流程管理_经典
流程管理读后感
流程管理读后感
《流程管理》读后感。
《流程管理》这本书是由美国管理学家迈克尔·哈默编写的一本关于管理的经典著作。
书中详细介绍了流程管理的概念、原则和实践方法，为企业管理者提供了一套完整的流程管理体系。
读完这本书，我深受启发，对于企业管理和流程优化有了更深刻的理解和认识。
首先，书中对于流程管理的概念进行了深入浅出的阐述。
流程管理是一种以流程为核心的管理方法，通过对企业内部各项业务流程进行分析、优化和控制，实现企业运营效率和质量的持续提升。
作者通过丰富的案例和实践经验，生动地阐释了流程管理的重要性和必要性，使我对于流程管理的概念有了更清晰的认识。
其次，书中对于流程管理的原则进行了系统的总结和阐述。
作者提出了诸多流程管理的原则，如客户导向、全面参与、持续改进等，这些原则都是企业实施流程管理时应当遵循的准则。
在阅读过程中，我深刻地感受到了这些原则的重要性和实用性，相信这些原则能够为企业的流程管理工作提供有力的指导和支持。
最后，书中还介绍了一些实践方法和工具，如价值链分析、流程图绘制、绩效评估等，这些方法和工具都是企业实施流程管理时不可或缺的利器。
通过学习这些方法和工具，我对于如何实施流程管理有了更具体的认识和思考，相信这些方法和工具能够帮助企业更好地实施流程管理，提升运营效率和管理水平。
在读完《流程管理》这本书之后，我对于企业管理和流程优化有了更深刻的认识和理解。
相信在今后的工作中，我能够运用所学到的知识和方法，为企业的发展和进步贡献自己的力量。
同时，我也希望更多的管理者能够阅读这本书，深入学习流程管理的理论和实践，为企业的发展和进步提供更有力的支持和保障。
授信业务流程管理办法-经典
授信业务流程管理办法第一章总则第一条目的为有序、规范开展集团各类授信业务，特制定本管理办法。
第二条内容及适用范围本办法明确了授信业务申请、尽调、审批、审定流程，明确了集团相关职能部门及各子公司的职责与权限。
本办法适用于集团及各子公司授信业务。
跨行业通道业务、代理销售业务参照本办法执行。
集团及各子公司开展相关业务时必须具备相应资质。
第三条定义授信业务，指集团范围内包括但不限于各子公司发起的具有授信性质和融资功能的各类表内外业务。
跨行业通道业务，指本司或子公司作为委托人，以理财、受托资金等代理资金或使用自有资金，借助证券公司、信托公司、保险公司、金融资产交易场所等内部或外部第三方受托人作为通道，设立一层资产管理计划等投资产品，从而为委托人的目标客户进行融资或对其他资产进行投资的交易安排的业务。
代理销售业务是指集团范围内具有相应金融代销资质的子公司或与金融代销资质合作的子公司接受由国务院银行业监督管理机构、国务院证券监督管理机构、国务院保险监督管理机构依法实施监督管理、持有金融牌照的金融机构委托，向合规投资人推介、销售由合作机构依法发行的金融产品的代理业务活动。
第二章职责与权限第四条职责与权限（一）集团各子公司，是授信业务的申请方，负责业务的发起立项、销售、运维；配合信贷管理部完成尽调工作，并遵照风险管理中心相关制度要求，核实尽调报告所需客户相关资料的真实性。
（二）信贷管理部：负责设计信贷产品；牵头负责业务尽调、产品设计，并向风险管理中心提交尽调报告，出具初步意见。
（三）法律合规中心：负责审核信贷产品、业务及相关协议的合法性及合规性，并出具相应法律合规报告。
（四）风险管理中心：负责制定业务相关制度；负责出具具体业务风险评估报告；负责组织风险管理委员会审定业务。
（五）风险管理委员会：负责最终审定提交委员会的授信业务。
第三章流程描述与控制要求第五条流程描述业务流程包括申请、尽调、审批、审定四个流程。
第六条控制要求（一）各子公司，发起业务前应充分调研，确保业务符合国家政策和监管规定。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
有关流程的管理故事分享经典案例
有关流程的管理故事分享经典案例Process management is a critical aspect of any organization's success. One classic case that demonstrates the importance of effective process management is the story of how Toyota revolutionized the automotive industry with its lean manufacturing system.流程管理是任何组织成功的关键方面。
一个经典案例，证明了有效流程管理的重要性，就是丰田如何通过其精益制造系统改变了汽车工业的故事。
