行政管理毕业论文

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行政管理专业毕业论文
题目：浅谈绩效工资在酒店经营管理中的重要意义
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目录
一、引言 (3)
二、绩效工资的意涵与特征...................................................... 4三、绩效工资的优缺点..................................................................... 5（一）优点.............................................................................. 5（二）缺点..............................................................................5四、酒店决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容 (6)
五、酒店在经营管理中如何应用绩效工资管理 (6)
六、酒店在利用绩效工资方面需要注意的事项 (8)
七、结论 (10)
浅谈绩效工资在酒店经营管理中的重要意义【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。

全球化的市场为中国酒店带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。

这些机遇与挑战要求中国酒店的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。

其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。

绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。

在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。

人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。

酒店在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕酒店实现可持续发展，绩效工资在酒店管理中是如何取长补短。

【关键词】酒店,业绩考核,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造
一、引言
绩效工资这个概念并不是新东西。

20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。

在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。

在现在社会里，绩效工资、奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。

大量的管理实践表明：酒店经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟糕的战略执行。

当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能够帮助酒店取得突破性的业绩。

由于中国酒店有着不同于西方酒店的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国酒店独特的内外部经营环境。

很多的中国酒店的战略执行存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的酒店在实施战略绩效管理时，仅由人力资源部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的酒店在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出酒店对业绩的关注和对员工行为的牵引；有的酒店在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；有的公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求；有的酒店则过分关注财务性业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工及相关利益者的利益，最终导致酒店业绩的下降；有的酒店则将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

当前中国酒店在推进国际化的进程中，必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。

只有这样，才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接，解决中国酒店战略执行落地的问题。

高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。

但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。

认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。

它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。

实际上，激励措施必须得法才能奏效。

（在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。

若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。

）
认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。

动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶飞机、突袭海滩、挺身救火等等。

在金融业，这就是所谓受托责任。

它是一种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。

在当今竞争激烈是市场体系下，酒店面对着各种挑战，既有一些有利条件，也面临不少严峻挑战。

从总体上看，尽管国际金融危机还未完全过去，不确定因素还很多，引导酒店进一步业提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展。

酒店要立足当前，谋划长远，围绕打造新的竞争优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上狠下功夫，充分发挥业绩考核的导向作用，实现价值创造的新飞跃。

二、绩效工资的意涵
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以酒店经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。

用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。

主要有计件工资制、佣金制等形式。

绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。

但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。

业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对酒店其他贡献。

酒店支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。

根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的酒店实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的酒店实行这种办法。

绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。

传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。

绩效工资的特征
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于酒店目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高酒店效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和酒店形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。

业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对酒店其
他贡献。

酒店支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

三、绩效工资的优缺点
（一）、绩效工资对酒店的优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加酒店的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

（二）、绩效工资对酒店的缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。

员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。

对那些一定需要团队合作才能有好的产出的酒店，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。

如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。

例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。

例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。

当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。

再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。

这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.
四、酒店决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容：
一是明确公司战略。

主要包括酒店使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。

明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。

二是建立绩效管理系统，落实责任机制。

绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即酒店依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩
三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力
五是培育支持绩效管理的酒店文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强酒店中高层主管的领导力。

五、酒店在经营管理中如何应用绩效工资管理
绩效工资对于酒店的意义由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。

是每一年都有的浮动薪酬。

，但不是永久增加的固定薪酬。

绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

绩效工资无疑是个单位活力的“兴奋剂”。

只有真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。

当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。

那么如何完善绩效工资？
(1).必须有精确测量业绩的方法和手段；
(2).至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影
响；
(3).必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；
(4).对绩优员工能提供改善和提升的机会。

在酒店管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。

实行总量控制。

事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上年度十二月份基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。

完善分配程序。

一是制定分配方案。

分配方案涉及到每个工作人员的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。

在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。

此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益，离退休人员应参照机关离退休人员的标准执行。

二是严格考核。

方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。

另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。

强化监督检查。

一是规范审批程序。

各单位实行绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门备案。

人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核情况予以公示和兑现个人的绩效工资。

二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。

三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位工作人员的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。

与绩效工资挂钩的注意问题：
（一）、对酒店盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。

业绩底线一般指酒店的量本利分析得出的盈亏平衡点。

（二）、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩
（三）、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；
（四）、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。

六、酒店在利用绩效工资方面需要注意的事项
（一）、要引导酒店更加注重资本使用效率,提高发展质量。

经过改革开放30年的快速发展，我国经济规模迅速扩大，经济总量已跃居世界前列，但也为此付出了沉重的资源、环境代价。

国资委成立以来，很多酒店取得了长足进步，但发展还不平衡，一些酒店内在发展能力提升还不够快，发展方式还比较粗放，效益增长的基础还不稳固。

一些酒店过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。

在这次国际金融危机中，国际上一些大酒店相继破产或陷入困境，其中一个共同的原因就是过度扩张，盲目并购，大量资本投资于低效领域。

我们要以此为戒。

在今后发展中，如何引导酒店既量力而行又尽力而为，既保持必要的发展速度又注重资本回报和发展质量，是业绩考核工作面临的新挑战。

围绕提高资本使用效率，酒店要牢固树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本，更要考虑资本成本，实现真正意义上的全成本核算，保证为出资人提供更多的回报。

