宜家家居战略成本管理案例分析
宜家家居案例分析
宜家家居案例分析摘要：若与房地产相比，家居业是一个小小的行业。
若与其他行业相比，家居业却是一个巨大的产业。
宜家的经营理念是为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用的家居用品。
本文浅谈了宜家的背景、现状、SWOT分析、及宜家在中国出现的问题及解决方案。
给宜家在中国更好的发展带来一些启示。
目录一、背景 (4)二、现状 (4)三、SWOT分析 (5)四、薪酬特点 (7)五、存在问题及解决方案 (8)六、总结 (8)一、背景（一）公司简介宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，宜家的采购模式是全球化的采购模式，目前在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
（二）经营理念1.美好生活：宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。
2．产品系列：宜家产品系列种类繁多。
3.低廉价格：以低价格制造好产品。
4.瑞典传统：瑞典设计方法是宜家产品系列的基础。
二、现状（一）产品约9500种家居装饰产品（二）采购全球16个采购区, 其中有3个在中国。
在中国的采购比例为30％（三）销售在中国2008财年销售额约2.63亿美元，比07财年增长了25%，与10年前相比增长4600%（四）客流宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员。
2008财年宜家目录册《美好家居指南》五期共发行四千四百万册。
与98年相比，08年宜家中国客流量增长4000% 。
宜家家居战略管理案例
2014年已经 达到全球采购 量的25%
促销
繁华地段开店 增加销售服务人员 广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊 O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。 O2O的核心就是抓住在线上寻 找能满足自己所需产品信息的消 费者，通过各种吸引点，包括优 惠、互动、组织活动等把消费者 吸引到线下消费，并对其效果进 行衡量和跟踪，这也是一个让购 物体验更完整更便捷的过程。
将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。 3.物流体系
2.全球采购
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C
目录
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ONTENTS 宜家集团战略概况 成本领先的供应链管理战略
差异化战略分析 宜家中国战略
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宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
3
宜家简介
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业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
宜家家居成本管理与控制分析
宜家家居成本管理与控制分析(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【摘要】随着市场经济的发展，无论企业身处哪个行业，都面临着激烈的竞争，成本管理与控制对于企业的发展至关重要，因为成本是定价的基础，定价关系着企业产品的销量，销量是影响企业效益的重要因素。
本文分析了宜家家居成本控制方面的优势与劣势，将其可借鉴之处与不足之处进行了说明。
通过对宜家家居的案例进行分析，进一步说明了成本管理与控制对于企业的重要性。
【关键词】成本管理与控制；价格优势；供应商一、宜家家居经营概况宜家家居成立于1943年，经过70多年，已经成为全球最大的家居用品零售商。
截至2015年8月31日，宜家在28个国家和地区有328家商场。
2015年宜家集团销售额达319亿欧元，相比2014年增长了%。
最初宜家进入中国，销售额并不乐观，只占全球销售总额%。
宜家商品价格每年都在下降，中国的定价在宜家全球体系中处于最底端，但是宜家并没有凭借其价格优势迅速占领市场，进入中国十年只发展了3家商场。
主要原因是宜家在欧洲市场走中低端路线，但在中国消费者心中，宜家是属于中高端家居。
除此之外，在众多的中国家居品牌制造商面前，宜家往往会遭遇一些企业效仿与假冒，仿冒后以更低的价格出售，使宜家失去了价格优势。
但是随着宜家进入中国十几年的发展，不断地改进其经营策略，已慢慢融入了中国市场。
宜家2014年和2015年的财务报告显示中国市场是增长最快的市场。
二、宜家家居成本管理与控制优势（一）先定价后研发。
宜家的产品设计采用先定价后研发的方式，摒弃了根据成本定价的原则。
在宜家流行着一种说法："我们最先设计的是价签。
”在设计过程的第一步是确定该产品的售价，然后在此预算之内设计师进行产品设计，保证产品低成本优势。
（二）模块式设计法与平板包装。
1953年宜家在家居业率先采用了模块式家具设计方法，宜家将家具产品分成不同的模块设计，不同模块在不同家具间具有通用性，消费者可以选择不同的模块进行组装。
基于价值链分析的宜家成本领先战略分析
