业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层次文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
业务流程管理
业务流程管理Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。
通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。
其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
流程规范的3个阶段
流程规范的3个阶段规范流程并不难，泽亚管理咨询在对企业的辅导工作中，把为企业做流程诊断、梳理规范流程花划分成3个阶段。
第一阶段：流程框架搭建阶段搭建流程框架，同时也是帮助企业理清管理结构的过程。
流程框架既要体现出企业流程体系的完整，又要有明显的边界区分。
流程框架分为几个级别，首先需要搭建的是一级流程框架，一级流程框架相当于企业的总纲，它体现的是企业的整体业务模式，能够清晰地反应企业的战略模式和核心竞争力。
同时也是企业最高领导者对企业模式的整体认识。
在一级流程框架之下，对企业的业务再一次细分，就是二级框架，二级流程框架通常体现是企业每个业务的价值链；再向下细分就是三级，三级流程框架是各部门职责的体现。
四级流程框架，则是各个部门和岗位之间的交接之处。
整个企业的流程框架呈现出如同金字塔一样的结构。
第二阶段.流程梳理和诊断阶段。
流程框架搭建好后，泽亚管理咨询团队进入具体的流程梳理及诊断环节。
这个环节主要有三个关键要素：关键1.流程标准模板的建立建立流程标准模板的文件非常重要，这期间要考虑的事物要尽量精细化。
不仅要和公司以往的规章制度同意，还要使流程描述的文件简单直观。
关键2.流程责任中心的确立在开始流程诊断工作的时候，确认流程责任中心是非常重要的，可以是流程责任部门也可以具体到流程责任人。
关键3.在沟通和比较中完成流程梳理建立流程的项目组在和流程相关人员的沟通中梳理流程，并且流程标杆进行比较，最终完成流程诊断。
第三阶段.对流程进行优化阶段。
流程优化阶段是对现有的流程方案根据诊断结果进行再升级，在流程优化阶段很重要的工作就是达成共识，只有达成共识的流程才能得到很好地推广和落地。
流程优化的重点在于对目前流程的问题有明确的认识，并且有明确的优化的目标。
在流程优化过程中，需要和相关人员开会讨论，确定具体的优化内容。
最终落实到表单上。
业务流程管理
向知识型转变
节省时间金钱
BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业 领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、 跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应 用软件如CRM、ERP和ECM相集成，而无需重新设计整个系统。
向知识型转变
企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。而业 务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的 不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生 命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管 理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及 提高处理流程的难度和水平。
管理社区
管理社区
BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区
管理方法
工作流 面向文档
面向业务 面向EAI
工作流
工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互。根据独立分析师Sandy Kemsley所 述，工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段。“一开始就有工作流，”Kemsley在她站的第二 专栏中写道。“更确切地说，在预先确定的流程图有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档。” 在当代BPM的大背景下，工作流和EAI（企业应用集成）平起平坐，并在某种程度上，可以看成是 人的集成。工作流BPM旨在优化业务流程中以人为本的活动。这些措施包括活动监控，流程治理， 正如BPM的成因，是对未完成文档向下进一步处理的编制。
