第四章决策详解
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第四章_决策
例2：假定某冲印服务公司冲印每张照片的收费是0.1美元，如果公司的固定成本是每年27000美元，冲印每张照片的可变成本是0.04美元，则该公司的盈亏平衡点是多少？公司要实现年利润90000美元，要冲印多少照片？
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
第四章决策
1。确定型决策方法
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
第四章 决策职能
第四章决策职能§1决策概念至于决策的定义，不同的学者看法不同。
一种简单的定义是。
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰,1996）。
一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第四节）；第三，决策的目的是解决问题或／和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
§2 决策的类型（一）长期决策与短期决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
（二）战略决策、战术决策与业务决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。
战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
第四章 管理决策(教材)
第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。
二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。
管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。
决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。
但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。
第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。
目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。
因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。
行政管理 第四章 行政决策
行政管理第四章行政决策第四章行政决策4.1 决策与行政决策4.2 现代行政决策基本原则4.3 现代行政决策过程4.4 现代行政决策方法4.5 提高行政决策的正确性第一节决策与行政决策一、行政决策概述（一）行政决策的含义所谓决策，是指人们在社会实践基础上，根据事物发展趋势和规律，在决策主体意志因素的参与下进行的选择未来行动方案的活动。
决策有以下特点：①针对性。
②目标性。
③实施性。
④选择性。
⑤预测性。
行政决策是决策的一种，是指国家各级行政机关为履行行政职能，在其管辖权限范围内做出处理国家公共事务的决定。
它是国家行政机关管理过程中最重要也是最基本的工作。
（二）行政决策特点：1、决策主体上的特性。
行政决策是处理国家公共事务时作出的决策，因此，只有具有法定行政权力的组织和个人才能成为行政决策的主体，他们在宪法和有关法律法规规定的职权范围内进行决策。
此外，有些虽不是国家行政机关，但依照宪法、法律法规或经授权的国家机关和社会组织，也可成为行政决策的主体。
除具有一般决策的特性外，还有以下2、决策所代表的利益和依据上的特性。
进行决策时，必须依据国家宪法、法律、法规，只有严格以法办事，才能代表国家和人民的整体利益，决策才会有权威性和普遍约束力。
3、决策功能上的特性。
系统论原理告诉我们，社会是一个大系统，政府只是这个大系统中的一个子系统，因此，行政决策所产生的行动会牵涉到社会的各个方面，产生广泛的影响。
4、决策内容和约束范围上的特性。
由于行政决策的内容涉及整个国家和社会范围内的一切公共事务；同时，行政决策以国家权力为后盾，凡是在行政管辖范围内的一切机关单位、团体、个人，包括政府机关内部成员，都要受行政决策的约束。
（三）行政决策的分类1、依行政决策主体地位不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策。
2、依行政决策客体范围大小的不同，可分为宏观决策和微观决策。
3、依决策内容的性质不同，可分为常规性决策和非常规性决策。
4、依决策条件和可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
04第四章决策
典型的风险型决策，直接应用损益期望值法 决策。
解：计算各方案的损益期望值：
E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15） ×0.2=15万元
E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元
E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元
方案A1损益期望值最大，因此，大批生 产（A1）方案满意方案。
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3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。
后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值， 从中选出最小值对应的方案为入选方案。
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步骤： （1）找出各状态下最大损益期望值； （2）计算各状态下不同方案的后悔值； （3）找出每一方案所对应的最大后悔值； （4）从第三步结果中找出最小值，对应方
案入选。
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B企业的可 B1 能反应
（4）科学性--决策要通过科学的分析判断、 评价进行选优。
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二、决策的类型
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1．按决策活动的层次划分
战略决策——确定组织方针、组织机构的调 整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉 及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）
《运筹学》第四章决策分析介绍
41
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
第四章__序贯决策
这种局中人先动得益大于后行得益的情况，叫做先
动优势。
请比较：
女 足球
◆ （2，1）
足球 男●
●
芭蕾 × ◆ （0，0）
芭蕾 × 女 足球 × ◆ （-1，-1） ●
芭蕾
◆（1，2）
先动优势
当男方先动时，男方得2，女方得1，但当 女方先动时，男方得1，女方得2。
“先下手为强”
男
●
足球×
女●
足球
假设垄断企业的老板交给你这样的策略： {对抗，容忍}，你明白应该如何行动吗？
策略就是一个完整的行动计划，使得你可 以把它交给另外一个人，让他知道如何代 表你去执行这个策略。
什么是计划：“如果对手选A，我将采取行 动X，如果…，我将采取行动…。”
行动与策略
在同时决策博弈中，行动就是策略。 但在序贯决策博弈中，行动是指每一个决