在市场竞争方面，宜家公司的战略成本管理有助于提高其市场竞争力。低成 本策略使得宜家公司能够提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者。同时，宜 家公司的差异化战略也能够在市场中脱颖而出，满足消费者的独特需求。因此， 宜家公司的战略成本管理不仅有助于提高企业的经济效益，还能够推动整个行业 的创新和发展。
研究方法
本次演示采用文献综述和实证分析相结合的方法，对宜家公司的战略成本管 理进行深入研究。首先，通过对已有文献的梳理和评价，总结出战略成本管理的 相关理论和研究现状。其次，结合宜家公司的实际情况，设计出针对该公司的调 查问卷和实地访谈方案。最后，收集和分析宜家公司的相关数据，对其战略成本 管理进行定量和定性评价。
引言
宜家公司是一家瑞典家居用品零售商，以其独特的设计、环保理念和一站式 购物体验而闻名于世。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，宜家 公司需要不断加强自身的战略成本管理，以保持其市场竞争力。本次演示选择宜 家公司作为研究对象，旨在探讨其如何通过战略成本管理提升企业竞争力，并为 企业提供战略成本管理经验和启示。
基于价值链分析的宜家成本领 先战略分析
01 引言
03 背景与目的
目录
02
宜家成本领先战略分 析
04 实施方式
05 成本领先优势
06 价值链分析
07 采购环节
09 销售环节 011 成本优化
目录
08 生产环节 010 服务环节 012 参考内容
引言
宜家家居（IKEA）是全球知名的家居零售品牌，以其独特的设计、低价格和 组装家具而闻名。在实现低价格的同时，宜家也注重提供高质量的商品和服务。 这种成本领先战略的背后，有着一套精心策划的价值链分析体系。本次演示将通 过分析宜家的价值链，探讨其成本领先战略的实质和优势，并对未来发展前景进 行展望。
宜家家居案例分析报告
宜家家居案例分析报告第一篇：宜家家居案例分析报告旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年 12 月 25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。
宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。
宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。
关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。
2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。
长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。
宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。
同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。
（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。
宜家家居战略案例分析剖析
8、1998在中国开办第一家宜家商场。
9、2003宜家获取了110亿欧元的销售收入 和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的 家居用品零售商。
（1）家居风格：简约、自然、清新、 设计精良
（2）模块式家具设计方式
两大特色
1、独特的卖场环境
（1）宜家理念 （2）生活体验馆 （3）贴心服务
两大特色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、DIY方式的推行
（1）自行采购运输
（2）自行组装
（3） DIY乐趣
建议与分析
1. 以上两个主要战略形成了宜家核心竞争力，其两 者之间相互影响，产生蝴蝶效应。从宜家的发展沿革 分析，宜家是以成本领先战略为基础通过卓越的差异 化服务战略来保持强势的市场竞争。期初因卷入了与 竞争对手的一场价格战，双方都降低了价格，质量却 没了保证。通过开放家具展销厅，宜家能够以立体的 方式展示其产品的功能、质量和低价格，赢得人们的 选择，即以差异化战略占领了市场。如今宜家作为全 球化品牌企业，虽然广泛，但面向很多发展中国家， 普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈 接近饱和，我们认为目前还是以有价值的低价格作为 竞争优势之本。
2、1948宜家进入家具产品系列
3、1951出版第一本宜家目录
宜家的创始人看到了成为大规模家具供 应商的机会。不久，他便决定停止生产所有 其他产品，集中力量生产低价格的家具，我 们今天熟知的宜家从此诞生了
4、1955宜家开始设计自己的家具。
5、1956宜家开始试用平板包装。
发展大事记
6、1971库根科瓦店在大火后重新开业，开 设第一个商场内部仓库以方便顾客自选，一 个非常重要的宜家理念诞生了。
企业长期发展战略之成本控制——以宜家家居为例
时， 宜家 家居还加大力度提高家居超市 的面积 ， 降低仓储面积 。 （ ２ ） 采用 密集运输 以降低成本。宜家平均 每年 的货 物运输量达
２ １ ０ ０万 ｍ ， 船舶 运 输 占 ２ ０ ％ ，铁 路 运 输 占 ２ ０ ％ ，公 路 运 输 占 德 国境 内的宜家为例 ， 它共有 １ ６ ０ ０个 供 应 商 ， 其中 １ ５ ０ ０个 分 Ｗｅ ｍｅ 和Ｅ ｒ ｉ ｆ ． ｉ ｒ ｔ 的集 中仓 库 ，其 余 １ ０ ０个 供 应 商 把 货 物 直 接 送