Before the implementation of the lean manufacturing system, Toyota faced significant challenges in terms of efficiency and quality. The traditional mass production process led to overproduction, excessive inventory, and wastage of resources, which ultimately affected the company's bottom line.在实施精益制造系统之前，丰田在效率和质量方面面临巨大的挑战。
传统的大规模生产流程导致了过度生产、过多库存和资源浪费，最终影响了公司的底线。
However, through the adoption of principles such as continuous improvement, waste reduction, and standardization, Toyota was able to streamline its production processes and achieve remarkable improvements in efficiency and quality. This not only allowed the company to remain competitive in the global market but also set new benchmarks for the automotive industry as a whole.然而，通过采用持续改进、减少浪费和标准化等原则，丰田得以简化其生产流程，并在效率和质量方面取得了显著的改进。
流程管理的面试经典案例及答案
流程管理的面试经典案例及答案一、流程管理面试经典案例。
1.1 案例背景。
有一家制造企业，他们的生产流程非常混乱。
订单处理、原材料采购、生产排期、质量检测等环节之间缺乏有效的沟通和协调。
例如，经常出现原材料到了，但是生产排期还没确定，导致原材料积压在仓库；或者订单紧急修改了，相关部门却没有及时收到通知，继续按照原订单生产，造成了大量的浪费。
1.2 面试问题。
面试官问：如果您是流程管理专员，您将如何改善这种情况？二、答案分析。
2.1 深入调研。
首先得深入到各个部门去，像个侦探一样把每个环节摸得一清二楚。
这可不是走马观花的事儿，得和基层员工、部门主管等各个层级的人员进行交流，因为“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，他们才是最了解实际情况的人。
了解每个流程目前是怎么运作的，哪里出了问题，为什么会出现这些问题。
这就好比看病得先知道病症在哪里，才能对症下药。
2.2 重新设计流程。
根据调研结果，重新设计整个生产流程。
要确保订单处理、原材料采购、生产排期和质量检测这些环节之间就像齿轮一样紧密咬合。
比如说，建立一个信息共享平台，订单一旦有任何变动，相关部门能立马收到通知，就像一阵风把消息迅速传遍每个角落。
同时，对于原材料采购和生产排期的衔接，要根据订单量和生产周期来精确计算，不能再让原材料在仓库里睡大觉。
这就要求流程设计得像精心编排的舞蹈一样，每个动作都恰到好处。
2.3 员工培训与监督。
流程重新设计好了，可员工要是不理解、不执行那也是白搭。
这时候就得像老师教学生一样，耐心地对员工进行培训，让他们明白新流程的好处以及每个环节自己该做什么。
而且还得建立监督机制，不能让流程管理变成一纸空文。
要时不时地检查各个环节是否按照新流程走，要是发现有人“偷奸耍滑”，不按规矩来，就得及时纠正，就像火车必须在铁轨上行驶一样，不能偏离。
三、另一个经典案例。
3.1 案例背景。
一家互联网公司，项目开发流程冗长且效率低下。
从项目需求收集、设计、开发、测试到上线，每个阶段都有很多不必要的审批环节，而且各个部门之间相互推诿责任，导致项目进度严重滞后。
流程管理读后感
流程管理读后感《流程管理》读后感。
《流程管理》是一本关于管理学的经典著作，作者对流程管理的理论和实践进行了深入的研究和探讨。
在阅读本书的过程中，我深刻地体会到了流程管理对于企业的重要性，以及如何通过流程管理来提高企业的效率和竞争力。
在这篇读后感中，我将结合自己的理解和实践经验，谈谈对于流程管理的一些思考和感悟。
首先，流程管理是一种系统的管理方法。
在《流程管理》一书中，作者对流程管理的概念和原理进行了详细的介绍，强调了流程管理的系统性和整体性。
流程管理不仅仅是对某一个环节或者部门的管理，而是对整个企业运作过程的管理。
