预算管理与绩效评估案例PPT(共 50张)
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【培训课件】预算管理及绩效评价
了解和分析上年度预算的执行情况，包括实际支出与预算之间的差异
Байду номын сангаас
、主要影响因素等，以便为本年度预算编制提供参考。
03
收集相关信息和数据
收集与本年度预算编制相关的信息和数据，包括市场变化、政策调整
、组织战略规划等，以便为预算编制提供准确的基础。
预算编制的目标与计划
制定预算目标
根据本年度工作计划和目标，制定相应的预算目标，包 括收入、成本、利润等指标，以及关键绩效指标（KPI） 等。
对未来预算管理及绩效评价的建议和展望
• 建议 • 加强数据治理与信息安全保护 • 建立员工培训与知识分享机制 • 统一标准与规范，推动行业交流与合作 • 展望 • 预算管理及绩效评价体系的持续完善与发展 • 技术创新带动管理效率与效果的提升 • 强化与社会资源的整合与共享，推动可持续发展
THANKS
随着时间的推移，预算管理逐渐被广泛应用于企业管理和政府管理中，并不断发展和完善 。
现状
现代预算管理已经成为了企业管理和政府管理的重要手段之一，它不仅可以帮助企业或组 织实现战略目标，还可以提高经营效率和管理水平。
预算管理的原则和方法
原则
预算管理应遵循战略导向、全面预算、过程控制、资源统筹 、绩效考核等原则。
分解预算目标
将总体预算目标分解为各部门的预算目标，明确各部门 的责任和义务，以确保总体目标的实现。
制定预算计划
根据预算目标，制定详细的预算计划，包括预算分配、 预算控制、预算调整等，以确保预算的合理性和可行性 。
预算编制的审核与批准
审核预算计划
在预算编制完成后，需对预算计划进行审核，包括预算目标的合理性和可行性、预算分配 的公平性和有效性等，以确保预算计划的准确性和完整性。
管理会计应用与发展的典型案例研究：《预算管理与绩效评估》案例PPT52页
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理会计应用与发展的 典型案例研究：《预算 管理与绩效评估》案例
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理会计应用与发展的 典型案例研究：《预算 管理与绩效评估》案例
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
【培训课件】预算管理及绩效评价
平编制预算的方法，它考虑了不同业
务量水平下的预算需求，从而能够更好地适应企业实际情况。
02
编制过程
弹性预算法的编制过程包括确定业务量范围、选择合适的业务量单位
、计算不同业务量水平下的预算等步骤。
03
优势
弹性预算法能够更好地适应企业业务量的变化，避免传统预算编制方
法下因固定预算无法适应业务量变化而导致的决策失误。
滚动预算法
定义及概述
滚动预算法是一种将预算期不断向后滚动，保持连续性的预算编制方法。它能够根据企业 实际情况及时调整和更新预算，避免传统预算编制方法下的静态和僵化问题。
编制过程
滚动预算法的编制过程包括确定滚动期间、确定滚动期间的目标、计算所需资源并编制滚 动预算等步骤。
某企业的绩效评价实践分析
绩效评价指标
该企业采用关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等绩效评 价方法，根据企业战略目标和业务特点设置具体的评价指标。
绩效评价周期
该企业按照月度、季度和年度进行绩效评价，及时发现和解决绩 效偏差问题。
绩效评价反馈
该企业重视绩效评价结果的应用，将绩效评价结果与员工激励和 晋升等方面挂钩，提高员工积极性和工作质量。
我想生成一个标题为《【培训课件 】预算管理及绩效评价》的
xx年xx月xx日
contents
目录
• 预算管理的基本理论 • 预算管理的基本流程 • 预算管理的方法和技巧 • 绩效评价的基本理论 • 绩效评价的流程与方法 • 预算管理及绩效评价的实例分析
01
预算管理的基本理论
预算管理的定义与重要性
指标体系设计原则
明确指标体系设计的基本原则，包括科学性、系统性、可操作 性和导向性等。
预算管理与绩效评价(PPT 119页)
对分解目标的贡 数量(A) 献%
50
50
30
10
5
5
15
7
6
1
100
单位成本$(B)) 3年总成本 $(A*B)
10000
500000
2000
20000
1000
5000
20000
140000
10000
66500
10000
6650
738150
5、具体目标排序(strategic targets’ prioritization)
1、政治与行政二分 政治家制订政策，行政人员执行政策；政治家对结果负责，行政人员对过
程负责。 2、官僚制度 下级绝对服从上级；公务员终身制；行政人员中性，独立性；规则性，不
需要有创新精神。 3、科学管理运动 唯一的科学途径，强调流程控制
（二）新公共管理的内容 1、放松管制：市场价值的回归 2、分权化管理：自由裁量权给行政部门 3、责任机制：委托－代理关系的存在 4、结果为本：强调结果的控制，而不是流程 5、顾客导向：公共服务的对象就是顾客 产出控制，结果导向 政府绩效管理是新公共管理的手段
预算管理与绩效评价
上海财经大学公共经济与管理学院副教授、硕导 复旦大学博士后 徐曙娜
目录
一、从传统行政管理到新公共管理 二、预算管理理论 三、我国公共财政框架下的预算管理改革 四、绩效评价改革