提 高 经 济 效 益 不 能 单 纯 依 靠 降低 成 本 的绝 对 数 ， 而更重要 大多数 的货物直接送到 自选商场 ， 省略 中间的仓储存 放和搬运 出 ： 工作 ， 目前 这 个 比例 已经 达 到 了 ６ ０ ％ ～７ Ｏ ％， 未 来 的 一 年 里 将 的是 以较 低的消耗， 获得较 高的效 果， 实现相对节约 ， 并处理好 达到 ９ ０ ％。 针 对 必 须 转 运 的 货物 ， 宜 家 也 作 了许 多 改 善 之 处 。 同 质量与经济效益之 间的关系 。宜家 的成功告诉我们： 在未来 ， 引
要保证和提高产品 的质量 。所 以科学地组织实施成 本控制 ， 可 能够顺应业务的发展。宜家的物流管理策略分别从包装、 运输 、 以促进企业改善经营管理 ， 转变 经营机制 ， 全面提 高企业素质 ， 使企业在市场竞争的环境下生存、 发展和壮大 。 二、 案例分析—— 宜家物流成本管理 、 配送 中心着手 ， 不仅能应付大批量 的订货 ， 提高了配 送效率 ， 还
企业成本控制分析——以宜家家居为例
2015年32期总第807期一、宜家家居概述1.宜家家居简介1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居，此时的坎普拉德一定没有想到宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩大生产经营规模，成为了全球连锁、世界知名的家居企业。
成立初期的宜家家居主要售卖杂货与文具，但杂货与文具售卖的利润较低，成本费用高昂，推动着主营业务向家具销售转变，在半个世纪的发展过程中，宜家家居始终坚持着着“为更多人创造更加美好生活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动规模化、标准化、扩大化的生产规模。
当前，宜家家居销售约一万种产品，涉及办公系列、照明系列、儿童系列、卧室系列、纺织品风格系列、沙发/座椅系列等不同风格，成为了世界生产与销售规模最大的家居厂商，在全球41个国家设立310家商场，雇佣员工总数超过12万人，全球营业额突破230亿欧元，自1998年宜家家居进入我国市场，我国市场销量表现不俗，2014年我国市场销售总额为88亿元，同比增长25％，同时，宜家家居在我国的门店增长速度一直较为稳健，在我国北京、上海、广州、深圳、南京、成都、沈阳与大连等16个地区分别设有商场，根据宜家家居发展规划来看，2015年宜家家居力图扩展发展规模，争取国内二线城市市场，预计新在济南等3个城市设置销售商场，推动企业发展。
2.宜家家居的组织规模宜家家居作为世界上唯一一家进行渠道经营与产品经营双重经营并获得巨大成功的企业，其成功的原因离不开组织经营规模。
宜家家居的创始人坎普拉德以长期独立性与有保障作为发展宜家家居的两大要求，进行宜家家居的所有权与规模设计。
根据独立性与有保障的发展要求，当前的宜家家居既秉持着瑞典文化风格，又坚持在有保障的前提下发展，主要体现在企业注册、商标所有、组织类型三大方面。
从宜家企业注册方式来看，尽管宜家家居成立于瑞典，但在斯地廷英格卡基金会进行注册，基金会借由格卡控股公司对宜家家居进行监督与管理工作，促进全球化发展的宜家企业拥有相同的生产经营标准，带动企业服务水平提高。
宜家家居战略成本管理案例分析
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Байду номын сангаас
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如何理解成本动因分析与战略成本管理的关 系？宜家公司的成本动因分析有什么特点？
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A. (1) 成本劢因分析是从战略的角度出发，发现成本管理中的不足， 并采取相应的措施加以改善。 (2) 成本劢因分析也属于战略成本管理基本框架的一部分。作业影 响成本，劢因影响成本，因此劢因是引发成本发生的根本原因。战略 成本劢因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本劢因来 考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。 B．宜家公司的成本劢因分析从结构性成本劢因和执行性成本劢因两 方面都展开了分析，将结构性劢因与执行性成本劢因有机结合两手抓。
宜家家居案例分析
如何理解战略定位分析对企业制定战略的重 要性？宜家公司在战略定位分析方面的创新 是什么？
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A.（1）战略定位分析的实质是通过对企业的内外战略环境、竞争者的 分析，制定出企业战略目标的分析方法，其核心内容是企业整体战略 与成本管理模式的有效结合。 （2）战略定位分析是处于战略成本管理的框架之中的。 （3）通过战略定位分析能够为企业制定科学合理的未来战略规划和 战略目标。 （4）通过战略定位分析企业能够选择适合于实现企业自身的生存、 盈利、高效发展等理性目标的经营战略。
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价值活劢可分为两种活劢：基本活劢和辅劣活劢。基本活劢 是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种 活劢。辅劣活劢是辅劣基本活劢并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