它要求企业从整体上思考和规划，将各个环节和部门之间的关系和作用进行整合和优化，从而实现整体效益的最大化。
在实际的管理实践中，我们也可以看到，那些成功的企业往往都具有良好的流程管理体系，能够有效地协调和整合各个环节和部门的资源，实现高效的运作和管理。
其次，流程管理是一种持续改进的管理方法。
在《流程管理》一书中，作者强调了流程管理的持续改进性，指出了企业在实施流程管理的过程中要不断地进行反思和调整，以适应外部环境的变化和企业自身的发展。
这也是我在实际的管理实践中深有体会的一点。
在企业的日常经营中，我们会面临各种各样的挑战和问题，而流程管理正是一种帮助企业不断优化和改进自身运作方式的管理方法。
只有不断地进行反思和调整，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续的发展和壮大。
最后，流程管理是一种注重细节的管理方法。
在《流程管理》一书中，作者强调了流程管理的细节性，指出了企业在实施流程管理的过程中要注重细节，做好每一个环节和每一个细节的管理。
这也是我在实际的管理实践中深有体会的一点。
在企业的日常经营中，我们经常会面临各种各样的问题和挑战，而这些问题和挑战往往都是由于一些细节的疏忽和失误所导致的。
只有注重细节，做好每一个环节和每一个细节的管理，企业才能够避免一些不必要的问题和挑战，实现高效的运作和管理。
流程圣经读后感
流程圣经读后感
《流程圣经》是一本关于流程管理的经典著作，作者是美国管
理学大师迈克尔·哈默。
这本书以其深刻的洞察力和独特的视角，
为我们揭示了流程管理的重要性和实践方法，成为了流程管理领域
的权威之作。
在读完《流程圣经》之后，我深刻地感受到了流程管理对于组
织的重要性。
作者通过丰富的案例和实践经验，清晰地阐述了流程
管理对于提高效率、降低成本、提升质量和客户满意度的重要作用。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须不断优化流程，提高运营效率，以满足客户的需求。
另外，书中还讲到了流程管理的具体实践方法，如价值流图、
流程改进、绩效管理等。
这些方法不仅可以帮助组织发现问题、分
析问题，还可以帮助组织制定改进计划，最终实现流程的优化和提升。
这些方法的实施需要全员参与，需要不断的改进和学习，需要
领导者的支持和推动。
只有这样，组织才能真正实现流程管理的目标，不断提升自身的竞争力。
通过阅读《流程圣经》，我还深刻地认识到了流程管理的核心
理念——客户至上。
作者强调了流程管理要以客户为中心，要从客户的需求和期望出发，不断优化流程，提高服务质量。
只有满足了客户的需求，才能赢得客户的信任和支持，才能在市场中立于不败之地。
总的来说，读完《流程圣经》给我留下了深刻的印象。
这本书不仅让我深入了解了流程管理的理论知识，还让我认识到了流程管理对于组织的重要性和实践方法。
我相信，只要我们能够深入贯彻书中的理念和方法，不断学习和实践，就一定能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
流程管理的面试经典案例及答案
流程管理的面试经典案例及答案一、案例呈现。
1.1 案例背景。
有家制造型企业，他们的生产流程非常混乱。
产品从原材料采购进来，到最后的成品出厂，中间环节漏洞百出。
比如说，采购部门常常因为没有准确预估产量而多采购或者少采购原材料，导致库存积压或者生产中断。
生产车间里，工序安排不合理，工人常常无所事事地等待上一道工序完成，然后又要加班赶下一道工序。
1.2 问题表现。
这种混乱直接体现在产品交付时间上。
原本答应客户的交货期总是无法按时完成，产品质量也参差不齐。
企业的声誉受到了极大的影响，订单越来越少，成本却越来越高，就像一艘破船在风雨中飘摇，随时可能沉没。
二、面试中的回答思路。
2.1 问题诊断。
在面试中遇到这个案例，首先要指出这是流程管理缺失的典型表现。
各个部门之间就像一盘散沙，缺乏有效的沟通和协调机制。
采购部门不了解生产计划，生产部门不考虑销售需求，整个企业没有一个统筹全局的流程规划。
这就好比一个交响乐团，每个乐手都在自顾自地演奏，完全没有配合，那演奏出来的曲子肯定是乱七八糟的。
2.2 解决方案。
2.2.1 流程重塑。
要重新梳理整个生产流程。
从销售部门拿到订单开始，倒推生产计划，根据生产计划精准确定原材料采购量。
让每个部门都清楚自己在整个流程中的位置和职责。
就像给每个球员都安排好战术位置，大家才能默契配合，赢得比赛。
2.2.2 引入信息化管理系统。
利用现代的信息化技术，将各个部门的信息整合起来。
这样采购部门能随时看到生产进度和库存情况，生产部门也能及时了解销售订单的变化。
这就如同给企业装上了一个智能大脑，让信息能够快速准确地流通。
2.2.3 建立监督和反馈机制。
在流程运行过程中，要设置监督点，定期检查各个环节是否按照流程执行。
一旦发现问题，能够及时反馈并调整。
这就像是汽车的仪表盘，如果哪个零件出问题了，仪表盘上就会报警，我们就能及时修理。
三、案例总结。
3.1 经验教训。
这个案例告诉我们，流程管理对于企业来说就像人的脉络一样重要。
流程管理读后感
流程管理读后感《流程管理》一书，是一本关于企业管理的经典著作。
作者以其独到的见解和丰富的实践经验，深入浅出地阐述了流程管理的重要性和方法。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了流程管理对企业的重要性，以及如何运用流程管理来提高企业的效率和竞争力。
首先，作者通过实际案例和数据分析，清晰地阐述了流程管理对企业的重要性。
作者指出，企业的核心竞争力在于其流程的优化和创新。
只有通过不断地优化流程，才能提高生产效率，降低成本，提高产品质量，满足客户需求。
而流程管理正是一种有效的方法，可以帮助企业实现这一目标。
通过对企业内部流程的分析和优化，可以发现并解决存在的问题，提高整体效率和质量。
其次，作者详细地介绍了流程管理的方法和工具。
他提出了一系列的流程管理工具和技术，如价值链分析、流程图、PDCA循环等，这些工具和技术可以帮助企业对流程进行全面的分析和改进。
通过对这些工具和技术的灵活运用，企业可以更好地理解和掌握自己的业务流程，从而更好地进行管理和优化。
最后，作者强调了流程管理需要全员参与和持续改进的理念。
他指出，流程管理不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
只有通过全员参与和持续改进，企业才能真正地实现流程的优化和创新。
因此，企业需要建立一套完善的流程管理体系，鼓励员工提出改进建议，不断地优化和改进流程。
通过对《流程管理》一书的阅读，我深刻地认识到了流程管理对企业的重要性，以及如何运用流程管理来提高企业的效率和竞争力。
我相信，只有通过不断地优化和改进流程，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，我会努力学习和运用流程管理的方法和工具，为企业的发展贡献自己的力量。
同时，我也希望更多的企业能够重视流程管理，不断地优化和改进自己的业务流程，提高整体效率和竞争力。
相信通过我们的共同努力，企业的发展一定会更加顺利和稳健。
流程管理读后感
流程管理读后感《流程管理》是一本由迈克尔·哈默编写的经典著作，它深入探讨了企业流程管理的重要性及其在组织中的作用。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了流程管理对于企业的重要性，以及它对于提高效率、降低成本和提升竞争力的巨大潜力。
在书中，作者首先介绍了流程管理的基本概念，即通过对组织内部各项业务流程的规划、设计、执行和监控，从而实现组织目标的管理方法。
作者强调了流程管理的核心理念是以客户为中心，注重对客户需求的理解和满足。
这一点让我深受启发，因为在实际工作中，很多企业往往忽视了客户需求，而导致了许多问题的发生。
通过流程管理，可以更好地了解客户需求，从而提供更优质的产品和服务。
另外，作者还介绍了流程管理的关键步骤和工具，如价值链分析、流程改进、绩效评估等。
这些工具可以帮助企业识别和优化关键业务流程，提高效率和质量。
在我所在的企业中，我们也正在尝试引入这些工具，以期能够更好地管理和优化我们的业务流程。
值得一提的是，作者还强调了流程管理需要全员参与的理念。
他指出，流程管理不是单一部门或个人的事情，而是需要全员共同努力的。
这一点给了我很大的启发，因为在实际工作中，我们往往容易陷入部门之间的利益冲突和信息壁垒，导致流程管理的效果大打折扣。
通过全员参与，可以更好地打破这些壁垒，实现流程管理的有效实施。
通过阅读《流程管理》，我对企业流程管理有了更深入的理解，也对我们企业的管理工作有了更清晰的思路。
我相信，在今后的工作中，我会通过运用书中介绍的方法和工具，更好地管理和优化我们的业务流程，为企业的发展做出更大的贡献。
同时，我也会积极倡导全员参与的理念，帮助企业更好地实施流程管理，提高竞争力，取得更大的成功。
组织流程管理书籍
组织流程管理书籍以下是一些关于组织流程管理的经典书籍：1. 《组织流程管理：业务流程改进的方法与实践》（Organizational Process Management: Improving Business Processes） - 这本书由Howard Smith和Peter Fingar合著，详细介绍了如何通过组织流程管理来改进业务流程。
