周三多《管理学》第二版课件
周三多《管理学》第二版课件完整版
创新阶段：20世纪末至今，管理理论不断创新和完善，包括知识管 理、战略管理、全球化和信息化管理等方向。
管理学派：强调科学管理，以提高生产 效率和工作效率
行为科学学派：关注人的行为ຫໍສະໝຸດ 人际关 系，强调以人为本的管理理念
人力资源管理： 如何在全球范围 内吸引和留住优 秀人才，以及如 何培养具有全球 视野的管理者。
创新管理：如何 在全球范围内推 动创新，以及如 何应对不同国家 和地区的创新挑 战。
信息技术提高了管理效率，减少了人力成本 信息技术改变了企业的组织结构，使其更加扁平化 信息技术促进了企业内部的沟通与协作，提高了决策效率 信息技术带来了新的商业模式和竞争策略，对传统企业造成了冲击
组织管理：构建高效的组织结 构和管理体系
人力资源管理：招聘、培训、 绩效管理等方面应用
市场营销管理：运用管理学理 论进行市场分析、品牌推广和 销售策略制定
案例概述：周三 多《管理学》第 二版中的管理咨 询案例，涉及企 业战略、组织结 构、人力资源管 理等方面
案例分析：从管 理学的角度，分 析案例中的问题 及其解决方案， 强调理论与实践 相结合
案例总结：总结 案例中的经验和 教训，对企业实 际管理提供借鉴 和参考
案例应用：探讨 如何将案例中的 管理理论和方法 应用到实际工作 中，提高企业管 理水平
组织结构不合理：优化组织架构，明确岗位职责和权力 员工激励不足：制定合理的薪酬制度和福利政策 沟通不畅：建立有效的沟通机制，加强内部信息交流 决策失误：加强决策前的调研和分析，提高决策的科学性和准确性
组织变革的背 景和动因
管理学(第二版)周三多PPT全套课件
4
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理的定义(续)
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资 源的过程
管理理论的形 成与发展
思考题
载体： 组织
目的： 实现既定目标
管理
职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
思考题
中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的 管理思想：
➢ 《孙子兵法》 ➢ 《周礼》 ➢ “田忌赛马”的智慧
具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理 学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003 年，第38－49页。
12
管理活动
外国管理思想
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
➢ 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承 认
➢ 横向的管理分工开始出现
➢ 具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接 为科学管理理论的产生创造了条件
15
管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
欧文的人事管理
➢ 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河， 有人因此称他为“人事管理之父”
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管理活动
古典管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的 美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理 论：
周三多《管理学》第二版课件
集体决策与个人决策
优点：群策群力 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责 任不明等
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策 （涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果 风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
执行方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的 影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远 或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩 （利）
100 70 16 （140） （50） （0）
第六章 计划与计划工作
计划：用文字和指标形式所表述的、组织以 及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件。（08名词解释） 计划工作是对决策所确定任务和目标提供一 种合理的实现方法。 内容上均包括5W1H
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天
一般环境 知利危
地
彼
行业环境
竞争对手 识长短 扬长避短
趋利避害
满足顾客
己
企业自身
顾客
目标市场
外部一般环境(天)
政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。 经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口 数量及其增长趋 势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要 指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等。 社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗 教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家 的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件第七章战略性计划与计划实施第一节第二节第三节第四节战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“ 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么——和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使命陈述核心意识形态核心价值观核心目标远大愿景10－30年宏伟、 10－30年宏伟、年宏伟大胆、大胆、冒险的目标生动逼真的描述2战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（ Values）核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Purpose）核心目标（Core Purpose）是企业存在的理由和目的，是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动它不仅描述公司的产出或目标顾客，力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、年的宏伟的 (10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description) 生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦4战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面5战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（E.Porter）美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）潜在入侵者新进入者的威胁供应商供方讨价还价能力行业竞争对手现有竞争对手买方讨价还价能力买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商7战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化8战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应9战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）企业自身辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤基本动10利润市场营服销和销务利润售战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。
管理学-周三多版本-课件
速度
中
中
高 中 中
快
高 高 低
慢
低 无 高
快
中 无 高
准确性 高 领导者 中 的涌现 士气 中
六、有效沟通障碍
1.个人因素 •选择性接受 •沟通技巧差异 2.人际因素
•沟通双方信任程度
•信息来源可靠程度 •沟通双方相似程度
3.结构因素
•地位差异 •信息传递链
•团体规模
•空间约束 4.技术因素 •语言提示 •非语言提示 •媒介有效性 •信息过量
组织决策 决策主体 个人决策 初始决策 追踪决策 战术决策 决策对象、 时限 战略决策 程序决策 是否有先例 非程序决策
决策需要解决 决策 的问题
二、决策过程 识别问题 确定决策 的标准 实施方案 给标准分 配权重 拟定方案
选择方案
分析方案
评价决策 的效果
三、决策的影响因素 •环境
•过去的决策
•决策者对风险的态度
•
•
•成本控制 •采购控制 •维护控制 •质量控制
现 有 库 存 量
订货点
安全库存水平
时间
全部成本
成 本 保存成本
最经济的 订货批量
订货成本
0
Q
订货数量
总 价 值 （％）
项目A
同期控制 当前问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
三、控制焦点
1.人员
2.财务
3.作业 4.信息 5.组织绩效
案例：摩托罗拉公司的作业控制
• 80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公
司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计 划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施， 其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。 • 从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为 99.99966％，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100 万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品 中只有40件不合格品，改进了150倍。 摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到 投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩 减到2小时。 通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其 产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。
周三多《管理学》第二版ppt课件
卓越的管理 是实现维持与创新最优组合的管理
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系
统的生存发展都是非常重要的，它们是相互
联系、不可或缺的。创新是维持基本上的发
展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为
了实现创新的成果，而创新则是为更高层次
的维持提供依托和框架。
一、(三)创新的类别和特征
从创新的规模以及创新对系统的影响程度分：
人的因素是创新抵 触力中最活跃的因 素，其原因： 个人利益 缺乏了解 评价差异 惰性 团队心理压力
三、(一)创新的过程
寻找机会。
企业的创新往往是从密切注视、系统分析社会经济组织 在运行过程中出现的不协调现象开始的。存在于外部的 不协调现象主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经 济环境的变化、文化与价值观念的转变。就系统内部来 说，这些不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈；企业 意外的成功和失败。
流程再造(BPR)的基本观念
根本目标：追求在既定组织目标与组织文化、 工艺技术和管理风格下的组织的效率
BPR是企业长期可持续发展的战略需要 BPR的根本目标是建立顾客满意的工作流程
BPR追求实现目标、技术和人的动态平衡
流程再造的基本途径
1. 2. 3. 4. 描述项目(确立项目边界) 设立远景，价值观和目标 再设计业务流程方案 对各方案进行成本 效益分析与评价， 选取合适方案 5. 制定实施方案，实施再设计 6. 通过绩效衡量来实现持续性的流程改进
制度创新的方向 制度创新的方向是不断调整和优 化企业所有者、经营者、劳动者 三者之间的关系，使各个方面的 权力和利益得到充分的体现，使 组织的各种成员的作用得到充分 的发挥。
三、创新过程及其管理
抵制创新的原因
管理学(周三多高等教育出版社)第二章道德与社会PPT课件
■道崇德是第指那些用来明辨是非的规则 或原尚则。一
道 节 ●道德在本质上是规则或原则。
德 ： ●不同的组织的道德标准可能不同。 的 道 ●同一组织在不同时期可能有着不同的 道管德标德准。 理 与 ●组织的道德标准要与社会的道德标准
◆随展阶着段阶段平上常⑥秩升遵序，守；自个己人选的择道的德道判德断准则越；来越 不受外界因素的影响，而越来越受来自个 人因素的影响；
二、个人特征：
个 因自我此强，度：自我强度高和具有控制内中在心
◆度量一个人信念强
●度量人们在多大程度上
控制中心的管人理者，其道德判 度（自我克制力）的
指标，
是自己命运的主宰。
●具有内在控制中心的
断和道德行为特更可能趋于一致 ◆自我强度越高，克
人认为他们控制着自己 的命运。更可能对其行
性，越有可能征采取道德行为。 制冲动并遵守其信念
的可能性就越大。
为后果负责。 ●具有外在控制中心的
◆自我强度高的人， 其道德判断和道德行 为更加一致。
人则认为他们的命运是 由运气或机会所决定。 不大可能对其行为后果 负责。