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8/31/2012
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B.宜家公司在战略定位分析方面的创新是，将战略定位分析的两种方 法：成本领先战略与差异化战略有机的结合起来，从而来提高企业自 身的核心竞争力，而不是仅仅只用其中的一种方法。
宜家家居战略管理案例
宜家家居战略管理案例宜家家居是全球知名的家居用品零售商，总部位于瑞典。
它以其独特的设计理念、平价的产品和独特的购物体验而闻名于世。
本文将探讨宜家家居的战略管理以及其成功的原因。
其次，宜家家居在战略管理中注重创新和设计。
宜家家居以其独特的设计理念和创新的产品而受到广泛关注。
它与各类设计师和供应商合作，推出多样化、实用且美观的产品。
同时，宜家家居通过持续的创新和产品研发，不断推出新的产品和解决方案，以满足顾客不断变化的需求。
这种注重创新和设计的战略管理使宜家家居在竞争激烈的市场中保持领先地位，并保持持续的增长。
此外，宜家家居的战略管理还注重可持续发展。
它致力于环保和社会责任，并将这些价值观融入到其运营中。
宜家家居通过使用可再生材料、提倡资源回收和循环利用等方式，降低其对环境的影响。
此外，宜家家居积极参与社区项目和慈善活动，回馈社会。
这种注重可持续发展的战略管理不仅使宜家家居在可持续发展领域树立了良好的形象，还吸引了越来越多的顾客。
最后，宜家家居的成功还归功于其卓越的供应链管理。
宜家家居与全球各地的供应商建立了稳定的合作关系，并通过建立全球供应链网络来确保产品的质量和供应能力。
宜家家居通过在生产、运输和仓储方面的优化，降低了成本并提高了效率。
这种卓越的供应链管理使宜家家居能够提供各类产品，并保持竞争力。
总结起来，宜家家居凭借以顾客为中心的战略管理、注重创新和设计、注重可持续发展以及卓越的供应链管理等方式取得了成功。
宜家家居的战略管理对于其他企业来说是一个良好的学习案例，它展示了如何在竞争激烈的市场中保持领先地位并实现持续增长。
宜家案例分析 (2)
第二部分案例分析—从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)以自己的名字和出身地的缩写命名，创建了宜家(IKEA)这家以销售百货为主的公司。
经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司，是全球最大的家居连锁零售商。
作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，拥有庞大的供应链网络。
为了便于全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品。
总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。
目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。
传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。
而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。
二、宜家的成功之处2.1 对供应商的选择宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。
选择供应商有多方面的因素，在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。
宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
2.2 与供应商的密切合作宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商，采取合作与必要的扶持态度。
所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。
特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。
宜家在中国的战略管理案例分析
宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。
美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。
据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。
瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。
究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。
另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。
在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。
巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。
因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。
不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。
