合同管理实务6合同履约管理

月结算、完 工结算
工程项目实施阶段
3 投资目标控制及管理
（2） 工程投资控制流程p212~214 （3） 投资目标关键控制点 p213~216 （4）不同采购模式下的投资控制
DBB项目采购模式
投资控制的目标比较明确，但工程项目要经过规 划、设计、施工之后才移交给业主，业主前期投入大， 管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
D＋B项目采购模式
承包商的权限较大，有可能会利用变更，造成 工程投资的增加，因此必须加强工程变更的管理。但设 计施工的一体化，避免了设计和施工的矛盾，在设计上 可及早考虑可施工性，有经验的承包商还可能对项目进 行结构设计和施工的系统优化，从这个角度来看，工程 投资可以得到较好的控制。
3 投资目标控制及管理
1.进度计划的审批
（5）工程延期处理 • 工程师对工程延期处理的原则是： • 工程延期申请的期限及资料提供应符合合同规定； • 影响延期事件具有连续性时，工程师应先批准临时 延期，便于承包单位调整进度计划，收到承包单位 正式延期申请报告后，再批准最终延期； • 延期评估应主要从以下方面进行评定：承包方提交 的申请资料必须真实、齐全，满足评审需要；申请 延期的合同依据必须准确；申请延期的理由必须正 确与充分；申请延期天数的计算原则与方法应恰当。
找出偏差
分析原因
制定措施
实施纠偏
比较成果
收集情况
评定成效
实际成效
合同被动控制流程
（3）合同控制的日常工作
1) 参与落实计划。 2) 协调各方关系。 3) 指导合同工作。 4) 参与其他项目控制工作。 5) 合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。 6) 负责工程变更管理。 7) 负责工程索赔管理。 9) 争议处理。
CM
3 投资目标控制及管理
（1） 工程投资控制目标
设备招标 施工招标
初步可行 性研究
项目建议 书
可行性研 究
初步设计
技术设 计
施工图设 计
招标
项目实施
竣工验 收
投资估算
设计总 概 算
修正总 概 算
施工图 概 算
合同价 设备合同
结算价
竣工 决算
实现投 资控制
设计合同
建筑安装合同 工程前期 工程设计阶段
招标投标
（2）工程进度控制流程
合同的进度要求
承包方提交总的年、季、月进度计划
监理/业主审批 同意 监理制定进度控制方案
不同意或提 出调整意见
承包方调整计划
业主审批
承包方采取调整措施
监理监督计划的实施
签发《监理通知单》
一般滞后
实际与计划比较 严重滞后 监理与业主商定要求承 包方调整计划
无偏差
承包方调整计划
施工可全面展开 现场准备开始 罐安装管段预制开 始
（4）CM项目采购模式
扩初设计 方案设计 施工图设计
MC招标
分包招投标
施工
时间
CM模式的项目开展顺序
2 质量目标控制及管理
（1） 工程质量控制目标及流程p203~205 （2） 质量目标关键控制点 ①施工组织设计（施工方案）审核 为保证工程质量，施工组织设计在实施前须得到 工程师的确认。 工程师对施工组织设计的审核应侧重：是否经承 包商上级技术管理部门审批，技术负责人有无签字；施 工方案是否切实可行（结合工程特点和工地环境）、安 全可靠；主要的技术措施是否符合规范的要求，是否齐 全等。 ②承包方现场管理体系的审核 工程师审核时，应注意：承包方现场质量管理体系 必须经上级技术管理部门审核同意后方可报审；现场质 量管理体系要贯彻“横向到边、纵向到底”原则；管理 人员、特种作业人员数量应符合工程进度计划安排要求 等，
1.进度计划的审批
• •
（2）开工审核 开工审核的重点是：施工许可证已获政府 主管部门批准；施工场地能满足工程进度 的需要；施工组织设计已获得批准；承包 单位现场管理人员已到位，机具施工人员 已进场，主要工程材料已落实；进场道路 及水、电、通讯等已满足开工要求等。
1.进度计划的审批
（3）实际进度的监督和检查 （4）工程暂停及复工处理 • 工程师对工程暂停及复工处理的原则是： • 1) 工程暂停令签发前，工程师应就工程暂停后 引起的工期和费用问题提出处理建议； • 2) 工程暂停令必须明确停工原因和范围，避免 承包单文提出不必要的工程索赔； • 3) 工程暂停期间，工程师应记录现场发生的各 类情况，便于日后处理合同争议； • 4) 按合同规定的程序和时间，审核承包单位申 报的复工审批表。
2. 不同采购模式下的进度控制