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:12:43 01:12:4 301:12 1/13/2 021 1:12:43 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1301: 12:4301 :12Jan- 2113-Jan-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:12: 4301:1 2:4301: 12Wedn esday, January 13, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 321.1.1 301:12: 4301:1 2:43Jan uary 13, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 13日上 午1时1 2分21. 1.1321. 1.13
第四章 序贯决策博弈
序贯决策博弈：局中人做出策略选 择时知道对手的策略选择。
第四章 决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心
将饮料溅到了你的西服上，当你向餐
厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元
让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：
• A. 非程序化决策
• B. 程序化决策
• C. 不确定型决策
• D. 风险型决策
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
战 略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决 策
非程序 性决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
思考： 是否只有当大家意见都一致时终止决策？ 为什么？
有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：
• A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 • B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导 致的。 • C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 • D 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫 伯特 ·西蒙提出“有限理性”的原 则。即我们所说的“满意原则”，而 不是“最优原则”。
第四章
决
策
Decision
导入案例：老农骑驴
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母 亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而 让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。 两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人 放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。 农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起 骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们 两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？
管理学第四章-决策概述
决策的任务还包括 调整和优化组织管 理体系。企业复杂 的业务需要复杂的 决策系统来保证有 效的管理。
组织内部
五、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 决策要达到最优必须满足以下条件： 1. 容易获得与决策有关的全部信息。 2. 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出
所有可能的方案。 3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。 现实中，实现最优决策的条件往往得不到满足。
同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到 的可行方案而中止该阶段的继续进行。
在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与 创新方法的适度结合。
一、决策的过程
（五）评价、选择方案 决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案： ✓ 首先，行动方案的可行性。 ✓ 其次, 行动方案的有效性和满意程度。 ✓ 最后，行动方案在组织中产生的结果。
机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将
围绕所识别的问题展开。 （二）诊断原因
寓言故事：袋鼠与笼子
一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了， 于是开会讨论，一致认为笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现 袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
总之，决策是指为实现一定的目标， 在多个备选方案中选择一个方案的 分析判断过程。
➢ 决策的主体是管理者。 ➢ 决策的本质是一个过程。 ➢ 决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的要素
决策要素可以分为有形要素和无形要素，主要包 括：
二、决策的要素
二、决策的要素
三、决策与计划
决策与计划是两个既相互联系，又相互区别的概念。
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
管理学 第四章 管理决策
⒌决策是一个分析判断过程
决策有一定的程序和规则,但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响. 对同一个问题不同的人有不同的决策结果, 对同一个问题不同的人有不同的决策结果, 是正常的现象. 是正常的现象. 管理者要作出科学的决策,就必须不断提高自 己的决策能力.
6,决策是管理者从事管理工 作的基础
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 充分发挥积极性,创造性和丰富的想象力
⒋分析评价各行动方案
首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则; 按决策准则对各个方案进行评价打分; 然后根据组织的大政方针和所掌握的资 源来分析每一个方案; 比较各方案利弊; 综合评价,提出候选方案.
二,行为决策理论
1.假设:有限理性 2.目标:满意方案 3.重视个人因素对决策的影响 4.主要内容:P244 4. P244
三,科学决策理论
(一)实际工作中存在的问题: 在实际工作中,人们通常采用的决策方法是基于 个人信息的个人决策. 基于个人信息的个人决策的特点是:决策速度快, 责任清楚,依赖个人信息. 在组织创业初期,基于个人信息的个人决策具有 较大的优势,但随着组织的发展和外部环境的变 化,组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新 问题,面对这些新问题,若仍采用基于个人信息 的个人决策方式,就会产生比较多的决策失误.
第一节 决策概述
一,决策的含义与重要性 1,含义:指为了达到一定的目标,从两个以上的 可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.
2,决策的重要性
决策是管理者从事管理工作的基础, 在管理过程中,管理者会面临各种各样 的问题,它们都需要管理者予以解决. 在实际管理工作中,最大的失误来自 于决策的错误,因此,掌握科学决策的 理论与方法是提高管理效率与效益的基 础.