企业流程的三个层次
企业流程的三个层次下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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以下是对每个层次的详细描述：1. 战略层流程：定义：战略层流程是指那些与企业的长期目标和战略规划相关的流程。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是指通过对组织中的业务流程进行建模、优化、实施和监控，以提高业务效率和质量的方法。
BPM可以分为三个层次：策略层、执行层和监控层。
第一层：策略层策略层是BPM的最高层次，其主要任务是确定组织的战略目标，制定业务流程的规划和部署策略，以及确定绩效评估标准。
在策略层中，高层管理人员需要对组织的战略目标和价值进行全面理解，并将其转化为具体的业务流程需求。
这个层次主要的工作包括：1.制定战略目标：确定组织的战略目标，并将其与业务流程的需求相结合，确保业务流程能够为战略目标的实现提供支持。
2.设定绩效指标：建立业务流程的绩效评估体系，制定评估指标和标准，通过评估结果来监控业务流程的效率和质量。
3.确定改进策略：基于评估结果，确定改进业务流程的策略，包括流程的优化、自动化和创新。
第二层：执行层执行层是BPM的核心，其任务是按照策略层的要求，具体设计、实施和改进业务流程。
在执行层中，需要对业务流程进行建模、优化和自动化，以提高流程的效率和质量。
这个层次主要的工作包括：1.业务流程建模：将业务流程转化为可视化的流程图，明确流程的各个环节和步骤，以及参与者之间的关系和流转规则。
2.流程优化：分析业务流程中的瓶颈和问题，找出改进点，通过优化流程路径、简化操作和减少不必要的环节来提高效率。
3.流程自动化：将业务流程转化为计算机系统可以执行的工作流，实现流程的自动化执行和监控，提高流程的一致性和可控性。
第三层：监控层监控层是BPM的最底层，其任务是对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以及及时发现和解决流程中的问题。
在监控层中，需要收集、分析和反馈流程执行的数据和指标，以实现流程的持续改进。
这个层次主要的工作包括：1.数据采集：通过监控系统收集流程执行的数据和指标，包括流程的运行时间、执行者的绩效和质量指标等。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
【流程管理】流程的三大概念：分级、分类、分层
流程的三大概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么?同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
业务流程管理方法论之三阶段三循环
业务流程管理方法论之三阶段三循环三阶段三循环包括规划阶段、实施阶段和评估阶段。
每个阶段都有其独特的目标和循环，它们共同构成了一个持续改进的循环。
1.规划阶段：规划阶段是BPM方法论的起点，它的目标是明确业务流程的目标、范围和改进方向。
在规划阶段，以下三个循环依次进行。
-确定业务流程目标：首先需要明确业务流程的目标，例如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
这些目标将成为之后改进的依据。
-分析业务流程：在目标确定后，需要对当前的业务流程进行分析，找出其中的问题和瓶颈。
可以通过流程图、价值链分析等工具来帮助分析。
-设计改进方案：在分析的基础上，制定改进方案。
改进方案可能包括对流程环节、角色职责、信息系统等方面的优化和改善措施。
2.实施阶段：实施阶段是将改进方案付诸实践的阶段，它的目标是通过实施改进方案来提升业务流程的效率和质量。
在实施阶段，以下三个循环依次进行。
-实施改进方案：根据设计的改进方案，进行相应的实施工作。
这可能包括改善业务流程、培训员工、优化信息系统等。
-监控改进效果：在改进方案实施后，需要及时监控改进效果。
通过监控，可以了解改进方案是否达到预期效果，并根据情况进行调整。
-收集反馈和经验教训：实施过程中，要积极听取相关人员的反馈，收集经验教训。
这些反馈和教训将成为下一轮改进的依据。
3.评估阶段：评估阶段是对实施效果进行总结和评估的阶段。
它的目标是了解改进效果，总结经验教训，并为下一轮改进做准备。
在评估阶段，以下三个循环依次进行。
-评估改进效果：对实施效果进行评估和分析，了解改进方案的实际效果。
可以通过指标评估、问卷调查等方法进行评估。
-总结经验教训：在评估的基础上，总结改进过程中的经验教训。
