管理学原理与实务09第九章 激励

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思考？
3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不 行？
▪ 不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对 驴就不起激励作用了。
▪ 同样，激励别人应该实现诺言——在被管 理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完 成的好的给予奖励，而对于不能完成任务 的给予惩罚）。
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分析：
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▪ 假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。A 靶子很容易击中，只有一 步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远 一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶 子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少 有人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。 最后，如果击中E靶子，报酬是320元，但几乎没 有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？
• 那到底人们的需要有那些呢？如何提高激 励的效果？一些经典的激励理论给出了答 案。
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本讲教学内容
第二节 经典激励理论及其启示
▪ 一、马斯洛的需要层次理论
▪ 二、麦克莱兰的三种需要理论
▪ 三、赫茨伯格的双因素理论
▪ 四、弗鲁姆的期望理论
▪ 五、亚当斯的公平理论
▪ 六、斯金纳的强化理论
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▪ 奖励的目的就在于让别人知道他的行为 是你所需要的；
▪ 惩罚的目的就在于让别人知道他的行为 不是你所需要的。
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▪ 心理学研究表明：
需要激发动机，动机引发行为。
管理者要想让下属产生组织所需要的行 为，就必须激发下属的动机，而要想激发 动机，就必须找到下属的需要。当找准了 员工的需要并让员工清楚地知道满足需要 的条件时，员工就会为了满足自己的需要 而付出努力。
3. 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望， 也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。 (选A、B)
▪ 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞 争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。
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（二）对管理实践的启示
▪ 高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战 性的工作或满足他的工作需要来进行激励。
▪ 激励能激发员工的积极性，提高员工的 工作效率，从而就能提高企业的绩效。
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▪ 人总是具有两面性的，一是主观能动性， 也就是人们能够自觉主动的去做他感兴趣 的事情；二是惰性。
▪ 一个人，不可能在任何时候都能对工作保 持高度的热情，惰性是人性很难自我克制 的一面。因此，通过激励（包括内在和外 在的），可以克制惰性，提高积极性。
▪ 高成就需要者对于自己感到成败机会各半 的工作，也就是成功可能性在50%的时候， 表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中 体验成功的喜悦与满足。（刚才选C）
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2. 权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他 人影响和控制的需要。
▪ 具有高权力需要的人热衷于“承担责任”， 努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性 和重视地位或自由的工作环境。（选D、E）
了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不 着。 （类似于在狗额头上挂根骨头让狗 赛跑）
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•第一种方式与第二种方 式有什么不同？ •哪一种方式能运用于人 身上？为什么？
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分析：
▪ 第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于 人，是万万不能用的。也许在一开始不知 情的情况下，人们会听从，但一旦知道了 真相或次数多了，也就发挥不了作用。
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2. 激励因素（内在因素）
▪ 与工作本身相关的满足了就会给员工带来满 意感。如：工作成就感、工作挑战性、工作 中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个 人成材与晋升的机会等。
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（二）激励的简单模式
诱因： 外部刺激
内驱力： 需要
心理紧张 动机产生
实现目标 的行为
目标实现 需要满足
反馈
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三、激励的作用
▪ 美国专家调查研究表明：在没有激励的 情况下，人们的潜力一般只能发挥出 20%——30%；而一旦有了激励，人们 的潜力就能发挥出75%——90%。
▪ 驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种 需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能 得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴 的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉 磨的工具。
▪ 同样的道理，首先要知道并抓住员工的需
要，并让他知道在他完成组织所规定的任
务后这种需要能得到满足；而且，在他真
正完成任务之后能满足他的这种需求，那
▪ 第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着 胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是 我们要借鉴的管理方法。
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思考？
1）能不能在驴前面吊一根骨头？
▪ 不能，因为驴不需要这个。因此，要想 让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃什 么（也就是需要什么）？
▪ 同样，要想激励别人，首先应该找到别 人的需要。就像小游戏中老师问大家想 不想要小奖品一样，就是在找大家的需 要。找到了需要就可以用它来进行外部 刺激。
▪ 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理 者。
▪ 对于权力需要者，可以通过职位的晋升和授 权来进行激励。
▪ 对于归属需要者，可以通过给予尊重和认可、 营造一种良好的人际氛围来激励。
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三、赫茨伯格的双因素论
（一）理论内涵 美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20
世纪50年代提出了著名的双因素论，将员 工的需要归结为保健因素和激励因素两类， 因此又被称作பைடு நூலகம்励——保健理论。 ▪ 赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意； 而不满意的对立面是没有不满意。
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满意
论功行赏，让 员工对前途充 满期待
没有不满意 也没有满意
改变薪资待遇、 工作条件、制 度政策
不满意
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有满足感，能激 发工作积极性。
没有不满意，也 没有满足感，能 维持原有的工作 状态，但不能激 发工作积极性。
工作没有积极性， 甚至会怨声载道， 消极怠工。
受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。