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中的角色许下承诺。 （4）群体决策的效果受群体大小的影响。
群体决策的效果与效率： 有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。
个人决策的特点：受领导个人自身的性格、学识、能力、
经验、魄力等的制约。
群体决策指两个或者两个以上的人组成的决策集体所做 出的决策。 群体决策的特点： （1）每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它 的意见。 （2）每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。
（3）每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案
重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。（组织结 构调整、人事调整、生产安排等）
业务决策：日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，
合理组织业务活动进程所做出的决策，具有琐细性、日常
性、短期性特点。如每日产量、日常安排、机械设备的故 障、产品设计的选择等。
2、个人决策与群体决策（按决策的主体） 个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时， 由最高首长最后做出决定的一种决策形式。决策迅速、责 任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。
（二）决策的类型
1、战略决策、管理决策与业务决策（决策的重要程度）
战略决策：关系企业或组织未来发展方向与远景的全局 性、长远性的施政方针方面的决策。（经营方向、新产品 开发、企业上市、开拓海外市场、企业并购等）
管理决策：指对企业的人力、资金、物资等资源进行合
理配置的一种决策。执行战略决策过程的具体战术决策。
动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动过程，是一
个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智
力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，
可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取 得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1： 6的经济效果。
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大 落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最 著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活 的标本。 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具 有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的 创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业 家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又 是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网 游新锐，身家数百亿的企业家。
凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大量航班“轰炸”一个城市。
自从1971年Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司 诞生以来，年收入为12亿美元。
Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。
导入案例2——史玉柱与巨人大厦
决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否
能弥补效率的损失。
注意防范群体决策中的特殊行为： （1）从众现象：在群体决策中，群体中的成员会面临 群体压力：如果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立 与嘲笑，丧失归属感，心理紧张。
（2）风险转移：责任分摊假说；领导者的作用；盲目
自信与乐观。 群体决策的几个技巧：（1）知识结构上的互补（2）性 格、气质和决策风格上的互补（3）年龄、性别、所处阶层 的合理分布（4）决策群体的人数（5）坚持民主集中制
一、决策的概念和类型
（一）决策的概念
狭义：人们为了达到一定目标，在充分掌握信息和对有
关情况进行全面深刻的分析基础上，用科学的方法拟定并
评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义：决策不仅是拟定和选择方案的过程，还包括在作 出选择之后的决策执行以及执行之后的效果评价。
简单地说，决策就是人们为了实现一定的目标而制定行
导入案例3——美国福特公司
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年 代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、 经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青 年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底 这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足 了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便 宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了 一个令青年人遐想的名字--"野马"。1964年4月纽约世界博览会期间，" 野马"正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论， 掀起了一股"野马"热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆" 野马"，创下全美汽车制造业的最高纪录。"野马"的问世和巨大成功显 示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并 荣任福特公司总裁。
思 考
这三个案例探讨的是关于管理的哪方
面的问题？对我们有什么启发？
回答：
1、决策对于企业的重要意义和地位
2、启发
成功的决策推动企业进一步走向成功—— Southwest Airlines 案例、福特公司。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”— — 巨人集团的倒掉。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
第四章 决 策
主要内容
1 2 3 4
决策概述
决策过程
决策影响因素 决策方法
导入案例1——美国西南航空公司
赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞 机机舱前部的壁橱去掉。目的是所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化 设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有： 不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机 化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌……
群体决策的效果与效率： 有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。
个人决策的特点：受领导个人自身的性格、学识、能力、
经验、魄力等的制约。
群体决策指两个或者两个以上的人组成的决策集体所做 出的决策。 群体决策的特点： （1）每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它 的意见。 （2）每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。
（3）每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案
重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。（组织结 构调整、人事调整、生产安排等）
业务决策：日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，
合理组织业务活动进程所做出的决策，具有琐细性、日常
性、短期性特点。如每日产量、日常安排、机械设备的故 障、产品设计的选择等。
2、个人决策与群体决策（按决策的主体） 个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时， 由最高首长最后做出决定的一种决策形式。决策迅速、责 任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。
（二）决策的类型
1、战略决策、管理决策与业务决策（决策的重要程度）
战略决策：关系企业或组织未来发展方向与远景的全局 性、长远性的施政方针方面的决策。（经营方向、新产品 开发、企业上市、开拓海外市场、企业并购等）
管理决策：指对企业的人力、资金、物资等资源进行合
理配置的一种决策。执行战略决策过程的具体战术决策。
动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动过程，是一
个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智
力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，
可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取 得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1： 6的经济效果。
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大 落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最 著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活 的标本。 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具 有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的 创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业 家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又 是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网 游新锐，身家数百亿的企业家。
凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大量航班“轰炸”一个城市。
自从1971年Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司 诞生以来，年收入为12亿美元。
Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。
导入案例2——史玉柱与巨人大厦
决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否
能弥补效率的损失。
注意防范群体决策中的特殊行为： （1）从众现象：在群体决策中，群体中的成员会面临 群体压力：如果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立 与嘲笑，丧失归属感，心理紧张。
（2）风险转移：责任分摊假说；领导者的作用；盲目
自信与乐观。 群体决策的几个技巧：（1）知识结构上的互补（2）性 格、气质和决策风格上的互补（3）年龄、性别、所处阶层 的合理分布（4）决策群体的人数（5）坚持民主集中制
一、决策的概念和类型
（一）决策的概念
狭义：人们为了达到一定目标，在充分掌握信息和对有
关情况进行全面深刻的分析基础上，用科学的方法拟定并
评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义：决策不仅是拟定和选择方案的过程，还包括在作 出选择之后的决策执行以及执行之后的效果评价。
简单地说，决策就是人们为了实现一定的目标而制定行
导入案例3——美国福特公司
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年 代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、 经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青 年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底 这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足 了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便 宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了 一个令青年人遐想的名字--"野马"。1964年4月纽约世界博览会期间，" 野马"正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论， 掀起了一股"野马"热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆" 野马"，创下全美汽车制造业的最高纪录。"野马"的问世和巨大成功显 示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并 荣任福特公司总裁。
思 考
这三个案例探讨的是关于管理的哪方
面的问题？对我们有什么启发？
回答：
1、决策对于企业的重要意义和地位
2、启发
成功的决策推动企业进一步走向成功—— Southwest Airlines 案例、福特公司。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”— — 巨人集团的倒掉。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
第四章 决 策
主要内容
1 2 3 4
决策概述
决策过程
决策影响因素 决策方法
导入案例1——美国西南航空公司
赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞 机机舱前部的壁橱去掉。目的是所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化 设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有： 不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机 化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌……