第十一章领导理论
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第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
第十一章领导理论-精品
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影 响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。 因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往 往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追 随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中， 也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存 在于非正式组织中。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度相关。
(二)美国俄亥俄州立大学研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比 较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家 卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：
联合群众——通过言行将所确定 的企业经营方向传达给群众，争取有 关人员的合作，并形成影响力，使相 信远景目影响力，使相信远景目盟， 并得到他们的支持
控制、解决问题——相当详细地
激励和鼓舞——通过唤起人类通
监督计划的完成情况，如发现偏差点， 常未得到满足的最基本的需求，激励
则制定计划、组织人员解决问题
第十一章领导理论-精品
第一节 一、领导的内涵
领导者的影响力
领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的
“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即 “领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种 类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和 管理有着密切的联系和区别。
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样， 他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事， 是否具备管理和领导能力又是一回事。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。 因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往 往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追 随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中， 也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存 在于非正式组织中。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度相关。
(二)美国俄亥俄州立大学研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比 较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家 卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：
联合群众——通过言行将所确定 的企业经营方向传达给群众，争取有 关人员的合作，并形成影响力，使相 信远景目影响力，使相信远景目盟， 并得到他们的支持
控制、解决问题——相当详细地
激励和鼓舞——通过唤起人类通
监督计划的完成情况，如发现偏差点， 常未得到满足的最基本的需求，激励
则制定计划、组织人员解决问题
第十一章领导理论-精品
第一节 一、领导的内涵
领导者的影响力
领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的
“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即 “领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种 类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和 管理有着密切的联系和区别。
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样， 他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事， 是否具备管理和领导能力又是一回事。
(11)领导理论共41页
2021/8/25
1.领导行为连续体模式
坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施密特 (W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上发 表了《如何选择领导模式》一文中首次提 出。
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2、菲德勒模型
美国管理学家弗雷德·费德勒（F· E· Fiedler）
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理解要点
❖ 领导是一种过程，而不是某一个个体。 ❖ 领导的本质是人际影响，即改变其他群体成
员的态度或行为。 ❖ 领导的目的是群体或组织目标的实现。
领导效能＝f（领导者• 被领导者•环境）
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二、领导与管理
管理者也是领导者
领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
PM领导类型图
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50 M 25
0
M
。 PM
P=27,M=27
pm
P
25 28
50
P
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5、我国的CPM理论
C－道德，人品，德行 P－工作任务 M－人际关系
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三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素 情境因素可以被分离出来
▪工作结构性 ▪上下级关系 ▪领导者的职权 ▪下级的角色的明确性 ▪群体规范 ▪沟通的便利性 ▪下属对上级决策的接受度 ▪下属的成熟度等 20
环境对领
不
导 者 是 否 有利
适中Biblioteka 利有利3 .情境领导理论（领导生命周期理论）
美国管理学者郝塞（P.Hersey）和布兰查德 （K.Blanchard）
第十一章 领导理论
b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
第十一章领导行为理论
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S ＝f（领导，被领导者，环境），据此， 领导的有效性主要取决于：（1）领导者 的特征；（2）追随者的特征；（3）领导 环境。而领导环境又具体可划分为：上下 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的 三个因素（上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱）分析中，该公司的领导 环境中度有利或不利，故采用关系导向型 的领导方式更有效，可见，高总采取的领 导方式不是很有效。
高 关 怀
高“关怀”
低“定规”
