管理学 第七章 领导理论

不 明 确 不 明 确
任务结构
职位权力
明 确
强
明 确
弱
不明 不明 确 确
明 确
强
明 确
弱
强
弱
强 弱

菲德勒认为:从领导者的角度看,( 最重要的. B、任务结构
)是
A 、职位权力
C、工作效率
D、上下级关系
2、领导生命周期理论

是由科曼于1966年提出，后由赫西和布兰 查德进一步发展、有用而易于理解的又一 种领导权变理论的模型。

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参
谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该
项人事决策作出一分析,请问你该建议
谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用 （三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
（二）知识结构

即领导群体是具有各种业务专长的领导成 员的合理组合，要求每个成员都具有较高 的文化知识和专业水平，成为分管工作的 内行，而且通过合理组合、相互补充，使 整个领导群体的综合业务领导能力保持良 好状态。

秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了
文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的 意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班 的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了 一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,
谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让
他的下属做出所有决策,自己从没有勇气说出 自己的主张。

得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
wenku.baidu.com （三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
不成熟
（三）领导者素质
政治素质 身体素质 业务素质 心理素质 能力素质
1、政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观； （2）现代化的管理思想； （3）强烈的事业心、高度的责任感、正直 的品质和民主的作风； （4）实事求是，勇于创新。
2、知识素质
（1）应懂得马克思主义政治经济学的基本 原理，掌握社会主义基本经济理论； （2）应懂得组织管理的基本原理、方法和 各项专业管理的基本知识；


(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。

(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关
心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合. (5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对 生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令 人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性

认为：有效的领导取决于下属的成熟度以 及由此而确定的领导风格。 下属的成熟度：工作成熟度－－工作能力 心理成熟度－－工作意愿

高 关 系 行 为
高关系 低工作 （三） 参与式 低关系 低工作 （四） 授权式 工作行为 高关系 高工作 （二） 说服式 高工作 低关系 （一） 命令式 高
低
成熟
成熟度
（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、 行为科学等方面的知识，以便作好政治 思想工作，激发职工士气，充分调动人 的积极性。
3、能力素质 （1）较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； （5）不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。

另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢 本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役 军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因 为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明 白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的 人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专 科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大 面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感 到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为 的人。
1、菲德勒模型
1951年由美国伊利诺大学心理学和管理 学家菲德勒提出的。 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷 （LPC） Least preferred coworker questionnaire LPC值来测定人属于哪种类型 （工作型 、人际关系型）
LPC测试问卷格式(1)
设想一个最不能共事的人，此人是你
4、身体、心理素质 领导着的指挥、协调、组织活动，一 项不仅需要足够心智、而且消耗大量体 力，因此，必须有强健的体魄，充沛的 精力，对事业的责任心、自信心。
三、领导班子的构成
年龄结构 专业结构 知识结构
气质结构
能力结构
（一）年龄结构


年龄结构梯次配备；
各级领导群体都按不同的格局、由有适 当比例的不同年龄的领导者构成，即 “老、中、青结合”。每个年龄的人都 有不同的优势，同时也有不同的劣势， 结合可以使不同的人扬长避短、优势互 补。
现在的同事或是过去的同事。这人不
一定是你最不喜欢的人，而是你认为
最难共事的人，请描述你对这人的印 象。
LPC测试问卷格式(2)

快乐－8
友善－8 拒绝－1 有益－8 不热情-1 紧张－ 1 疏远－ 1
7
7 2 7 2 2 2
6
6 3 6 3 3 3
5
5 4 5 4 4 4
4
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
是由德国心理学家莱温 专断型领导方式 通过一系列实验在20 民主型领导方式 放任型领导方式 世纪30年代提出来的。 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是， 上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领 导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
对人的关心（纵轴） 对生产成果 (或任务)的关心（横轴）
管理方格图
高 1.9 9.9
6.7
关 心 人
6.6
7.6
5.5
低 低
1.1 关心生产(或任务)
9.1 高

(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生
产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导 本人也只以最低限度来完成必须做的工作。 (2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。

领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。

二、几种典型的领导理论
（一）领导特质理论
（二）领导行为理论
（三）领导权变理论
（一）领导特质理论
1、基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者 个人特性（人格、进取心、领导意愿、 正直与诚实、自信、体质、智慧、专 业知识、自我监控等），并试图确定 能够造就伟大管理者的共同特性。这 实质上是对管理者素质进行的早期研 究。
5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别
1、管理工作与领导工作的区别
•对 象 •变 动 人、财、物、信息 小（规范化） 人 大（因人而导）
•涉及的范围
大
小
2、领导者与管理者的区别
领导者 •群体--追随者 •自发形成 •威信--个人素质 •指导、协调、激励 •带领--在群众前面 •。。。。
2、领导行为连续统一体理论

是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了各 种领导方式的连续统一体，是多种多样的。 在专制型和民主型中间还有多种领导方式， 究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根 据具体情况，考虑各种因素后而定。
领导行为的连续统一体图示
独裁：工作为重 权 领导者动作职权 威 的 来 源 领导者 领导者 领导者 关系为重：民主
管理者 •组织--下属 •依法任命 •职权--管理岗位 •计划、组织、控制、创新 •鞭策--在群众后面 •。。。。

从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权
力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、
专长权及模范作用等基础上的。
4 5 4 5 5 5
3
3 6 3 6 6 6
2
2 7 2 7 7 7
1－不快乐
1－不友善 8－接纳 1－无益 8 －热情 8 －轻松 8 －亲密
冷漠－1 合作－8 助人－8 无聊－1 好争- 1 自信－8 高效－8 郁闷－1 开放－8

2 7 7 2 2 7 7 2 7
是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所 的学者提出的。 领导行为：关心人和关心组织。
高
关 心 人 低
低关心组织 高关心人 低关心组织 低关心人 低
高关心组织 高关心人 高关心组织 低关心人 关心组织 高
4、管理方格理论

在领导行为四分图理论基础上，1964年布 莱克和莫顿提出的。

领导行为归结于两类：
第七章 领导理论
本章要点

领导的含义及实质，领导的作用及领导与 管理的区别； 几种领导典型的领导理论（领导特质理论、 领导行为理论、领导权变理论）
领导班子的合理结构（年龄、知识、智能、 专业、气质） 领导方法与艺术



案例

谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑 公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会 日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据 此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑 转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这 周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司 新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们 都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非， 这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办 法,所以谢丁平时就比较注意到他。
2、评价
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相
对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；
二是认为领导者是先天的,这有片面性；
三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导
效能的影响。
（二）领导行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做 什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两 个方面：一是领导者关注的重点是什么，是 工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导 者的决策方式，即下属的参与程度。 几种主要的理论： 领导方式的基本类型；连续统一体理论；领 导行为四分图理论；管理方格图理论。

菲德勒把影响领导有效性的环境因素归 于三个方面： 上下级关系：即领导者得到被领导者的 拥护和支持的程度；
任务结构；
职位权力。
菲德勒权变模型
任务中心式—人际关系中心式—任务中心式 关系导向 任务导向 环境的有利程度 上下级关系 好 1 2 有 好 3 利 好 好 中 等 差 差 4 5 6 7 8 不利 差 差
下级享有的自由度
领导者 领导者提 提出临 出问题， 时决策，接受下属 接受修 建议，再 改意见 做决策 领导者 提出限 制条件， 要求集 体共同 决策 领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由活动
自行决 对下属 发表他 策并予 “推销” 的意见 公布 其决策 并征求 有无疑 问
3、领导行为四分图理论
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
3
4
5
6
6 5 4 3 6 5 4 3 3 4 5 6 3 4 5 6 6 5 4 3 6 5 4 3 3 4 5 6 6 5 4 3
7 2 2 7 7 2 2 7 2
8 －热心 1－不合作 1－敌意 8 －有趣 8 －融洽 1－犹豫 1－低效 8 －开朗 1－防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领 导者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置， 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格 进行评估。