（1） DBB项目采购模式 （2） D＋B项目采购模式 （3） EPC项目采购模式
100 80 进 度 60 （％） 40 20 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 采购 设计 施工
总工期（％）
EPC项目的主要进度控制点 阶段 控制点名称 时间点 （T%） 采购 采购订单金额完成50% 23 设备到货开始 50 设备到货结束 80 设计 完成设计进度控制体系 13 完成设计的80% 43 施工 施工开始 25 施工全面展开 43 施工人力高峰开始 66 施工人力高峰结束 82 备注
1.合同分析 合同分析是指从执行的角度分析、补充、解 释合同，将合同目标和合同规定落实到合 同实施的具体问题上和具体事件上，用以 指导具体工作，使合同能符合日常工程管 理的需要。 合同分析内容 合同分析应当在前述合同谈判前审查分析 的基础上进行。按其性质、对象和内容， 合同分析可分为合同总体分析与合同结构 分解、合同的缺陷分析、合同的工作分析 及合同交底。
7) 投资及成本控制目标, 特别是合同价款的支 付及调整的条件、方式和程序； 8) 业主不能按合同约定支付工程款时我方应采 取的措施； 9) 索赔的机会和处理策略； 10) 合同双方争议问题的处理方式、程序和要求； 11) 合同双方的违约责任； 12) 索赔的机会和处理； 13) 合同风险的内容、防范和应急处理措施，特 别是承担风险的范围（或幅度）及超出风 险范围（幅度）的调整方法； 14) 合同进展文档管理的要求。
2. 合同交底 合同交底指合同管理人员在对合同的主要 内容作出解释和说明的基础上，通过 组织项目管理人员和各工程小组负责 人学习合同条文和合同总体分析结果， 使大家熟悉合同中的主要内容、各种 规定、管理程序，了解承包商的合同 责任和工程范围、各种行为的法律后 果等，使大家都树立全局观念，避免 执行中的违约行为，同时使大家的工 作协调一致。
2 质量目标控制及管理
采购模式 DBB D+B EPC
质量控制的特点 业主可在许多环节对设计和施工进行控制， 避免设计和施工质量低下 业主对设计和施工的控制减弱，有可能会 导致工程质量的降低
由于业主对项目的过程控制比较少，不易 过多介入工程实施，故而容易出现质量失 控的状况质量控制难度大。 设计与施工有机地搭接，后期进行的工程 可以根据前期施工的情况及时调整设计， 从宏观上保证了项目质量。
EPC项目采购模式
EPC项目采购模式更接近于固定总价合同， 投资控制的目标最明确。由于EPC模式的风险大， 也导致了其投资控制的难度较大。EPC项目采购 模式下投资控制的主要环节包括设计、采购和施工 阶段。国内外统计资料显示，三个阶段所发生的成 本费用比例为：设计费约占总投资额的５％，设备 材料购置费用约占７５％，施工费用约占２０％。 每个阶段的投资控制有着各自不同的特点，应采取 不同的投资控制措施。在EPC模式下，总承包方 应将设计作为控制工程投资的核心，通过优化工程 设计、开展限额设计、运用价值工程、严格控制设 计变更等措施，有效而合理地控制整个项目的投资。
承包方进一步调整计划
不同意
监理审批 同意
不同意
业主批准 同意 承包方实施调整后计划 （合同工期不变） （合同工期改变）
1.进度计划的审批
（1）进度计划的审批 • 项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理。 • 施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保 证施工质量和安全的需要。 • 施工程序和作业顺序安排是否正确合理。 • 各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供 应是否均衡。 • 总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上 是否合理，有无干扰。 • 总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的 衔接是否明确、合理。 • 对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防 范对策和应变预案。 • 各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、 有效。
合同交底应分解落实如下合同和合同分析文件： 合同事件表(任务单、分包合同)、图纸、 设备安装图纸、详细的施工说明等。最重 要的是以下几个方面的内容:
1) 工程概况及合同工作范围； 2) 合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任； 3) 合同中隐藏的各类风险及防范措施、用语含糊、界 限不清的条款； 4) 合同工期控制总目标及阶段控制目标, 目标控制的 网络表示及关键线路说明； 5) 合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和 验收程序，质量的特别要求； 6) 合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；
3、工程项目合同控制 合同控制指承包商的合同管理组织为保证 合同所约定的各项义务的全面完成及 各项权利的实现，以合同分析的成果 为基准，对整个合同实施过程进行全 面监督、检查、对比和纠正的管理活 动。
（1）工程实施控制的内容 序 控制 控制目的 号 内容
1 成本 控制 2 质量 控制 保证按计划成本完成工 程，防止成本超支和费 用增加 按约定质量完成工程， 使工程顺利通过验收， 交付使用，达到预定的 功能要求 按预定进度计划进行施 工，按期交付工程，防 止承担工期拖延责任 按合同全面完成承包商 的责任，防止违约
合同履约管理
1
工程合同目标分解
2
工程合同目标控制及管理
2
工程合同变更管理
一、工程合同目标分解
• 工程合同的履行是指工程建设项目的发包方和承 包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及 标准等要求，各自完成合同义务的行为。根据当 事人履行合同义务的程度，合同履行可分为全部 履行、部分履行和不履行。 • 对于发包方来说，履行工程合同最主要的义务是 按约定支付合同价款，而承包方最主要的义务是 按约定交付工作成果。但是，当事人双方的义务 都不是单一的最后交付行为，而是一系列义务的 总和。
二、工程合同目标控制及管理
1 进度控制目标和流程 （1）工程进度控制目标
招 标 开 始 投标 截止 日期 双方 签订 合同 承包商 收到开 工通知 工程 通过 竣工 验收 业主代表 颁发移交 证/业主 接收工程
基 准 日 期 28d
365天 合同生 效日期 开工 日期 设计和施工 竣工 日期 缺陷责任期 合同期限
编制合同实施工作表时应注意问题
3）合同实施工作表涉及面较广，编制时应由合 同管理人员、工程技术人员、计划编制人 员、成本控制人员共同完成。 4）合同工作实施可能还会涉及其他项目参加者， 需要合同管理人员依据承包合同和其他合 同，做好与其他项目参加者之间的协调工 作，包括各个分合同的工作安排和各分合 同之间的协调等，以保证合同工作能够得 到顺利履行。
控制 控制依据 目标
计划 成本 合同 质量 标准 合同 工期 各项 合同 责任
工程的计划成本，人力、 材料、资金计划，计划 成本曲线 工程说明，规范，图纸， 工作量表
3 进度 控制 4 合同 控制
总工期计划，业主批准 的详细施工进度计划
工程实施控制的内容 合同范围内的各种文件， 合同分析资料
（2）合同控制的方法
பைடு நூலகம்
设计文件
WBS 进度计划 合同文件 合同结构 分解 落实合同 责任 合同交底
合同结构分解过程
2.合同工作分析 合同工作分析是在合同总体分析和进行合 同结构分解的基础上，依据合同协议 书、合同条件、规范、图纸、工作量 表等，确定各项目管理人员及各工程 小组的合同工作，以及划分各责任人 的合同责任。
合同实施工作说明表
工作包名称 工作内容说明 前提条件 工作包编码 变更版次： 最后变更日期：
合 承包商 同 义 业主 务
其他参加者 费用：
计划：
实际：
合同规定 负责人 合同规定
负责人
主要工程量：
合同：
实际：
工期：
计划：
实际：
编制合同实施工作表时应注意问题
1）应当以工作包为基本单元，在工作包基础上融入工 程合同义务，这样可以达到事半功倍的效果。 2）必须明确工作包实施过程中必须履行的合同义务， 使得活动实施者能够清楚地了解自己该做什么， 如何去做，如果不做可能要承担什么责任等。这 样就可以保证将合同工作层层落实，保证合同能 够得到全面有效地履行。同时也要让他们能够清 楚的知道对方的合同义务是什么，因为他们是具 体活动的实施者，在合同履行过程中他们可以及 时发现出现的合同偏差，及时将偏差情况反馈给 合同管理人员，以便及时向业主提出索赔，以免 因疏忽超过索赔时效而丧失索赔权利。