 系 统 实 现
工作内容 顾 客户 问
√ √ √ √ √ √ √
交付物
时 长
1 0.5 1 0.5
整理实施项目文档 编写项目验收报告 项目验收 与服务部门交接
项目实施文档清单 项目验收报告 服务交接备忘
里程碑及交付物(Checkpoint)
1
销售 移交
2
蓝图设计
3
系统实现
4
验收交付
运行 维护
项目准备
总部抽查 区域检查 机构执行
检查项目计划、方案、 项目组织形式是否 满意？ 项目公约
检查系统培训、项目方 案是否满意？ 方案确认
检查客户流程和需求在 软件中实现是否满意？ 方案实现
系统实现方案是否给 客户带来价值？
验收报告
实施服务过程中的主动服务快速反应
持续改进
过程控制
Level4
Benchmarking
基准比较
过程定义
Level3
Singular Methodology
单一方法论
基本知识
Level2
Common process
通用过程
Level1
Common language
项目实施方法
项目实施方法名目前言 (5)概述 (5)一、项目实施的意义 (5)二、系统的构成 (5)三、项目实施的生命周期 (6)四、实施过程中常见的问题 (6)五、实施过程中问题所导致的结果 (7)概念介绍 (7)一、活动 (7)二、交付成果 (8)三、角色 (8)四、规范化技术 (9)五、时期 (9)六、时期成果 (9)打算 (10)项目定义 (11)一、目标 (11)二、要紧角色 (11)三、时期成果 (12)1．《项目定义分析报告》 (12)四、工作步骤1——分析 (12)1．目的 (12)2．参与人员 (12)3．活动 (13)4．规范化技术 (13)五、工作步骤2——领导人员概论课程 (15)1．目的 (15)2．参与人员 (15)3．活动 (15)课程 (16)六、工作步骤3——任命项目小组 (16)1．目的 (16)2．参与人员 (16)3．活动 (16)七、工作步骤4——评审《项目定义分析报告》 (17)1．目的 (17)2．参与人员 (17)3．活动 (17)4．成果 (17)客户调研 (17)一、目标 (17)二、要紧角色 (18)三、时期成果 (18)1．《客户调研报告》 (18)四、工作步骤1——访谈 (19)1．目的 (19)2．参与人员 (19)3．活动 (19)4．规范化技术 (19)5．信息处理 (21)五、工作步骤2——评审《调研报告》 (21)1．目的 (21)2．参与人员 (21)4．成果 (22)方案设计 (22)一、目标 (22)二、要紧角色 (22)三、时期成果 (23)1．《企业业务流程重组建议方案》 (23)2．《企业机构调整建议书》 (23)3．《需求定义报告》 (24)4．《业务系统流程图》 (24)四、工作步骤1——评审治理方案 (24)1．目的 (24)2．参与人员 (25)3．活动 (25)4．成果 (25)五、工作步骤2——评审需求定义报告和业务系统流程图 (26)3．目的 (26)2．参与人员 (26)3．活动 (26)4．成果 (27)开发并确认 (27)一、目标 (27)二、要紧角色 (27)三、时期成果 (28)1．确认的《系统设计》 (28)2．开发与确认系统 (28)四、工作步骤1——评审系统设计方案 (29)1．目的 (29)2．参与人员 (29)4．成果 (29)五、工作步骤2——系统开发 (30)1．目的 (30)2．参与人员 (30)3．活动 (30)4．成果 (30)六、工作步骤3——系统验收 (31)1．目的 (31)2．参与人员 (31)3．活动 (31)4．成果 (32)实施 (32)一、目标 (32)二、要紧角色 (32)三、时期成果 (32)1．客户确认的《系统正式运行确认书》 (32)四、工作步骤1——培训 (33)1．目的 (33)2．参与人员 (33)3．活动 (33)五、工作步骤2——指导初始化 (34)1．目的 (34)2．参与人员 (34)3．活动 (34)六、工作步骤3——支持试运行 (34)1．目的 (34)2．参与人员 (34)3．活动 (35)七、工作步骤4——系统正式运行 (35)1．目的 (35)2．参与人员 (35)3．活动 (36)前言为了更好地进行项目实施工作，在项目实施过程中减少走不必要的弯路，能够在最短的时刻内利用最少的人力资源高质量的完成项目实施任务，我们专门编写了这份《项目实施方法参考手册》（以下简称为《手册》）。
项目实施方法
项目实施方法参考手册目录前言 (5)概述 (5)一、项目实施的意义 (5)二、系统的构成 (5)三、项目实施的生命周期 (6)四、实施过程中常见的问题 (6)五、实施过程中问题所导致的结果 (7)概念介绍 (7)一、活动 (7)二、交付成果 (8)三、角色 (8)四、规范化技术 (9)五、阶段 (9)六、阶段成果 (9)计划 (10)项目定义 (11)一、目标 (11)二、主要角色 (11)三、阶段成果 (12)1．《项目定义分析报告》 (12)四、工作步骤1——分析 (12)1．目的 (12)2．参与人员 (12)3．活动 (13)4．规范化技术 (13)5．信息处理 (14)五、工作步骤2——领导人员概论课程 (15)1．目的 (15)2．参与人员 (15)3．活动 (15)课程 (16)六、工作步骤3——任命项目小组 (16)1．目的 (16)2．参与人员 (16)3．活动 (16)七、工作步骤4——评审《项目定义分析报告》 (17)1．目的 (17)2．参与人员 (17)3．活动 (17)4．成果 (17)客户调研 (17)一、目标 (17)二、主要角色 (18)三、阶段成果 (18)1．《客户调研报告》 (18)四、工作步骤1——访谈 (19)1．目的 (19)2．参与人员 (19)3．活动 (19)4．规范化技术 (19)5．信息处理 (21)五、工作步骤2——评审《调研报告》 (21)1．目的 (21)2．参与人员 (21)4．成果 (22)方案设计 (22)一、目标 (22)二、主要角色 (22)三、阶段成果 (23)1．《企业业务流程重组建议方案》 (23)2．《企业机构调整建议书》 (23)3．《需求定义报告》 (24)4．《业务系统流程图》 (24)四、工作步骤1——评审管理方案 (24)1．目的 (24)2．参与人员 (25)3．活动 (25)4．成果 (25)五、工作步骤2——评审需求定义报告和业务系统流程图 (26)3．目的 (26)2．参与人员 (26)3．活动 (26)4．成果 (27)开发并确认 (27)一、目标 (27)二、主要角色 (27)三、阶段成果 (28)1．确认的《系统设计》 (28)2．开发与确认系统 (28)四、工作步骤1——评审系统设计方案 (29)1．目的 (29)3．活动 (29)4．成果 (29)五、工作步骤2——系统开发 (30)1．目的 (30)2．参与人员 (30)3．活动 (30)4．成果 (30)六、工作步骤3——系统验收 (31)1．目的 (31)2．参与人员 (31)3．活动 (31)4．成果 (32)实施 (32)一、目标 (32)二、主要角色 (32)三、阶段成果 (32)1．客户确认的《系统正式运行确认书》 (32)四、工作步骤1——培训 (33)1．目的 (33)2．参与人员 (33)3．活动 (33)五、工作步骤2——指导初始化 (34)1．目的 (34)2．参与人员 (34)3．活动 (34)六、工作步骤3——支持试运行 (34)1．目的 (34)3．活动 (35)七、工作步骤4——系统正式运行 (35)1．目的 (35)2．参与人员 (35)3．活动 (36)前言为了更好地进行项目实施工作，在项目实施过程中减少走不必要的弯路，能够在最短的时间内利用最少的人力资源高质量的完成项目实施任务，我们特别编写了这份《项目实施方法参考手册》（以下简称为《手册》）。
项目实施方案方法
项目实施方案方法一、项目背景分析在当今社会，项目管理已成为企业管理的重要组成部分。
项目实施方案的制定对于项目的顺利进行具有重要意义。
在项目实施方案中，方法的选择至关重要，它直接影响到项目的进展和最终结果。
因此，本文将对项目实施方案的方法进行详细阐述。
二、方法选择原则1. 确定项目目标：在选择项目实施方案方法时，首先要明确项目的目标，明确项目的目标有助于确定方法的选择范围，避免盲目选择方法。
2. 综合成本考虑：在选择项目实施方案方法时，要综合考虑项目的成本，选择成本适宜的方法，避免资源浪费。
3. 风险评估：在选择项目实施方案方法时，要对项目的风险进行充分评估，选择能够最大程度降低风险的方法。
4. 确定时间节点：在选择项目实施方案方法时，要明确项目的时间节点，选择能够在规定时间内完成的方法。
5. 综合评估：在选择项目实施方案方法时，要进行综合评估，选择最适合项目的方法。
三、方法选择1. 敏捷项目管理（Agile Project Management）：敏捷项目管理是一种快速响应变化、高度灵活的项目管理方法。
它注重团队合作、快速交付、持续改进，适用于需求频繁变动的项目。
2. 瀑布模型（Waterfall Model）：瀑布模型是一种线性、顺序式的项目管理方法，适用于项目需求稳定、明确的情况。
3. 增量式开发（Incremental Development）：增量式开发是将项目分成若干个部分，逐步完成各个部分的开发，最终完成整个项目的方法。
4. 原型开发（Prototyping）：原型开发是通过制作原型来验证需求，适用于需求不明确的项目。
5. 混合方法（Hybrid Approach）：混合方法是将多种方法结合应用于项目管理，根据项目的特点选择最合适的方法。
四、方法实施1. 确定项目实施方案：根据项目的特点和需求，选择最适合的方法，并确定项目实施方案。
2. 团队培训：对项目团队进行相关方法的培训，使团队成员熟悉所选择的方法。
项目管理论与标准实施方法论
黄锦阶
2006年2月
提纲
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
Hale Waihona Puke 控制2提纲 基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
3
项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）
Level5
过程改进
Continuous improvement
顾 客 问 户
√ √ √
交付物
时 长
工作内容(Activity)
√
√
1 《培训确认》 《业务流程整理方案》 2.5 《客户化方案》 《业务蓝图确认》 4 1.5 1
（工作明确，累积价值）
A R
T
蓝 图 设 计 项 目 准 备
工作内容
关键用户培训 业务流程整理 业务匹配 定义客户化方案 双方确认业务蓝图
14
工作明确，累积价值（Activity）
1
项目准备
2
蓝图设计
3
系统实现
4
验收交付
规划
设计
实现
运作
基
基础数据
础
数据定义方案
管
理
系统初始化
加强流程关 键节点控制 要求，工作 绩效得到提 升
确定工作规 范，员工业 务素质提高， 管理决策更 加科学
系统实施方案 之系统数据规划 系统实施方案 之系统流程规划
合计 项目数
合计 金额比例 在实施比例
983 40% 31%
561 23% 23%
581 24% 29%
192 8% 9%
125 5% 8%
2442 100% 100%
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v TradEx项目实施
实施方法论
Project Implementation
Methodology
唯智信息技术有限公司
2003年10月
目录索引
1.概述 (2)
1.1.总原则 (2)
1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2)
2.项目实施规范 (3)
2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3)
2.2.项目会议（M EETING） (4)
2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4)
2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5)
2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5)
2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5)
2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6)
2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)
1. 概述
成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。
但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。
不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。
也会对于项目造成严重损害。
1.1. 总原则
●项目尽可能采用迭代方式实施
●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战
友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人
●对于项目进行严格的过程控制
●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会
议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页
1.2. 项目实施阶段工作目标定义
阶段目标
业务需求分析阶段获取详细的用户需求
客户充分参与，对于需要开发或者实施系统的
功能有足够的了解
建立和客户的良好关系
保护公司利益，排除不合理需求
设计阶段设计实现需求的技术方案
制定测试方案
开发阶段根据设计，进行迭代开发
开发阶段包含单元测试和功能测试
测试验收阶段对系统进行全方位测试
通过客户验收测试
实施阶段将系统交给客户使用
充分培训客户，帮助客户成功使用系统维护与扩展阶段解决客户发现的问题
提供客户提出的新的功能修改服务
2. 项目实施规范
2.1. 团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP）
项目启动后，首要任务是成立一个由乙方，甲方信息部，甲方业务部门人员构成的项目小组。
把人员的联系方式整理成一个清单是一个不错的主意。
[ 附属文档] 项目小组成员表.doc
2.2. 项目整体计划制定（M ILESTONE S CHEDULE）
项目启动后在合同SOW中规定的项目进度就需要进行进一步细化成为项目计划，该计划是比SOW 计划略细的大计划，侧重点还是对于Milestone检查点的计划。
采用MS Project 编写。
编写完成后和客户确定计划，并发给技术部经理留档。
此文件将作为项目重要的控制文件，项目经理必须确保每个里程碑都按时完成，如果无法及时完成，需要提前知会客户和技术部经理，调整计划。
2.3. 需求定义（R EQUIREMENT D EFINITION）
项目启动后，需要根据合同中的SOW进行细化，将客户大块的需求细化为可以开发的详细功能定义。
项目小组需要填写此文档，并通过公内部审核，以及获得客户签字确认，此文档将取代合同的SOW作为项目验收的标准。
对于一些特殊项目，项目小组可以考虑引入一些流程图等方式，增强需
求定义文档的表现力和说明力。
[ 附属文档] 需求定义文档.doc
2.4. 项目会议（M EETING）
成功会议要点：
●所有会议需要简短，目的明确。
●会议不是进行重要问题的讨论和争论的场合，所有重要决定需要事先和客户关键人物达成
共识，在会上仅作为汇报和正式确认，逼迫部分问题客户就范
●主动控制会议进程，不要被客户牵着鼻子走。
会议上，谁的准备充分，谁就会占主导地位，
更加容易达成自己的目的
Kick Off Meeting: 项目开始的时候，大家在一起开一个简短的会议，会议上主要介绍项目的工作目标，各方的责任，以及下一阶段的详细工作安排。
通过Kick Off 会议能够
让大家意识到项目已经开始，及早进入状态。
Kick Off 会议也是大家认识的
一个很好的机会。
如有可能尽可能要求该项目销售，公司高层参与。
会议要
简短，开完会最好安排一起吃饭。
项目例会: 项目开始后，和客户确定每周一次的项目会议的时间。
一般安排在周五下午或者周一上午。
由客户根据自己方便的时间选择一个。
项目例会的需要准备项
目进度报告，提前发给客户，在会上讨论。
会后需要整理会议纪要。
如果会议
上涉及重要决策，需要让客户签字确认。
里程碑验收会议: 当项目达到里程碑阶段的时候，如有可能组织双方高层参与会议。
主要是总结前期工作成果，以及下一阶段的安排。
里程碑验收会议对于收款和改进客户
高层（往往平时根本不知道项目情况）的满意度有很重大的作用。
里程碑验
收会议如有可能让客户项目经理和主要参与的用户负责汇报。
我方项目经理
仅作为主持人，控制会议进程。
需要事先准备PPT。
2.5. 项目进度报告（S TATUS R EPORT）
项目例会前，需要准备项目进度报告。
项目进度报告反映了前期工作进展情况，下一阶段工作计划，会上需要讨论的议题，以及风险分析。
进度报告是帮助客户了解项目进程，以及安排客户协同工作的有效工具。
[ 附属文档] 项目进度报告模版.doc
2.6. 会议纪要（M EETING M INUTES）
项目会议，或者某些突发性的讨论会议后，项目经理必须准备会议纪要。
会议纪要要求精简，能够反映问题。
特别是对于项目有很大影响的决议必须在会议纪要上得到反映。
会议纪要是逐步影响客户，向有利于我方的方向发展的重要工具。
会议纪要的措辞和写法非常重要。
会议纪要中不要出现谁发言，谈了什么的流水帐，而要记录会议中决定了什么（某些情况下可以有选择的纪录会议纪要）。
用户签过字的会议纪要需要归档保存。
[ 附属文档] 会议纪要模版.doc
2.7. 变更控制（C HANGE C ONTROL）
项目中一定会发生客户要求变更需求的情况。
任何变更无论大小，项目经理必须要求客户填写（或者帮助客户填写）变更控制表。
变更控制文档包含变更原因，变更内容，实现方案，估算工作量和对于项目进度影响的内容。
[ 附属文档] 变更确认书模版.doc
对于需要向客户收费的变更，需要在完成变更确认书后，交由技术部经理填写项目服务协议，并由销售人员填写服务收费后和客户负责人进行签署。
[ 附属文档] 服务协议.doc
2.8. 报修控制（B UG R EPORT）
客户发现软件质量问题，需要填写（或者项目经理帮助填写）故障报修文档。
[ 附属文档] 故障报修模版.doc
2.9. 上线通知（R ELEASE N OTICE）
当系统上线后，无论是bug修改还是迭代的功能更新之前都需要编写上线通知文档，让客户知道本次软件更新的目的，需要提前准备的内容以及对于业务操作的影响。
[ 附属文档] 系统上线通知模版.doc
2.10. 公司周末例会（I NTERNAL W EEKLY M EETING）
参加人员：
●当前承担某项目的管理工作的项目经理；
主要内容：
●review 所有apms 中需要本周完成的工作的情况，确定周末是否需要加班；
●提出下周工作的清单，便于公司统一安排人力资源（建议提前建入apms 系统，可以不
安排人员由公司统一安排，也可以指定人员，视情况而定）
时间安排：
●周五下午5：00 -- 6：00
●外地项目经理通过电话提前进行会议，时间大概在4：00 -- 5：00 左右。
●如果会议时间和项目其他安排（例如已经安排的客户会议）冲突，请提前通知技术部经理，
提前单独review。
2.11. APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT）
公司所有项目都必须采用APMS进行项目管理。
●提前安排计划
●细粒度过程控制
2.12. 三人制设计模式（T REBLE D ESIGN）
项目设计过程原则上需要有三个人参与。