可以将这些经验教训记录下来，供后续改进过程中参考。
-制定下一轮改进计划：根据评估结果和总结的经验教训，制定下一轮改进计划。
这个计划将包括新的改进方案和目标。
通过三阶段三循环的方法论，可以实现持续的业务流程改进和创新。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
l1、l2、l3级业务流程
l1、l2、l3级业务流程
业务流程通常可以分为不同的级别，包括L1、L2和L3级别。
这些级别代表了不同的处理和解决问题的能力和复杂性。
下面我会
分别从L1、L2和L3级别来解释业务流程。
L1级业务流程通常涉及日常操作和基本问题的处理。
在这个级别，员工会处理一些常见的、标准化的问题，比如客户的常见询问、简单的技术支持等。
L1级别的流程通常是标准化的，员工会按照预
先设定的流程和规范来处理问题，一般不需要太多的专业知识和技能。
L2级业务流程涉及到对一些更复杂问题的处理和解决。
在这个
级别，员工需要具备一定的专业知识和技能，能够处理一些L1级别
无法解决的问题，比如复杂的技术支持、客户投诉处理等。
L2级别
的流程通常需要更多的分析和判断能力，员工需要根据具体情况来
制定解决方案，而不是简单地按照预设流程执行。
L3级业务流程涉及到对非常复杂和特殊问题的处理和解决。
在
这个级别，通常需要高度专业化的知识和技能，员工可能需要与产
品开发团队或者其他高级别的支持团队进行沟通和协作，以解决一
些系统性、深层次的问题。
L3级别的流程往往是高度定制化的，需要员工具备丰富的经验和创造性的解决问题能力。
综上所述，L1、L2和L3级别的业务流程分别涉及到不同层次的问题处理和解决能力，需要员工具备不同程度的标准化、专业化和创造性的能力。
在实际工作中，企业通常会根据不同级别的需求来配置不同水平的人员和资源，以确保业务流程能够高效、准确地运转。
业务流程管理BPM的三个层次
业务流程管理BPM的三个层次业务流程管理（Business Process Management，BPM）是一个架构、方法和技术的集合，用于识别、建模、分析、改进和自动化企业的业务流程。
它旨在提高组织的效率、可靠性和灵活性，帮助企业实现商业目标。
BPM可以分为三个层次：策略层、实施层和执行层。
策略层是BPM的最高层次，涉及到制定和规划企业战略，以确保业务流程与组织的战略目标相一致。
在策略层，企业需要明确业务需求和目标，识别和建模关键业务流程，制定流程改进的计划，并与组织策略和目标相对应。
策略层的主要任务包括制订和监控指标、管理组织变革、设计流程架构、制定政策和规程等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行战略规划，进行流程分析和建模，为流程改进提供支持。
实施层是BPM的中间层次，涉及到将策略搬到实施阶段，确保流程变得可执行。
在实施层，企业需要识别和管理业务流程的详细过程，建立流程管理体系，制定流程标准和规则，并制定流程改进的计划和策略。
实施层的主要任务包括流程建模、制定业务规则、设计和配置BPM系统、建立流程文档和培训用户等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业进行流程建模和分析，流程优化和自动化，提供流程执行的支持。
执行层是BPM的最低层次，涉及到实际执行和监控业务流程的操作和结果。
在执行层，企业需要执行和监控业务流程的实际执行情况，包括流程实例的创建，任务的分配和跟踪，数据的收集和验证，异常情况的处理等。
执行层的主要任务包括流程执行和跟踪、任务管理和分配、数据收集和验证等。
在这个层次上，BPM系统可以帮助企业监控流程执行情况，提供流程中的任务管理和协同，支持数据收集和验证，帮助企业实时跟踪和控制业务流程。
在这三个层次中，策略层是BPM的核心和基础，它为业务流程的设计和实施提供了方向和指导。
实施层负责将策略转化为实际的流程，执行层则负责实际执行和监控流程的操作和结果。
这三个层次相互依赖，通过有效的协作，可以达到流程优化和自动化的目标，提高组织的效率和灵活性。
业务流程管理的5个阶段
业务流程管理的五个阶段一般的业务流程管理术语是用来解释流程任务，遵循完成业务的每一个过程的管理规则。
业务流程管理通常负责部门是部门主管或团队经理。
在一个严格管理的行业中包括大型企业在内,他或她可能有一个专门的团队致力于业务流程管理。
业务流程管理的生命周期有：设计、建模、执行、监控和优化这五个阶段。
无论是什么规模或者行业，这五个阶段活动都一直被应用到所有的业务流程管理中。
每个过程都必须完成任务。
FirstBPM认为，业务流程管理的设计方面，需要了解问题和一个理想型的业务流程设计去审查目前的流程中出现的问题。