2-15
郑煤集团大平矿难 2004年10月20日晚，郑州煤炭工业集团大平
矿发生特大瓦斯爆炸事件，造成148人死亡， 32人受伤。 太子奶事件 2004年8月20日，北京太子奶集团旗下的三 家企业因 未能如期兑现捐赠承诺，被中国 妇女发展基金会告上法庭。太子奶集团坚 持“未得到约定回报”，而妇女基金坚持 “兑现捐赠是回报的前提。
第三节：提高员工道德修养的途径
认真挑选
（严格招聘）
确立道德准则
（表率、正式文件）
《管理学》周三多等主编+第二版+笔记(完整版)
第一单元总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义（一）外国学者的定义1、早期管理学者玛丽·帕克·福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。
2、斯蒂芬·P .罗宾斯和玛丽·库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
3、帕梅拉·S.路易斯、斯蒂芬·H.古德曼和帕特丽夏·M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。
4、沃伦·R .普伦基特和雷蒙德·F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。
而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。
（二）中国学者的定义1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
（有三层含义）2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（三）综合定义（教材）1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3、管理者：组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能（一）有关管理职能的不同观点1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。
2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
管理学周三多PPT课件
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2–8
管理的历史背景
• 工业革命
机械力代替人力 创建大量的组织机构进行管理
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2–9
图表 2–1 主要管理理论的发展
2–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
•理解组织的行为
•描述组织行为早期倡导者的贡献 •解释霍桑研究对管理领域的贡献 •详述今天的管理者如何运用行为理论
•系统观点
•描述一个采用系统观点的组织 •详述系统观点如何帮助我们理解管理
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2–10
管理的主要分支
• 科学管理 • 一般行政管理理论 • 定量方法 • 组织行为 • 系统观 • 权变理论
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2–4
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
•权变理论
•解释权变理论与早期管理理论的差别 •详述权变理论如何帮助我们理解管理
•当前的趋势和问题
•解释为什么我们需要考察管理者所面临的趋势和问题 •描述当前的趋势和管理者面临的问题
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管理学高教版周三多主编第二版第10章配套课件
组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
4
组织变革的一 般规律
变革的动因 组织变革的类型 与目标 组织变革的内容
管理组织变革
组织变革的类型和目标
组织变革的目标 ：
使组织更具 环境适应性
组织文化及其 发展
思考题
变革 目标
使管理者更具 环境适应性
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题
组织变革中的压力及其管理
压力的 ：
在动态的环境 以及 求的
压力的 因：
组织因素 个人因素
压力的 ：
理上的 应 心理上的 应 行为上的 应
，个人面对种种机 、规 性所造 的一种心理
11
组织变革的一 般规律
思考题
组织变革的类型与目标
组织变革的类型： 战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构 进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分 应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
组织 员容易
和 畅， 对其 的
重作 计和 ，
重新 思 体是 需
要根据环境的变化作进一步的改
13
组织变革的一 般规律
管理组织变革
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题
周三多_管理学_第二版
第一章、管理活动与管理理论一、管理的定义组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）载体是组织；（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。
二、管理职能、表现形式、相互关系管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。
（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。
三、管理者角色与管理者技能（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色：监督者角色，传播者角色和发言人角色。
（3）决策角色：企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。
（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。
（2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
（3）概念技能：产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。
四、外国早期管理思想（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）(5) 巴贝奇的作业研究和报酬制度 (6) 亨利·汤的收益分配制度(7) 哈尔西的奖金方案1.亚当•斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。
周三多管理学 课件
设备管理
对生产设备进行维护、保养和更新，确保设 备正常运行。
Part
05
管理学未来发展
数字业需要适应数字化转型的趋势，利用大 数据、云计算等技术提升管理效率和决策质量。
智能化决策