要高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不盲目追求产能、产量和市场份额。

要严守纪律，切实做到“自身不能掌控的高风险领域坚决不投，损毁股东价值的项目坚决不上”。

（二）、要引导酒店更加注重做强主业，调整优化结构。

在应对这次国际金融危机过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显着变化是，下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，不断加大结构调整和产业升级力度。

经过调整，巩固了原有的技术、管理优势，进一步增强了主业竞争力。

如何引导酒店做强主业，加大调整力度，抢占经济发展的制高点，是业绩考核工作面临的新挑战。

围绕做强主业和实现主业收益最大化，要着力抓住三个关键环节：第一，紧紧抓住国际国内经济结构调整提供的重大机遇，突出战略重点，明确主攻方向，进一步调整优化结构和转变经济发展方式，更加合理地配置资源，推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中。

第二，按照国有经济布局战略性调整要求和国资委确定的主业，严控投资方向，专注优势产业和优势产品的发展，强化投资项目的经济增加值考核，防止过度扩张。

第三，坚持有进有退、有所为有所不为，以壮士断腕的勇气和决心，加快清理非主业和低效资产，力争取得结构调整、产业升级的新突破。

（三）、要引导酒店更加注重风险防控，实现平稳较快发展。

当前，发达国家失业率居高难下，消费和投资仍比较疲软，国际资本市场还不稳定，大量热钱从发达国家流出，新的资产泡沫和投资风险还在积聚，不排除再次冲击实体经济的可能。

许多国家迫于经济衰退引发的政治和经济压力，纷纷出台保护措施，贸易摩擦不断加剧。

与此同时，我国经济回升的基础还不牢固，经济运行中新老矛盾相互交织，保持经济平稳较快发展、推动经济发展方式转变和经济结构调整的难
度加大。

我国将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，但同时将对宏观经济政策的力度、节奏、重点作出有针对性的微调。

在这种形势下，如何让酒店密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范,是业绩考核工作面临的新挑战
做好风险防范是取得酒店良好业绩的一项重要基础工作。

当前要着重抓好以下三点：第一，要牢固树立超前的防范意识，居安思危，坚持稳健经营，经得住短期利益的诱惑，尤其是要慎重进入股市、期货等高风险领域。

已经进入这些领域的，要规范程序，严格考核。

第二，要建立健全风险管控体系。

针对酒店发展中的薄弱环节和管理难点，优化考核指标设计，并根据不同发展阶段的特点实施动态调整，持续改进。

要加强内控制度建设，强化资金预算控制，从严控制资产负债水平，严格管控现金流量，努力降低经营风险。

第三，要有效规避“走出去”带来的风险。

充分搞好市场论证和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境和财务、税收、审计制度等风险因素的评估，把各类风险控制在最低程度。

（四）、要引导酒店更加注重可持续发展，增强国际竞争力。

这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害,一批酒店被淘汰出局，但许多酒店反应灵敏，及时调整发展战略，加快优化组织结构和产品结构，不断提升技术能力和管理水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。

一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且还通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。

如何让酒店适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争能力和可持续发展能力，在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，是业绩考核工作面临的新挑战。

围绕引导酒店实现可持续发展，业绩考核工作要遵循以下原则：第一，要加强自主创新能力的考核。

密切关注科技发展动态，集中优势力量，加大关键领域和占领未来制高点的研发投入，完善技术创新能力建设的制度保障，提高研发效率。

第二，要加强成本考核。

低成本是我国酒店参与国际竞争的一大比较优势。

面对跨国公司大幅度削减成本的局面，酒店要有紧迫感。

要强化成本的全过程管理，降低采购费用，优化原材料使用，改进工艺和管理流程，降低管理费用，确保成本竞争优势。

需要注意的是，降低成本是一个持续的过程，不能以牺牲长期竞争力为代价，关系到酒店长期发展的项目支出不能轻易减少。

第三，要加强节能减排考核。

优化能源结构，提高能源使用效率，大力开发清洁能源技术，减少温室气体和污染物排放，尽快形成低能耗、低污染、低排放的清洁发展方式。

酒店要把全面推行经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的一个重要举措，不断强化价值创造导向，为酒店实现又好又快发展提供更有力、更有效的引导。

做好经济增加值考核工作，关键是要做到：准确把握“三个导向”，突出抓好“四项重点”，用好用足“四条政策”。