一、从传统行政管理到新公共管理
（一）传统行政管理的主要内容 1、政治与行政两分法 2、官僚制度 3、科学管理运动 注重投入 程序控制
阶段展示各个部门的进展情况。计分卡分两个部分，左侧 是当前情况，右侧是进展状况，当前情况未达标，进展状 况还能接受的情况下尚属合格。
预算管理及绩效评估-案例共52页文档
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt在企业管理中，预算管理是一项非常重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理规划资源的使用，还可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率。
下面我们通过一个实际案例来了解一下全面预算管理的重要性和实施方法。
案例，某公司在过去几年中一直处于亏损状态，经营状况不容乐观。
为了改善公司的财务状况，公司决定实施全面预算管理。
首先，公司成立了一个预算编制小组，由财务部门的专业人员和各部门的经理组成。
小组成员通过分析公司的历史财务数据和市场环境，确定了下一年的销售目标和成本预算。
在编制预算的过程中，小组充分考虑了市场需求、竞争对手的情况以及公司的实际情况，确保了预算的合理性和可行性。
其次，公司将预算分解到各个部门，并设立了相应的绩效考核指标。
各部门负责人根据预算编制了部门的详细预算，并制定了实施方案。
在执行过程中，公司建立了一套预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
在预算执行的过程中，公司还注重了预算的动态管理。
一旦发现预算执行情况与预期有较大偏差，公司会及时调整预算，并对部门负责人进行沟通和指导，确保预算的实施效果。
通过全面预算管理的实施，该公司在一年内实现了盈利，并逐渐改善了公司的财务状况。
这个案例充分说明了全面预算管理对企业的重要性。
通过预算管理，公司可以合理规划资源的使用，提高经营效率，实现财务目标，从而实现良性循环的发展。
综上所述，全面预算管理是企业管理中不可或缺的重要工作。
它可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率，改善公司的财务状况。
因此，我们应该充分重视全面预算管理，在实践中不断总结经验，不断完善预算管理制度，为企业的可持续发展提供有力支持。
全面预算执行管理与考评分析PPT(共55页)
季度预算存在刚性同科目预算不允许季度间进行预算调整除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整部分相关费用科目如低值易耗品预算和办公用品采购预算可以允许科目间调整但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高与其收益不相配的预算财务部可以采取总量控制的方法由专业部门进行具体控制和调配财务只审核总量是否在预算内如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度包括
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
【培训课件】预算管理及绩效评价
预算编制注意事项
01
02
03
04
合理性
确保预算与实际业务需求相符 ，避免过高或过低的预算。
可操作性
预算应具体明确，便于实际操 作和执行。
灵活性
考虑可能的变化因素，保持一 定的灵活性。
透明度
提高预算透明度，便于内部监 督和审计。
03
预算执行与监控
预算执行情况分析
预算执行进度
分析各项预算的执行进度 ，及时发现执行过程中的 问题。
定等级评价法等。
绩效评价流程
包括制定评价计划、设定评价标 准、收集评价信息、进行评价分
析、制定改进措施等步骤。
绩效反馈与沟通
在绩效评价过程中，需要与被评 价者进行及时的反馈和沟通，帮 助被评价者了解自己的工作表现
和成果，促进其改进和提高。
05
预算管理与绩效评价结合应用
预算管理与绩效评价关系分析
预算是绩效评价的基础
04
绩效评价体系建设
绩效评价定义与重要性
绩效评价定义
绩效评价是对组织或个人在一定时期内的工作表现和成果进行客观、公正的评 估和评价。
绩效评价的重要性
通过绩效评价，可以了解组织或个人的工作状况和成果，为决策提供依据，促 进组织和个人改进和提高工作效率。
绩效评价指标体系设计
关键绩效指标（KPI）
根据组织战略和目标，选取关键绩效领域和指标，反映组织或个 人的核心工作表现和成果。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，设计绩效评 价指标，实现全面、平衡的绩效评价。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度，对组织或个人的工作表 现和成果进行评价，形成全面、客观的评价结果。
【培训课件】预算管理及绩效评价
预算管理的流程与角色分配
总结词
预算管理的流程、角色分配
详细描述
预算管理通常包括预算编制、预算执行、预算调整和预 算考核等环节。在预算编制环节，各部门根据企业战略 目标和业务计划，编制各自的预算方案；在预算执行环 节，各部门需按照预算方案使用资源，控制成本；在预 算调整环节，根据实际情况对预算方案进行必要的调整 ；在预算考核环节，对各部门预算执行情况进行评估和 考核。在整个过程中，各部门的角色和职责需明确，以 便更好地协同工作。