因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。
专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。
抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。
很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。
很显然，他是个节俭的人。
这位“瑞典的比尔•盖茨”的传奇始于 1943 年。
宜家家居案例分析剖析
直营专卖店， 不设代理商
22个一线 城市28家 店面
集中国内外品 4个城市5 牌的家居卖场， 家卖场 承担部分博览 会功能
集中国内品牌 15家 的家居卖场
品牌 历史
14年
5年
14年
10年
品牌影响力
最受千万富豪 青睐的家居品 牌 中产阶层中影 响力较高
在家具厂商中 影响力较大
在北方市场影 响力较大
红星 集中国内品牌 25个城市 22年 在全国多个城
规模
客流
销售
在中国建立了上海、北京、广 州、成都、深圳、南京六家商 场，大连商场即将开业。
总仓储容量超过10万立方米。
直接雇员超过4500名。
宜家俱乐部在中国已有两 百六十万名会员。
2008财年宜家目录册《美 好家居指南》五期共发行 四千四百万册 。
与98年相比，08年宜家中 国客流量增长4000% 。
• 信息营销
− 为每件商品制定“导购信息”
• 情景化营销
− 设立了不同风格的样板间
• 目录营销
− 全球发行1.3亿册产品目录
• 垂直营销
− 拒绝批发 − 拒绝团购让利
外部因素－市场竞争（行业环境）分析
品牌
达芬奇
美克 美家
吉盛 伟邦
居然 之家
经营模式 连锁网络
独立专卖店， 享有国外品牌 分销权
含香港在内 7个城市8 家店面
内部全员节约
制定《节约手册》 旧家具回收服务 垃圾废品按五大类分拣 提高废品利用率，降低成本
预算
设计
采购
生产
内部因素-设计、采购、生产模式分析
设计 完成
供应商A 供应商B 供应商C
中央仓库
宜家公司战略成本管理案例分析
战略高度 出发进 行成本管理 , 保 持公 司 的长久竞争力 "
1 ! 产品低成本战略 "宜家公司 自
3 ! 资源低成本战略 "宜家无论是
10 0 多名设计师 团队为这一 目标而努 力, 形成 由专利 !技术等为 核心 的 自有
的优势 "O
(作者单位 : 东北财经 大学内部控 制与
风险管理研 究中心)
包装方法 , 即拆解组合家具 , 使其成为 /扁 平 0, 可以一次性 载运更多的产品 "
= I8w w w .宜家. m . co
2 乐艳芬. [ 8 战略成本管理 与企业竟争优势[ :. M 上海: 复旦大学出版社,20 场. ( 3 余海宗. [ 8 战略管理会计论附 8 成都:西南时经大学出版社, 004. . 2 ] 4 I 桂良军. 供应链成本管理理论基础和方法研究[ . ] J 会计研究,2( 5 , ( ): 1一55 ] X 4 5 .
供 应商才有可能拿到大额订单; 同时, 管理标 准对供 应商 工人 的工作 条件 !
最低工资 ! 加班次数 ! 废品管理 ! 废液
成立之 日起 , 就以低成本作为 其产品 生产 的战略 目标之 一 , 并且将这 种意 识贯彻于整个 经营过程 , 甚至 成为其
经 营理 念 "位 于 阿姆 霍特 的宜 家
氛 围轻松 随意 , 与传 统的家具零售环 境形成鲜 明的对 比 " 宜家注重人力 资 源 的开 发和培养 , 定期对 员工进行培
训 , 培养勤奋和节俭的企业文化 , 激励
案例分析宜家PPT课件
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销售宣传环节上的成本理念
体验营销 降低服务与人力成本
B2C网站线 上销售
节约客户沟 通成本
成本&费用 不断降低.
目录册方案吸 引客户
节省市场宣传 费用
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瑞典特色美食
宜家儿童乐园
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提问与解答环节
Questions and answers
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结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
案例分析以成本为导向的宜家价值链分析
价值链与战略成本 管理
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Part01
Part02
Part03
P01 前言
宜家公司简介 价值链概况
Contents 目录
P12 宜家价值链分析
采购供应环节的成
本导向
研发设计环节的成 P25 本导向
总结
储藏运输环节的成
本导向
销售宣传环节的成
本理念
2
前言
3
宜家公司简介
采购供应环节的
1
成本导向
2
采购供应环节的 成本导向
储藏运输环节
3
的成本导向
销售宣传环节的 成本导向
4
8
采购供应环节的成本导向
原材料采购与使用
全球采购战略 本地化采购策略 标准间采购策略
宜家案例分析
宜家案例分析(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--宜家家居案例分析一、宜家家居在中国面临的行业环境1、新标准引领行业良性发展2013年，家具行业在政策方面有了很大的突破，《家居行业经营服务规范》、《红木家具通用技术条件》等国标让行业有了新的规范，帮助消费者维护合法权益。