通过数据分析和人工智能技术，实现智能化决策，提高决策的科学 性和准确性。
人工智能在管理中的应用与影响
STEP 03
人力资源变革
STEP 02
人工智能的发展对人力资 源管理和组织结构带来变 革，需要重新思考员工的 角色和定位。
STEP 01
数据驱动决策
通过人工智能技术处理大 量数据，为决策提供科学 依据。
自动化流程
利用人工智能技术实现管 理流程的自动化，提高工 作效率。
制定方案
2
根据目标制定实现目标的
行动方案和具体措施。
制定计划
3 将行动方案和措施具体化
为可执行的计划，明确各 项任务的时间安排和资源 需求。
组织职能
组织结构设计
根据组织目标和业务特点，设计 合理的组织结构，明确各部门职 责和关系。
文化建设
培育组织的价值观和文化，增强 员工的归属感和凝聚力。
人员配置
Part
04
管理学应用与实践
企业战略管理
企业愿景与使命
明确企业的长远目标和核心价值，为企业发 展提供指引。
内部资源分析
了解企业自身的优势与劣势，优化资源配置 。
外部环境分析
识别企业面临的机遇与威胁，为战略制定提 供依据。
战略选择与实施
根据内外环境分析，选择合适的战略并付诸 实践。
组织结构设计
组织目标与职能
行政管理理论的核心思想包括
组织结构的合理设计、层级关系的明确、权力的合理分配、规章制度的制定等。这些思 想对于企业内部的组织管理具有重要的指导意义。
管理学周三多(第二版)
一、名词解释。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低。
信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。
量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
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领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。 区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。 所有的管理者都应是领导者。
指挥、带领、 引导和鼓励
被 领 导 者
追随与服从
领导权力的来源（07简答）
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是 指排除各种障碍完成任务，达到目标的能 力。
领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
大卫·麦克兰：成就需要理论
成就需要
渴望完成 困 难的事情、 获得某种高 的成功标准、 掌握 复杂的 工作以及超 过别人
依附需要
渴望结成紧
权力需要
渴望影响或 控制他人， 为他人银两 以及拥有高 于人人的职 权的权威
密的个人关
系、回避冲 突以及建立 亲切的友谊
成就需要论(大卫·麦克兰)
有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为 企业家的人 有着强烈依附需要的人，是成功的“整合 者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。 有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机 会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成 就需要可以通过任务本身得到满足，而权力 需要只能通过上升到某种具有高于他人的权 力层次才能得到满足。
（09简答）X理论
• 消极的
员工天性好逸恶劳，只要 可以，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织
和
• 积极的
Y理论
自觉勤奋，喜欢工作； 有很强的自我控制能力， 在工作中执行完成任务的 承诺 每个人不仅能够承担责任， 而且还主动寻求承担责任；
要求；
员工只要有可能就会逃避 责任，安于现状缺乏创造 性； 不喜欢工作，需要对他们 采取强制措施或惩罚办法， 迫使他们实现组织目标
释）
双因素理论
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生 满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没 有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括： 工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感， 由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展 的期望，职务上的责任感。 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素， 以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励 因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意 感。
比较及对工作态度的影响
他人 自我
0A ∕ IA =0B∕IB
积极性和努力程度保持不变 积极性和努力程度不会提高 多少 觉得不公平，要求增加报酬 或减少付出
0A ∕ IA >0B∕IB
0A ∕ IA <0B∕IB
弗鲁姆：Expectancy theory期望理论
（10论述）
激励力＝效价×期望值
领导的作用
指挥作用；协调作用；激励作用
领导者的类型： 按权力运用方式分：集权式与民主式领导者
（10填空）
按创新方式分：魅力型和变革型领导者 按思维方式分：事务型和战略型领导者
领导理论
领导特性论 领导行为论： 密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究 管理方格论 领导方式情景论（权变） 菲德勒权变理论 路径——目标理论 领导生命周期理论
图10－3 满意－不满意的观点对比
传统的观点 满意 不满意
赫茨伯格的观点 满意的缺乏 不满意的消失
满意
不满意
• 影响人行为的因素有两类： • 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司 的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因 素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好， 可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起 激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状 的作用，所以又可称为“维持因素”。 • 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工 作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于 良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望，职 务上的责任感等。激励因素处理得好，能够使人产生满 意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意 情绪，而不会导致不满。 • 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以 防止不满情绪产生。但更重要的是要利用激励因素去激 发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。
俄亥俄州立大学的研究
高关怀 低定规 高关怀 高定规 低关怀 高定规
关 怀
结论：
低关怀
低定规
定规
双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维 度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、 抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关 怀度成负相关
感召性权力、专长性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个 性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、 钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决 于个人的行为。不过具有高职位的人，其模 范行为会有一种放大的乘数效应。 专长性权力是知识的权力，是因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。
路径——目标理论
领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的 机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得 价值（即奖励），简言之，领导者应为下属指明达到目 标的途径。
领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型： ①支持型； ②参与型；③指导型；④成就导向型 2.领导方式的选择要根据两类权变因素： 下属的特点，如控制点、经验、知觉能力等 工作环境，这包括任务结构、正式权力系统和工作群体 等
第十一章
领导
领导的基本概念 领导：领导者 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。 领导的本质就是被领导者的追随与服从，它 完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于 领导者的职位与合法权力。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人 并拥有管理的制度权力的人。
领 导 者
管理方格
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.9 乡村俱乐 部型
9.9 团队 型
对 人 员 的 关 心
5.5 中庸 之道型 1.1 贫乏 型
1 2 3 4 5 6 7 8
9.1 任务型
9
对生产的关心
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境) 菲德勒的领导权变理论： 他设计了一种问卷，询问领导者对最不与 自己合作的同事(LPC)的评价。 工作任务型的领导方式：低LPC型 人际关系型的领导方式：高LPC型
赫兹伯格：
激励因素
激励－保健理论
保健因素
公司政策和行政管理 监督 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意
中 性
极不满意
双因素理论
引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大 多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满 意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所 决定的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励 因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素， 如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件 等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的 产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这 类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持 人的积极性，维持工作现状的作用。（07名词解
动机驱动行为的过程
需要 满足 紧张 消除
未满 足的 需要
紧 张
动 机
行 为
目 标
激励的概念
动机是指为达到任何目标而付出的努力。
人的行为是由动机决定的，动机则是由需要 引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进 行满足需要的活动。
激励是由动机推动的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动和加强的作用。
马斯洛的需要层次理论（08简答）
自我实现需要 尊重需要
社交需要 安全需要
生理需要
需要层次理论
在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得 到满足，那么满足最主要需要就比满足其他 需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足 后，后面的需要才显示出其激励作用。 生理和安全的需要为较低级的需要；社交需 要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需 要。高级需要主要从内部使人得到满足，低 级需要则主要从外部使人得到满足。
1 2 3
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
1 努力－绩效的联系 2 绩效－奖赏的联系 3 奖赏—个人目标的联系
斯金纳：强
化 理 rcement theory
奖励！
了 控人 行 制的 为 的行 重 ，为 复 强是 的 化由 可 物外 能 部 性 提因 高素
高
低任务 高关系
高任务 高关系
关 系 行 为
参与式
授权式
低任务
推销式
指导式
高任务 低关系 低关系
领 导 生 命 周 期 理 论
低 低
任务行为
高
成熟
较成熟
较不成熟
不成熟
第十二章
激励
激励的概念 人性假设：X理论和Y理论 激励理论 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的一般形式和实务
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。 注意：下层甚至普通员工也法定权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资 源而对其施加影响的能力。 奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确 切了解对方的真实需要。 惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而 影响他人的能力。 见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。