提高预算管理在组织战略中的作用与价值
作用
预算管理是组织战略实施的重要工具，通过预算的制定、执行和控制，能够将 组织的战略目标转化为具体的行动计划。
价值
有效的预算管理能够提高组织的运营效率、降低成本、优化资源配置，从而提 升组织的整体绩效和市场竞争力。
THANKS
谢谢您的观看
02
预算编制与执行
预算编制的方法与技巧
• 零基预算法：从零开始，对各项支出进行逐项审议，确定是否 需要支出，以及支出的数额。这种方法能够更加合理地分配资 金，提高预算的精确度。- 增量预算法：以上一年度的预算为 基数，根据本年度的实际情况进行适当的调整。这种方法操作 简单，但可能忽略了环境的变化和资源的配置效率。- 弹性预 算法：根据业务量水平编制预算，以便更好地适应不同的业务 量水平。这种方法能够提高预算的适应性，但编制难度较大。
【培训课件】预算管理及绩 效评价
汇报人： 2023-12-25 Nhomakorabea目录
• 预算管理概述 • 预算编制与执行 • 预算绩效评价 • 预算管理案例分析 • 预算管理未来展望
01
预算管理概述
预算管理的定义与重要性
总结词
预算管理的定义、重要性
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季末现金余额
二季度
三季度 四季度
20
4、短期筹资规划
筹资额的计算 筹资需求额=现金保险额-期末余额 当：保险余额=预计期末余额 保险余额 >预计期末余额 保险余额 < 预计期末余额 20
平衡关系： 现 金 需 求 =现 金 筹 资 现金需求计算 现金需求= 筹 资 需 求 数 +筹 资 利 息 +筹 资 还款 现金筹资计算： 期 初 余 额 +筹 资 额 -期 末 余 额 一般而 言，期初余额 >=保险余额
（1） 如何确定决策单位
教学：本科、硕士、博士
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
（2） 如何制订一揽子决策
任务与方案（以教学为例）
任务：完成学校给予的三大层教学
方案：方案一，按职称教学
方案二，按能力教学
15
任务与方案（以科研为例）
任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发 表论文，鼓励出精品专
CFO下设二大主管： 财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹 集 、企业信用、股利分配、保险事项、养老金 管理。 会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计、 工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。 5
四、西方预算基本理论
1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式
决策 计划 预算
财务数据：投资与筹资
汇总） 财务部门汇总编制全面预算体系 上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
28
3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需
预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24
申雅模式---集权管理
环境： 经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单
预算： 财务部起草预算方案
交由各职能部门讨论
公司管理层审核
25
采埃孚---集权与分权合一
环境： 规模庞大，产品单一，组 织机构适中
预算： 自上而下，自下而上
6
2、预算的实质： 就是现金流量的一种平衡
投资去向 = 筹资来源
投资去向：视投资效果 创造最大现金流量
筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本 最小化原则
内部筹资：企业的经营业绩
外部筹资：增资、举债
7
3、预算的作用
作用一：体现了投资与筹资的内在联系
作用二：科学管理、科学预测
作用三：激励机制的依据
8
零基预算的本质含义
（1）决策单位： 与职能部门一致 一个职能部门分为几个决策单位 一个决策单位就是一个建设项目 （2）一揽子决策： 对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标、 具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。
13
（3） 排序
排序是为了合理分配资金
依据是投入的产出效益
14
零基预算的编制程序
五、财务预算的基本模式
1、长期与短期筹资的关系
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
3 、现金预算
一季度 经营活动净流量 投资活动净流量 筹资活动净流量 现金净变化额 （三大活动合计） 加：季初现金余额
管理会计应用与发展
的典型案例研究
《预算管理与绩效评估》 案例
上海财经大学 会计学院
潘飞
课题有关说明
一、立项背景
二、研究目标
三、资料收集与整理
四、研究框架
五、现实意义
1
第一部分 西方预算管理模式
一、预算管理的起源
十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内