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▪ 3）社交需要：人们希望与人交往、避免孤 独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、 工作归属感等。
▪ 4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两 方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成 就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人 的承认。
▪ 5）自我实现需要：能最大限度地发挥潜能， 实现自我价值和抱负的欲望。
▪ 行为：有什么样的动机，就会产生什么样 的行为，行为是激励的目的。比如，小游 戏中，同学们为了得到小奖品，在动机的 驱使下就产生了站起来的行为。
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二、激励的基本步骤与模式
【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式： ▪ 一是蒙上它的眼睛，牵着它转几圈，然
后驴就自己一直在 转； ▪ 二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为
▪ 激励的核心作用就在于调动人的积极性。
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重点内容回顾
▪ 什么是激励？ ▪ 激励的核心作用？ ▪ 激励的基本步骤？
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• 前面讲过，激励的第一步，就是分析被管 理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要 到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要， 才能通过满足需要来奖励人，通过需要落 空来惩罚人。
▪ 4、虽然不存在完全获得满足的需要，但已 获得基本满足的需要不再具有激励作用。
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自我实现 需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
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（二）对管理实践的启示——找准需要，“一 把钥匙开一把锁” 。
（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多 样性。同一个人不同时期的需要不同，不同 的员工需要各不相同。在科学分析的基础上， 找出受时代、环境及个人条件差异影响的主 要需要，然后有针对性的激励。 （2）努力将本组织的管理手段、管理条件同 被管理者的各层次需要联系起来，不失时机 地、最大限度地满足被管理者的需要。
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二、麦克莱兰的三种需要理论
（一）理论内涵 美国著名心理学家大卫·麦克莱兰将人的
需要归纳为三大类：成就需要、权力需要和 归属需要，从而形成了三种需要理论。
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1. 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成 功的需要。
▪ 高成就需要者追求的是个人的成就感而不 是成功之后所带来的奖励。
【体验式培训】——动机练习
动机——“发自内心的，而非来源 于外在的做某事的想法”。
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讨论三：
为什么小奖品能让你再次站起来，你站 起来的目的是什么？
▪ 因为大家想得到小奖品（大家已经具有站 起来的动机——需要小奖品），所以小奖 品在这时就成为促使大家站起来的外在因 素，在这个外在因素的刺激下，大家在没 有外力的作用下站起来了。
这种需要就成为激励员工完成任务的工具
了。
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（一）激励的基本步骤
激励他人的典型步骤就是：找到别人的 需要，然后在他完成组织所需要的行为之后 满足他的需求。具体分为三步： • 第一步，分析被管理者的需要； • 第二步，用被管理者的需要激发其动机并 引发其产生组织所需要的行为； • 第三步，对符合组织需要的行为者满足其 需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者 不满足其需要（惩罚）。
第九章 激励
本章重点：
▪激励的基本过程及如何提高激励效 果； ▪六大经典激励理论的内涵及其对管 理实践的启示。
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本讲教学内容及重点
第一节 激励的基本模式 ▪ 一、激励的内涵 ▪ 二、激励的基本步骤与模式 ▪ 三、激励的作用
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第一节 激励的基本模式
一、激励的内涵
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思考？
2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？ ▪ 不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活
会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此， 知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还要让它清 楚地知道干完活就能吃到胡萝卜（把胡萝卜 挂在驴的额头前就是这个目的）。 ▪ 同样，在找到别人的需要之后还应该让他清 楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就 会得到满足（就像小游戏中老师告诉大家站 起来就能得到小奖品），这样，他干起活来 就有动力了。
▪ 需要：人们对一定客观事物或某种目标的渴求或 期望。在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产 生了未被满足的需要——想得到小奖品——但在 没站起来的情况下就无法满足。
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▪ 动机：一种推动人从事某项活动的心理动 力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。 在小游戏中，同学们因为想获得小奖品， 就会朝着满足这一需要的方向前进，产生 站起来的动机。
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讨论四：
▪ 什么是激励？ 激励就是设法让人们发自内心地去做某
件事（而不是来自于外界的压力或盲从）。
管理学语言：管理者运用各种管理手段， 引起被管理者的某种需要从而激发其动机， 促使其产生组织所需要的行为的一个过程。
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激励的四要素
▪ 外部刺激：在激励过程中，管理者为实现组织目 标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形 成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外 部刺激（物）。教师通过告诉大家“站起来的人 能得到一个小奖品”来刺激大家产生想获得小奖 品的需要。
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▪ 2、以上五个层次的需要呈金字塔形从低到 高逐级排列，生理和安全需要属于较低级 需要，社交、尊重和自我实现需要则属于 较高级的需要。
▪ 3、不同层次的需要可同时并存，其中总有 一种需要占主导、支配地位，人的行为主 要受这种需要的驱使。而且，只有低一层 次需要得到基本满足之后，较高层次需要 才成为主导需要。
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1. 保健因素（外在因素）
▪ 和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就 会导致员工工作不满意。如：管理政策与制 度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、 职务、地位、工作安全等。
▪ 当人们得不到这些方面满足时，人们感到不 满意，从而影响工作；但当人们得到这些方 面满足时，只是消除了不满，却不会调动人 们的工作积极性，即没有明显的激励作用。
学习提示：内涵与其启示是重点
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一、马斯洛的需要层次论
（一）理论内涵 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年
提出的“需要层次论”， 1、假设每个人都有由低到高五个层次的需求： ▪ 1）生理需要：维持人类自身生命的基本需
求如衣、食、住、行、性等。 ▪ 2）安全需要：人们保护自己现在和将来免