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某公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT 54张)
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训教材(PPT 41页)
绩效考核
1
权值因子判断表示例
序号
1 2 3 4 5 6
工作内容
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 X 4
4
3
3
2
工作2 0 X 3 2 4 3
工作3 0 1 X 1 2 2
工作4 1 2 3 X 3 3
工作5 1 0 2 1 X 2
工作6 2 1 2 1 2 X
评分值
16 12 6 12 6 8
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
大理石营销中心
集团财务管理部
大理石营销中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1）顾客怎看我们？
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
培训记录、协作与配合满意度投诉率）
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
绩效管理培训教材(PPT 38页)
如果我们对人的了解，不全面，对人的判断就会出现错误。 决定一个人未来的，不是冰山上面的部分，而是冰山下面的部 分。
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理考核培训.pptx
11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
绩效管理培训教材(PPT 42页)
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通 ，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核 人本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核 双方了解被考核人工作的不足；
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
回款额
财务部 总经理
万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
目标
95%
95%
95%
95%
95%
95%
95%
2 销售回款率
实绩
%
%
%
%
%
%
%
得分
分
分
分
分
分
分
分
子 累计回款 项 累计销售额
财务部 财务部
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
指标的类型
战略分解 流程整合要求
标准化要求 流程整合要求
因素2－项目计算方式
类 型
举例
优点
缺点
比 销售额达成率=
例 实际销售额÷计划 型 销售额×100％
◆准确性高 ◆相对客观 ◆量化程度高
◆考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考 核项目，其数据来源困难
可行性建议被采纳
统 个数： 计 1个，得2分； 型 2个，得5分；
在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值 项目
根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效 指标应控制在4~7个的范围。
因素1－关键绩效指标的确定 公司目标 部门职能 部门短板
绩效管理培训课程(PPT 62页)
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标
【培训教材】企业绩效管理培训教材PPT(121页)
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
2021/6/10
19 19
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
关键业绩的关注和员工行为的引导；
2021/6/10
33
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；
而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
2021/6/10
11 11
1.2 绩效考评与绩效管理
➢ 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效。
➢ 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
容易导致短期效益
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
2021/6/10
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10 10
➢ 实际收益&预期收益
某公司绩效管理培训教材课件
绩效管理的持续改进与发展
定期评估与调整
定期对绩效管理体系进行评估和调整，确保 其适应公司战略和发展需求。
引入先进理念和方法
关注业界先进的绩效管理理念和方法，不断 引入和创新。
建立学习型组织
鼓励员工持续学习和自我发展，构建学习型 组织文化。
强化企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛 围，提升员工的工作满意度和归属感。
绩效改进的方法与措施
制定改进计划
明确改进目标和计划，制定 具体的行动计划，包括改进
措施、时间表和责任人。
1
培训与发展
针对员工的能力短板，提供 培训和发展机会，提高员工
的工作技能和能力。
优化流程与制度
对工作流程和制度进行优化， 减少不必要的环节和瓶颈， 提高工作效率。
激励与考核
建立激励和考核机制，鼓励 员工积极投入工作，提高工 作积极性和主动性。
及时性
在考核周期结束后，及时将考核结果反馈给 员工，避免拖延和不必要的猜测。
建设性
关注员工的未来发展，提出具体的建议和改 进措施，帮助员工提升绩效。
具体性
对员工的优点和不足进行具体、客观的评价， 避免笼统和模糊。
双向沟通
鼓励员工参与绩效反馈过程，对评价结果进 行双向沟通和讨论。
PART 05
绩效结果的应用与改进
部门之间的协作和沟通。
03
绩效评估与激励
该高管对高管团队的绩效进行评估和考核，并根据考核结果进行奖惩和
激励措施，鼓励高管团队创新和发展。同时该高管也注重员工激励和福
利制度建设，提高员工的工作积极性和满意度。
END
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管理知识-某公司内训课件：绩效管理 精品
展
才
... 赢得核心
竞争优势
2021/3/5
1.2 人力资源部门职能和角色的转变
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2021/3/5
企业人力资源管理责任承担图
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建 设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
•缺乏互动发展/满意 度氛围
•明哲保身 •自我意识
绩效管理
•缺乏绩效文化牵引 •缺乏绩效目标/指标合理设置 •缺乏整体绩效管理体系规划
•目标分解/落实不到位 •缺乏目标/计划互动参与 •缺乏信息的采集与反馈 •缺乏有效绩效结果管理
三、绩效管理概述 四、绩效管理基本程序 五、绩效管理系统的有效运行
2021/3/5
2021/3/5
1、思考人力资源管理的起点
1.1 核心竞争力 1.2 人力资源部门职能和角色的转变
6
人力资源系统
• 工作分析（岗位职责、任职资格、重要性等指标） • 人事测量（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等） • 选拔与招聘（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等） • 绩效考核（认同、指标、量化、沟通、结果应用等） • 薪酬设计（岗位重要性、员工素质、市场调查等） • 培训开发（需求调查、过程推进、效果评估等） • 职业生涯规划（专长、兴趣、职业机会等）
• 是一个过程，也即实现质量、成本、交期等一系列 流程、制度运行的程度和控制程度。
2021/3/5
核心竞争力的两个重要因素
➢ 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值 时，竞争优势才能体现出来。
某公司绩效管理培训教材(PPT 110页)
目标任务：余额50万元 实际完成：余额30万元
[第4个月]
权重：8分
该项考核得分公式：
得分=
=11.2分
次项考核分已奖励3.2分
47