试行预算。
二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管理打下了扎实的基础。
固定 实际 弹性 固定差异 弹性差异
500件 800件 800件 300F 2500 4200 4000 1700U 500 750 800 250U 1000 1250 1600 250U 1500 1400 1500 100F 5500 7600 7900 2100U
12
0 200U 50F 350F 100F 300F
我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工
具。
2
二、西方预算的组织形式
1、 集权管理模式：
企业追求利润最大化
X 理论是对这一模式的假设
高层的集权管理是保证目标实现
的重要保证
3
2、 分权管理模式
企业更多追求利润的现实效果
y 理论是这一模式的假设前提
高层更多依据业绩指标的设计
保证目标的实现
4
三、西方财务管理体制
方案：方案一，单兵作战，加大奖
方案二，协同作战，分工合作
任务与方案（以行政为例）
任务：为教学，科研提出一流服务
方案：建立制度，定岗定薪，定期考核
16
6、全面预算
目标利润 销售预算 销售、管理和财务费用预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 预计财务状况变动表
前者下达目标，后者编制部门预算，最后 由财务部汇总，公司审核、批准 26
第三部分 预算目标与效果（案例）
1、组织框架：
某公司
营销部门
生产部门
行政管理部门
东华华山 北北东东 地地地地
原成包 材品装 车间间 间
企财技采人 管务术购事 部部部部部
班 班班
பைடு நூலகம்
组 组组
27
2、编制程序
预算委员会与财务部共同编制指导性纲要 下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上
4、预算的分类
按期限
长期预算 短期预算
财务预算
按内容
业务预算
专题预算
9
固定预算
弹性预算
按编制方法
滚动预算
调整预算
零基预算
10
5、预算编制方法
固定预算、弹性预算 固定预算 不考虑未来业务量的变化 弹性预算 依据未来业务量可作相应调整
11
项目
生产量 材料 人工 制造费 固定成本 合计
22
第二部分 上汽集团预算管理模式
环境决定模式选择 外部环境：社会、政治、经济、法律、市
场 内部环境：经营规模、经营方向、组织结
构 决定预算模式的主要是内部环境 23
延锋模式---分权管理
环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室
二季度
三季度 四季度
20
4、短期筹资规划
筹资额的计算 筹资需求额=现金保险额-期末余额 当：保险余额=预计期末余额 保险余额 >预计期末余额 保险余额 < 预计期末余额 20
平衡关系： 现 金 需 求 =现 金 筹 资 现金需求计算 现金需求= 筹 资 需 求 数 +筹 资 利 息 +筹 资 还款 现金筹资计算： 期 初 余 额 +筹 资 额 -期 末 余 额 一般而 言，期初余额 >=保险余额
（1） 如何确定决策单位
教学：本科、硕士、博士
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
（2） 如何制订一揽子决策
任务与方案（以教学为例）
任务：完成学校给予的三大层教学
方案：方案一，按职称教学
方案二，按能力教学
15
任务与方案（以科研为例）
任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发 表论文，鼓励出精品专
CFO下设二大主管： 财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹 集 、企业信用、股利分配、保险事项、养老金 管理。 会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计、 工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。 5
四、西方预算基本理论
1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式
决策 计划 预算
财务数据：投资与筹资
汇总） 财务部门汇总编制全面预算体系 上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
28
3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需
预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24
申雅模式---集权管理
环境： 经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单
预算： 财务部起草预算方案
交由各职能部门讨论
公司管理层审核
25
采埃孚---集权与分权合一
环境： 规模庞大，产品单一，组 织机构适中
预算： 自上而下，自下而上
6
2、预算的实质： 就是现金流量的一种平衡
投资去向 = 筹资来源
投资去向：视投资效果 创造最大现金流量
筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本 最小化原则