这个流程的设计不应局限于计算机系统,应该将范围扩展到人际交往过程、人机交互系统,系统到系统的连接。
确保新的设计符合操作程序的标准、服务水平协议,优化和业务流程。
建模需要大量运算分析模拟业务流程管理。
在这个过程中,工作人员仔细看设计的细节和分析性能一系列可能发生的情况。
这个活动影响各种对业务流程的决策和整个业务。
执行或实现阶段会对设计和建模阶段产生影响。
通常，系统的选择来解决业务流程管理问题。
通常,会通过系统的选择来解决业务流程管理问题。
适当地使用技术可以为公司带来巨大的效益,协助实现业务流程管理,并确保一致的新流程应用于整个组织中。
从企业的规模和成本方面考虑，实现业务流程管理系统是一个复杂的项目。
改善整个企业的业务流程管理包括包括改变通行的商业做法和程序，工作人员熟悉与舒服。
这种变化是不容易的。
执行阶段监测的变化往往很容易被忽视。
在这个阶段,存在一定程度的“改变疲劳”。
员工只能吸收在一个特定的企业框架中的变化。
未能投入正常水平的资源，致使这一阶段的结果错过了及时做出调整机会。
延迟调整业务流程管理系统或工作人员使用的工具成本的错误和时间，以及增加业务风险。
优化的业务流程管理通常是实施这一制度开始6到12个月后，在这一阶段，企业开始接受工作人员和管理阶层领导的建议改进流程。
这些变化提高系统的性能,使业务流程管理实施成功，提高了变化的有效性。
三层业务链 定义 与管理重点
三层业务链定义与管理重点三层业务链是指企业或组织在开展业务活动过程中，将业务划分为三个层次，分别为前端业务、中端业务和后端业务。
在管理重点方面，需要注重对这三个层次的统筹规划与协调。
前端业务是指企业与客户之间的直接接触和交互，包括市场营销、客户服务、销售等环节。
在前端业务的管理中，关键是要了解客户需求，进行市场调研和分析，制定合适的市场策略和销售计划。
同时，还需要建立高效的客户服务体系，提供优质的售前咨询和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
此外，还需要注重品牌塑造和口碑管理，通过有效的市场推广和品牌宣传，提升企业形象和知名度。
中端业务是指企业内部的运营和管理活动，包括生产制造、供应链管理、人力资源、财务管理等方面。
在中端业务的管理中，需要注重整体运作效率和质量控制。
首先，需要建立高效的生产制造体系，提高生产效率和产品质量。
同时，还需要优化供应链管理，确保原材料的及时供应和成品的准时交付。
此外，还需要合理配置人力资源，建立科学的绩效考核和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
另外，财务管理也是中端业务的重要部分，需要加强成本控制和资金管理，保证企业的财务健康和可持续发展。
后端业务是指企业内部的支持和保障活动，包括信息技术、设备维护、安全管理等方面。
在后端业务的管理中，需要注重信息技术的创新和应用。
企业需要建立健全的信息系统，提高工作效率和数据安全性。
此外，还需要加强设备维护和管理，确保设备的正常运行和故障及时处理。
同时，还需要加强安全管理，保护企业的信息资产和财产安全，防范各类安全风险和威胁。
在三层业务链的管理中，需要注重三个层次之间的协同和衔接。
前端业务和中端业务之间需要紧密合作，确保市场需求和产品供应的匹配。
中端业务和后端业务之间需要紧密衔接，保证生产和运营的顺利进行。
同时，还需要建立有效的沟通渠道和信息共享机制，促进各个层次之间的信息流动和资源共享。
三层业务链的管理重点是在前端业务、中端业务和后端业务之间进行统筹规划和协调。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级企业流程是指为实现特定目标而组织内部所采取的一系列活动或步骤的有序集合。
它也是组织内各个部门和职能之间相互协调和合作的桥梁，对于企业的运转和管理至关重要。
企业流程的分类分级主要包括核心业务流程、支持性流程和管理流程。
下面将对这三个层次的企业流程进行详细讨论。
其次，支持性流程是为核心业务流程提供支持和保障的流程。
这些流程不直接与产品或服务的开发和交付相关，而是为核心业务流程的顺利运行提供支持。
支持性流程包括人力资源管理、财务管理、供应链管理和信息技术管理等。
企业的人力资源管理流程涉及招聘、培训、绩效评估和员工发展等活动；财务管理流程涉及预算编制、财务报表和成本控制等活动；供应链管理流程涉及供应商管理、物流和库存控制等活动；信息技术管理流程涉及系统开发、网络运维和数据管理等活动。
支持性流程的目标是确保企业的资源和能力能够满足核心业务流程的需求。
最后，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。
管理流程涉及企业的战略规划、组织设计、绩效管理和风险管理等方面的工作。