它提供了一套方法和工具，帮助组织发现和优化业务流程，提高效率和质量。
2. 《流程管理者：从需求到价值》（The Process Manager: From Idea to Value）- 作者图尔兹·维亚维亚（Tolls Veiga）在这本书中分享了他的经验和见解，指导读者如何成为一名优秀的流程管理者。
他详细介绍了流程管理的基本原理和方法，并提供了实用的工具和技术，帮助读者管理和改善组织流程。
3. 《流程改进：如何通过组织流程管理提高盈利能力》（Process Improvement: How to Enhance Your Profitability Through Organizational Process Management）- 作者Jay Golz以通俗易懂的方式解释了组织流程管理的重要性，以及如何通过流程改进提高企业盈利能力。
这本书涵盖了从识别问题到实施改进的整个流程，并提供了实用的技巧和工具，帮助读者在实践中取得成功。
4. 《组织流程管理填空札记本》（Organizational Process Management Fill-In Notebook）- 这本书由James J. Stapleton创作，它提供了一个填空式的笔记本，帮助读者记录并规划组织流程管理项目的各个方面。
它包含了一系列问题和提醒，帮助读者深入思考和规划组织流程管理的关键要素。
这些书籍涵盖了组织流程管理的各个方面，从理论基础到实际应用都有涉及。
根据自己的兴趣和需要，选择一本适合自己的，可以更好地学习和应用组织流程管理。
流程管理的经典书籍
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1. 流程管理，改善流程、提升企业绩效。
作者，哈默、钱皮。
项目管理规范及管理流程-(经典版)
项目管理规范及管理流程-(经典版)
引言
本文档旨在提供项目管理的规范和流程指南，以帮助团队成员
了解并有效地执行项目管理工作。
通过遵守这些规范和流程，可以
提高项目的质量、效率和成功率。
项目管理规范
1. 目标明确：确保项目目标清晰明确，并向所有团队成员进行
明确的传达。
2. 责任分工：明确每个团队成员的责任和角色，在项目开始前
就清楚分工，并确保每个人都了解自己的职责。
3. 沟通协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，确保团队成员
之间的沟通顺畅，随时共享项目进展和问题。
4. 风险管理：识别项目中的潜在风险，并采取措施进行管理和
应对。
项目经理要能够及时识别风险，并制定相应的应对策略。
5. 进度控制：制定详细的项目计划并进行进度监控，确保项目
按时完成。
6. 质量保证：建立质量保证机制，包括定期的质量审查和检查，以确保项目交付的质量达到预期标准。
管理流程
1. 项目启动阶段：
-明确项目目标和范围
-制定项目计划和时间表
-确定项目团队成员和角色分工
2. 项目执行阶段：
-按照项目计划开展相关工作
-定期开展项目进展会议
-及时处理问题和风险
3. 项目收尾阶段：
-完成项目交付物并进行验收
-总结项目经验和教训
-进行项目评估并提出改进建议
结论
良好的项目管理规范和流程对项目的顺利进行和成功实施起着重要作用。
通过遵守这些规范和流程，可以提高项目的质量、效率和成功率，最终实现项目目标。
流程管理书籍
流程管理书籍
以下是几本有关流程管理的书籍推荐：
1. 《流程管理》（作者：彭显林）：内容深入浅出、系统全面、实例丰富，覆盖了流程管理的理论、方法与实践，既适合初学者，也适合从业人员参考。
2. 《BPM全景图》（作者：张宇）：作者张宇是国内BPM领域的专家，该书主要阐述了BPM的思想与理论，并提供了一些实例，帮助读者理解其在企业管理中的应用。
3. 《管理创新：流程再造的实践与原理》（作者：哈默）：该书通过实践案例的分析，详细介绍了流程再造的实践方法，并深入探讨了流程再造与管理创新的关系。
4. 《管理流程再造》（作者：迈克尔·哈默）：该书介绍了经典的流程再造理论，并提供了具体的实践工具与技巧，适合希望深入了解流程再造的读者。
5. 《精益思考：流程管理的智慧》（作者：Womack）：作者Womack是领先的精益思想专家，该书详细介绍了精益思想的理论、方法与实践，并将其应用到流程管理中，提供了一些经验教训和案例。
流程管理书籍推荐
流程管理书籍推荐介绍流程管理是指对组织内某一特定流程的规划、优化和控制。
在现代企业管理中，流程管理逐渐成为提高效率、降低成本和优化质量的重要手段。
通过流程管理，企业可以更好地理解和掌控各个环节的运作，从而优化流程、提高效益。