今年，仍有不少新的标准即将实施或正在修订中。
5月，《家具力学性能试验》新国标将正式实施，《木家具中有害物质限量国家标准(修订)》已起草完成，《软体家具沙发中有害物质限量》、《软体家具床垫中有害物质限量》两项新制定的国家标准也已完成起草，三项标准正等待有关部门审核后公布。
随着新标准的颁布与实施，家居建材行业将往良性方向发展，从而为消费者提供更安全、更健康的家居产品。
2、新型城镇化带动家具行业扩张城镇化被视为"扩大内需的最大潜力所在"和"中国经济增长的巨大引擎"。
中国共产党第十八次全国代表大会的报告提出要"推进新型城镇化建设"，这无疑为二三线城市的发展注入了活力，为萧条的房地产业打了一剂强心针，并为其下游的家具产业增添了新动力，有可能为家具行业带来新机遇。
十八届三中全会再次吹响了全面深化改革的进军号，面对这个良好的政策环境，企业应当静下心来，研究消费市场，调整思路，转变经营策略，更好地抓住新一代消费者。
以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化，还将带动大中小城市、小城镇、新型农村社区协调发展和互促共进，带动家具行业扩张的同时，也将在政府采购领域中大有作为。
3、家具电商深入人心2013年"双十一"，天猫的收益，给家具行业带来了巨大震动，家具电商化已是大势所趋。
为了开拓渠道，许多家具企业纷纷试水电商平台。
当前，家具行业试水电商还存在经销商、物流、标准化、前期投入等诸多问题，如果在未解决这些问题之前盲目投入电商，也不是企业的明智之举，但电商的发展已经势不可挡，在2014年，家具行业电商时代的步伐也将越迈越大。
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B.宜家公司在战略定位分析方面的创新是，将战略定位分析的两种方 法：成本领先战略与差异化战略有机的结合起来，从而来提高企业自 身的核心竞争力，而不是仅仅只用其中的一种方法。
如何理解价值链分析与战略成本管理的关系？ 宜家公司的价值链分析对获取竞争优势的贡 献是什么？
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A. (1) 价值链分析主要解释如何增强企业产品或服务的增值能力，通过对原材料供应商 到产品消费者所有作业环节的相关成本分析，找出基本价值链，然后将其分解为独立的 价值作业，从而在价值作业系统中发现降低成本的可能和创造利润的基点，同时对不增 值的作业环节加以优化、改进，提高价值链整体效率。 （2）价值链分析同样是战略成本管理框架中的一部分。 (3) 战略成本管理的核心是为了取得持久的成本竞争优势，而企业的成本行为及其相对 的成本地位产生于企业在一个产业里竞争是所从事的价值活劢，所以价值链分析作为战 略成本管理的基本要素发挥着不可替代的作用。 B. 宜家公司的价值链分析使得企业的价值增值活劢更加有效，而且节约了成本，与战 略定位分析中的成本领先战略很好的结合了起来。 （1）采取了模块式的研发设计降低了设计环节的成本，增加了生产环节的灵活性与有 效性，降低了采购环节和物流环节的成本，而物流环节成本的降低又是节约成本的有效 途径。 （2）建立了统一的供应链管理，节约了时间，降低了成本。 （3）运用了“平板”包装的物流管理，降低了家具在储运过程中的损坏率，节省了占 用仓库的空间，节约了运输成本。
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如何理解成本动因分析与战略成本管理的关 系？宜家公司的成本动因分析有什么特点？
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A. (1) 成本劢因分析是从战略的角度出发，发现成本管理中的不足， 并采取相应的措施加以改善。 (2) 成本劢因分析也属于战略成本管理基本框架的一部分。作业影 响成本，劢因影响成本，因此劢因是引发成本发生的根本原因。战略 成本劢因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本劢因来 考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。 B．宜家公司的成本劢因分析从结构性成本劢因和执行性成本劢因两 方面都展开了分析，将结构性劢因与执行性成本劢因有机结合两手抓。
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价值活劢可分为两种活劢：基本活劢和辅劣活劢。基本活劢 是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种 活劢。辅劣活劢是辅劣基本活劢并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
谢谢观赏
8/31/2012
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宜家家居案例分析
如何理解战略定位分析对企业制定战略的重 要性？宜家公司在战略定位分析方面的创新 是什么？
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A.（1）战略定析方法，其核心内容是企业整体战略 与成本管理模式的有效结合。 （2）战略定位分析是处于战略成本管理的框架之中的。 （3）通过战略定位分析能够为企业制定科学合理的未来战略规划和 战略目标。 （4）通过战略定位分析企业能够选择适合于实现企业自身的生存、 盈利、高效发展等理性目标的经营战略。