高“关怀” 高“定规”
低“关怀”
低“关怀”
高“定规”
低
低
低“定规”
定规
领导行为四分图（二元理论）
高
结论：有效的领导方式：高定规、高关怀
高定规、低关怀的领导方式效果最差
管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
8 －热心 1－不合作 1－敌意 8 －有趣 8 －融洽 1－犹豫 1－低效 8 －开朗 1－防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导 者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置， 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进 行评估。
结论：
（1）两种领导方式比较，员工导向型为优 （2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领 导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）
3、俄亥俄州立大学 ——二元构面理论（四分图理论） 代表人物：拉尔夫· 斯托格迪尔 卡罗尔· 沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但 有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。 将领导行为用两个构面来描述： （1）关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任 和相互了解的程度。 （2）定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方 式，是否都制定有规章或工作程序。
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
管理学 第十一章 领导概论
1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
因此，领导者必须具备①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．菲徳勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。
第三篇第十一章当代领导理论
•心理定格是一种 很有力的工具
第三篇第十一章当代领导理论
案例 • 战争与心理定格的艺术
第三篇第十一章当代领导理论
二、鼓舞人心的领导理论——领导者是怎样发挥作用的
•
诚信领导
•领袖魅力型领导
•变革型领导
第三篇第十一章当代领导理论
领袖魅力型领导
领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠 它，个体就可以不同于普通人，并且被看做是神 奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力 的人。基于这些，个体所关注的是，他们能够被 视为领导者。
• 雅芳公司的钱彬娴 • 维珍集团的理查德·布朗森
第三篇第十一章当代领导理论
•被动
全范围领导模型
•有效
•领袖魅力
•感染力 •智慧刺激
•变革型
•个性化关 怀
•权变式奖 励
•例外管理
•放任 型
•无效
•主动 •交易型
第三篇第十一章当代领导理论
•变革型领导的作用逻辑
•让下属产生承诺，增加对领导信任感 •愿景
2020/12/8
第三篇第十一章当代领导理论
当代领导的角色
• 团队领导者 角色:
• 对外联络官
• 困难处理专 家
• 冲突管理者
• 帮助团队成 员保持业绩 水平的教练
• 导师制 • 导师 • 对经验相对不足的
员工提供支持和帮 助的资深员工。 • 导师的工作： • 清晰表达想法 • 聆听 • 移情 • 经验分享 • 角色模范 • 关系网分享 • 提供政治上的指引
第三篇第十一章当代领 导理论
2020/12/8
第三篇第十一章当代领导理论
趣味阅读
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二 百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？这人拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗 淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八 门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力， 会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。
第三篇第十一章当代领导理论
案例 • 战争与心理定格的艺术
第三篇第十一章当代领导理论
二、鼓舞人心的领导理论——领导者是怎样发挥作用的
•
诚信领导
•领袖魅力型领导
•变革型领导
第三篇第十一章当代领导理论
领袖魅力型领导
领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠 它，个体就可以不同于普通人，并且被看做是神 奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力 的人。基于这些，个体所关注的是，他们能够被 视为领导者。
• 雅芳公司的钱彬娴 • 维珍集团的理查德·布朗森
第三篇第十一章当代领导理论
•被动
全范围领导模型
•有效
•领袖魅力
•感染力 •智慧刺激
•变革型
•个性化关 怀
•权变式奖 励
•例外管理
•放任 型
•无效
•主动 •交易型
第三篇第十一章当代领导理论
•变革型领导的作用逻辑
•让下属产生承诺，增加对领导信任感 •愿景
2020/12/8
第三篇第十一章当代领导理论
当代领导的角色
• 团队领导者 角色:
• 对外联络官
• 困难处理专 家
• 冲突管理者
• 帮助团队成 员保持业绩 水平的教练
• 导师制 • 导师 • 对经验相对不足的
员工提供支持和帮 助的资深员工。 • 导师的工作： • 清晰表达想法 • 聆听 • 移情 • 经验分享 • 角色模范 • 关系网分享 • 提供政治上的指引
第三篇第十一章当代领 导理论
2020/12/8
第三篇第十一章当代领导理论
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第11章领导理论ppt课件
• 领导方式分为：指令型、支持型（适用 于工作高度程序化）、参与型（鼓励下 属参与任务目标决策和解决具体问题。 适用于工作复杂需协作，或下属有能力 完成）、目标导向型领导方式（参与型 的特殊类型，强调目标设置的重要性）。
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
管理学(周三多高等教育出版社)第十一章：领导
2、俄亥俄州立大学研究——弗莱西
① 两 大 维 度
定规维度 (重工作--抓组织)
◆代表领导者构建任务，明察群体关系和明晰 关怀维度 （重关系--关心人） 沟通渠道的倾向。 ◆代表领导者与追随者之间的关系。 ◆内容包括 :设计组织结构，明确职责与权力， 确定工作目标与要求，制定工作程序、方法与制 ◆内容包括：关心、爱护与尊重下属， 度，分配任务等。 满足与员工需求，以友好、近人的态度善 ◆施之以权： 对员工，倾听员工的意见与要求。 -----运用组织手段，通过规范化措施，把下 ◆动之以情： 属的行为纳入预定点轨道上来，用严密的组织 -----重视人际关系，领导与下属之间建立一 和控制提高工作效率。 种友谊、信任、体谅的和睦关系，充分发挥员工 的聪明才智，领导“以情感人”。
（1922---）
①领导风格：
Least-preferred Co-worker （“你最不喜欢的同事” ） 若对他最不喜欢的同 若对他最不喜欢的同 事给予很低的评价， 事给予很高的评价， 则LPC值低 则LPC值高 关系导向型
以人为主，宽容、民主式
LPC值
任务导向型
以工作为主，专制、集权式
领导风格类型
①领导方式 ◆1932年获哥伦比亚大学心
理学博士。 ◆先后在纽约大学、密执安 ◆工作（生产）大学任教。美国组织心理学 ◆员工（关系） 导向型领导行为家. 导向型领导行为 ◆《管理新模式》1961、《 新型的管理》1970、《人群 用监督与施加压力的 关心员工的需要 组织》1967 方法以获取良好的成绩， 与晋升，重视人际关 ◆1961年提出管理风格理论; 群体任务完成情况是领导 系。 是“支持关系理论”的创始 者行为中心。 （ 1903--1981） 人.