内部筹资：企业的经营业绩
外部筹资：增资、举债
7
3、预算的作用
作用一：体现了投资与筹资的内在联系
作用二：科学管理、科学预测
作用三：激励机制的依据
8
零基预算的本质含义
（1）决策单位： 与职能部门一致 一个职能部门分为几个决策单位 一个决策单位就是一个建设项目 （2）一揽子决策： 对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标、 具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。
13
（3） 排序
排序是为了合理分配资金
依据是投入的产出效益
14
零基预算的编制程序
五、财务预算的基本模式
1、长期与短期筹资的关系
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
3 、现金预算
一季度 经营活动净流量 投资活动净流量 筹资活动净流量 现金净变化额 （三大活动合计） 加：季初现金余额
管理会计应用与发展
的典型案例研究
《预算管理与绩效评估》 案例
上海财经大学 会计学院
潘飞
课题有关说明
一、立项背景
二、研究目标
三、资料收集与整理
四、研究框架
五、现实意义
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第一部分 西方预算管理模式
一、预算管理的起源
十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内
试行预算。
二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管理打下了扎实的基础。
固定 实际 弹性 固定差异 弹性差异
500件 800件 800件 300F 2500 4200 4000 1700U 500 750 800 250U 1000 1250 1600 250U 1500 1400 1500 100F 5500 7600 7900 2100U
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0 200U 50F 350F 100F 300F
我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工
具。
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二、西方预算的组织形式
1、 集权管理模式：
企业追求利润最大化
X 理论是对这一模式的假设
高层的集权管理是保证目标实现
的重要保证
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2、 分权管理模式
企业更多追求利润的现实效果
y 理论是这一模式的假设前提
高层更多依据业绩指标的设计
保证目标的实现
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三、西方财务管理体制
方案：方案一，单兵作战，加大奖
方案二，协同作战，分工合作
任务与方案（以行政为例）
任务：为教学，科研提出一流服务
方案：建立制度，定岗定薪，定期考核
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6、全面预算
目标利润 销售预算 销售、管理和财务费用预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 预计财务状况变动表
前者下达目标，后者编制部门预算，最后 由财务部汇总，公司审核、批准 26
第三部分 预算目标与效果（案例）
1、组织框架：
某公司
营销部门
生产部门
行政管理部门
东华华山 北北东东 地地地地
原成包 材品装 车间间 间
企财技采人 管务术购事 部部部部部
班 班班
பைடு நூலகம்
组 组组
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2、编制程序
预算委员会与财务部共同编制指导性纲要 下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上
4、预算的分类
按期限
长期预算 短期预算
财务预算
按内容
业务预算
专题预算
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固定预算
弹性预算
按编制方法
滚动预算
调整预算
零基预算
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5、预算编制方法
固定预算、弹性预算 固定预算 不考虑未来业务量的变化 弹性预算 依据未来业务量可作相应调整
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项目
生产量 材料 人工 制造费 固定成本 合计
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第二部分 上汽集团预算管理模式
环境决定模式选择 外部环境：社会、政治、经济、法律、市
场 内部环境：经营规模、经营方向、组织结
构 决定预算模式的主要是内部环境 23
延锋模式---分权管理
环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室