[举例] 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额10万元
实际完成：-10万元(多收了10 万客户的定金) 权重：8分
[第5个月]
该项考核得分公式：
得分= 24分
权 重
计算方式
信息 来源
考核目的
销售计 划完成 每月
率
100%
1.销售回 款完成率 =实际回 款金额/ 计划回款 金额 权重 50%
15 分
W=X*50%+Y
*50%
X为销售 回款完成 率，Y为销 售应收款 完成率，W
财 部 录
务 记
1.保证完成销售回 款任务 2.保证一定的期货 合同执行率
为销售计
25分
92%<=Y 40分 89%<=Y<92% 36分 86%<=Y<89% 28分 85%<=Y<86 % 25分 82%<=Y<85% 22分 79%<=Y<82% 20分 Y<79% 0分
信息 来源
考核目的
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理
库存
41
特点:
通过对应区域直接找出结果的分值； 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。
后续沙龙研讨 学以致用531计划
3
绩效管理为什么做不好4源自许多企业存在这样的症状：经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想 短时间内培养人才,却苦于找不到方法； 有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以 坚持到底； 过分强调绩效管理手段,忽视考核目的; 绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏 没有好的快乐和坏的痛苦; 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要10年才完成……
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绩效考核强制打分分布，定义
打分 5 4.5 4
3.75 3.5 3.25 3 2.5
定义 杰出 持续一贯地超出期望 超出期望 部分超出期望 符合期望 需要提高 需要改进 不合格
分布
分布
<=20% <=35%
70%
50%
<= 10%
>=15%
绩效考核系统
绩效考核系统
绩效考核第二部分： 价值观定义和考核办法
客户第一
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏
和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌
，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都
会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都 不应该做出那些行为
目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职 业素养 价值观考核 比重：
业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格
考核规则
季度考核 价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然
后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机 会进阶；体现了更高的一个要求和优先级 打分规则： 每一条若只做到部分，可以评0.5分 如要扣分，需对员工有事例当面说明 0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事 例 如果对评分不确定，请走1 1 的原则
话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。
以周均电话质量得分季度中心排名为准
1）当季周均质量排名在前5%
――4.5分/5分
2）当季周均质量排名在前20% ――4分；
3）当季周均质量排名在前35% 3.75分
4）当季周均质量排名达到前85% ――3.5分
5）当季周均质量排名在后15% ――3.25分（8590%区段）
权重 30%
10%
15% 15% 10%
服务规范执行情况（含小记规范，转 交规范，回访规范等）
4
综合表现
日常工作表现
对网站、产品、流程的改进、优化建 议的提交情况
20%
综合表现：如过程指标无明显异常、 投诉、表扬情况等
举例
业绩考核各项衡量指标的说明： 质量： 1、由品控对电话质量进行评分
2、根据电话服务质量标准，品控通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电
客户第一
客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等
本条从1分到5分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求，到 明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的需 要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一 逻辑思路向员工提出的要求
5分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出
绩效管理流程
目标设定 自我评价 经理评估 审核-汇总提交审批 反馈-面谈
举例
序号 1
2 3
目标 质量
效率 业务能力考核
衡量指标 品控评分
评分标准 品控质量评分（普座排名）
客户满意度
满意度三项（普座排名）平均，重点 参考满意率数据
日均完结量 日均呼入量
中心普座排名 中心普座排名
每月考试，专题考试
中心排名
价值观考核注意点
价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域
经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的
4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公 司都满意
关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情 况下，应满足客户要求
如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和影 响获得客户的理解
客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。
客户第一
发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保 证客户的良好感受
在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不 清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源
在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解 决，不能借故推托，要有主人翁的意识
客户第一
价值观只有符合不符合，没有好与不好
客户第一
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为
客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最
终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然
客户第一
2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客
户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求 放在心上，抱怨或表现脆弱
客户第一
3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受
6）当季周均质量排名后10%
3分（90%后区段）
7）当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分
价值观评分标准
24（含）分以上为一贯持续超出期望（4.5） 20 （含） －24分，超出期望（4） 18 （含） －20分，部分超出期望（3.75） 15 （含） －18分，满足期望（3.5） 12 （含） －15分，需要提高（3.25） 8.5 （含） －12分，需要改进（3） 8.5分以下，不可接受（2.5），书面警告，限期改进 如某一项为0分，书面警告，限期改进
阿里巴巴绩效管理
2012年11月
绩效管理目的
公司经营成果
绩效管理 (,)
确保企业资源和全体员工的工作全 部贡献给企业目标的过程。确保企 业的目标得以贯彻实施。
绩效管理体系
工作 记录表
年度季度 工作计划
全面预算 体系 专项满意 度调查表
薪酬制度
培训体系
阿里巴巴绩效考核组成
绩效考核分为两部分： 业绩考核：