管理流程的目标是确保企业的各项决策和活动能够与企业的整体战略和目标相一致，并且能够监控和评估企业的运营状况。
管理流程包括战略规划流程、组织设计流程、绩效管理流程、风险管理流程等。
战略规划流程涉及企业发展方向的确定和目标的设定；组织设计流程涉及企业组织结构和职责分工的设计；绩效管理流程涉及目标设定、绩效评估和奖惩激励等；风险管理流程涉及对企业内外部风险的识别、评估和控制等。
综上所述，企业流程的分类分级可以从核心业务流程、支持性流程和管理流程三个层次来进行划分。
核心业务流程是与企业核心业务目标直接相关的流程，支持性流程是为核心业务流程提供支持的流程，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。
这三个层次的流程相互关联和互相影响，共同构成了一个完整的企业运营体系。
企业在进行流程管理时，需要注重不同层次流程的协调和优化，以提高整体运营效率和创造更大的价值。
业务流程管理方法论之三阶段三循环
业务流程管理方法论之三阶段三循环麻省理工学院教授迈克尔.哈默（Michael Hammer）曾说过，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
”优秀的流程应具有四个特点：RIGHT 、CHEAP 、EASY 、FAST，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量能快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）的实现流程输出。
这些特点看似简单，实则蕴含深意。
对于不同发展阶段和特点的企业来说，优秀流程都不尽相同，很难进行标准化的套用。
对于企业来说，如何构建适合自身特点的优秀流程呢？延展咨询在为多家企业提供服务的同时，总结提出了流程管理的“三阶段三循环”的方法论。
我国很多企业，尤其是装备制造型企业，都经历了从生产配套车间到全资子公司到参股子公司再到独立公司的改制过程。
在整个过程中，企业的规模不断扩大，经营模式在不断发生变化，而企业内部治理结构还不完善，管理水平仍停留在车间管理的模式，企业的流程仍是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，缺乏市场意识，应变能力差。
某集团公司旗下的A公司，原为主生产车间配套生产锻热配件产品，现独立为集团参股子公司。
在企业体制调整过程中，由于其管理水平和人的意识仍停留在车间管理模式，导致部门职责不清的情况长期存在。
在该企业中，市场部承担着催进度、入库检验、发货等职责，而在市场开拓、客户维护等方面的职责则相应的弱化，一定程度上制约了企业的发展。
在此情况下，并不是简单的调整部门职责就能解决企业当前所存在的问题，而需要从根本上改变企业50多年来形成的思维模式和思想意识，建立以“客户”和“产品”为中心的观念。
基于目前多数企业存在的现状，并致力帮助企业实现以“客户”和“产品”为中心的业务管理流程，延展咨询提出了“三阶段三循环”的流程管理模型，见图1-1。
图1-1延展咨询认为，我国很多企业，尤其是正处于改制阶段的企业，其业务流程优化更大程度是流程规范化。
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业务流程管理的三个层次
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。
这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。
有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。
具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。
其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。
通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、
生产部门之间经常发生推委事件等等。
通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。
这个阶段往往是一次重大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。
这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。
在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。