为了帮助读者更深入地了解流程管理的理论和实践，我推荐以下几本优秀的流程管理书籍。
这些书籍涵盖了流程管理的基本理论、方法和工具，对于想要学习和应用流程管理的人士非常有价值。
1. 《流程管理: 商业流程再造和持续改进》 - 作者：约瑟夫·R·克林伯格、吉米·T·T Bone这本书是流程管理领域的经典之作，被广泛认可为流程管理的指南。
它详细介绍了商业流程再造和持续改进的原则和方法，并提供了大量案例分析和实用工具，帮助读者深入理解和应用流程管理。
无论是初学者还是有一定经验的流程管理专业人士，都能够从中获得实用的经验和知识。
2. 《流程管理：方法和应用》- 作者：理查德·J·斯库斯基、保罗·W·特雷林斯基此书提供了流程管理的全面介绍和实践指南。
它包含了对流程管理的定义、原则、方法和工具的详细讲解，涵盖了流程设计、分析、改进和控制等方面的内容。
此外，书中还提供了丰富的案例和实例，以及实用的技巧和建议，帮助读者在实际工作中应用流程管理。
3. 《流程管理实践指南》- 作者：彼得·萨尔塞贝隆这本书是一本简洁实用的流程管理指南。
作者通过具体案例和实例，向读者介绍了流程管理的基本概念、核心原则和实施步骤。
书中探讨了流程管理的关键问题，包括流程建模、流程改进、流程度量和流程持续改进等，帮助读者系统地理解和应用流程管理。
4. 《流程管理与业务流程再造》- 作者：迈克尔·哈默、詹姆斯·查泽尔此书是一本介绍业务流程再造和流程管理的实用指南。
作者详细解释了业务流程再造的概念和方法，并提供了实用工具和技术，帮助读者在实际工作中进行流程改进和管理。
流程管理方法
流程管理方法流程管理方法是指对某一特定流程进行规划、执行和监控的一套方法论。
它通过对流程的细致分解和优化，提高工作效率和质量，减少资源浪费和错误。
下面将介绍几种常见的流程管理方法。
首先，六西格玛是一种经典的流程管理方法。
它以DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）为基本步骤，通过数据分析和改进措施，不断提高流程的稳定性和质量。
六西格玛方法注重改进，强调减少变异和错误，提升流程的可控性和可预测性。
其次，价值流分析是一种流程管理方法，重点在于消除浪费和优化价值流。
它通过对流程的整体分析，找出其中的非价值增长环节，并通过精简和重组，达到提高流程效率的目的。
价值流分析方法要求团队成员深入了解流程，并和各个环节的相关人员合作，在最大程度上减少不必要的活动和等待时间。
再次，PDCA循环是一种流程管理方法，通过不断地计划、执行、检查和调整，达到持续改进的目标。
PDCA循环方法强调反馈和学习，将流程管理视为一个不断优化的过程。
它在每一个阶段都要收集数据，分析问题，找出原因，并制定改进计划。
PDCA循环方法适用于各种类型的流程管理，不断迭代，保持流程的持续改进性。
最后，流程管理方法还包括了流程文档化和流程自动化。
流程文档化指将流程规范化、标准化，通过流程图、工作指南等形式加以记录和传达，保证每个环节的准确执行。
而流程自动化则是将流程中的重复、繁琐的工作交给计算机或其他系统来完成，提高工作效率和准确性。
总结起来，流程管理方法是通过规划、执行和监控一系列的操作，提高流程的效率和质量。
六西格玛、价值流分析、PDCA 循环、流程文档化和流程自动化等是常见的流程管理方法，各有特点，可根据实际情况选择适合的方法进行流程管理。
通过不断的优化和改进，使流程更加高效、稳定和可控。
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET， 即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组 织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过 95％的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
企业的作业流程
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周；
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约什么是订单？
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
企业的作业流程
核心作业流程
1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
还有什么？
Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？