●领导生命周期理论 函数表达式： S=f（L、F、 E）
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
2012-10-4
管理学院
朱玉清
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
完不成
9, 1
1
2
4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
管理学院 朱玉清
3
7
8
9
2012-10-4
25
三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
15
问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
第三篇 第十一章 当代领导理论
三、心理定格对领导的重要性
所谓真实的事情，不过是领导者所说的真实事 情；所谓重要的事情，不过是那些经他选择认为 的重要之事。 心理定格是一种很有力的工具
四、领袖魅力型领导——概念 领袖魅力型领导 概念
领袖魅力是个人的一种特定的人格品质，依靠 它，个体就可以不同于普通人，并且被看做是神 奇的人或是超人，甚至是被赋予了具体的超能力 的人。基于这些，个体所关注的是，他们能够被 视为领导者。
林 肯 根 里
史 蒂 夫 乔 布 斯
马 丁 路 德 金
四、领袖魅力型领导——领袖魅力的目标而作出自我牺牲。 环境敏感性：能够对环境的限制及资源作出现实的评估。 对下属需要的敏感性 反传统的行为：做出的行为被认为是新奇的和不合规范的。
诚信领导者知道自己是谁，知道自己的信念 和价值观，能够坦率的按照自己的信念和价值观 行事。 诚信领导的主要品质就是信任。 诚信领导的主要品质就是信任。
什么是信任
信任是一种对另一个人的积极预期 积极预期，我们通过 积极预期 对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行 投机行 为。
积极预期假定了我们对另一方的了解和熟悉。 积极预期 投机性指的是任何信任关系中内在的风险性和脆弱性。 投机性
第十一章 当代领导理论
一、领导的概念
领导：一种能够影响一个群体实现愿景或目标的 能力。 领导理论：
1、特质理论：领导者是天生的，不是培养出来的。 2、行为理论：领导者是可以培养出来的。 3、权变理论：根据不同的情境因素采取不同的领导方式。
二、心理定格——定义
心理定格是一种使用语言来管理意义的方式。 它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽 略其他方面的活动。 使用语言来塑造意义和激励他人
在线领导的基本素质
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第十一章领导理论
第一节 一、领导的内涵
领导者的影响力
领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的
“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即 “领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种 类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和 管理有着密切的联系和区别。
1、领导方式的关怀维度(consideration)关怀维 度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。
2、定规维度(initiation of structure)定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟 通渠道的倾向。
根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型， 即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定 规和低关怀一低定规。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间 的关系如图所示。
情境领导模型
三、赫塞——布兰查德的情境理论
由美国管理学者保罗∙(Paul Heresy)和肯尼斯∙布 兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另 外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持 行为更重要之前应当考虑的因素——下属成熟度。认 为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
成熟度为——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理 成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下 属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理 成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既 有能力又有信心做好某件工作。
高
关 怀
高关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低
定规
低
高
俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
三. 管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和 穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的 管理方格论。这一理论充分概括了上述两项 研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管 理方格划分出81种领导风格，但真正有代表 性的是其中五种。
人际关系 工作结构 职位权力
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好 简单 简单 复杂 强弱强 ⅠⅡⅢ
好 高 人际关系 工作 低LPC
好差差 复杂 简单 简单 弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确 不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂 强弱 ⅦⅧ
差 低 工作 人际关系 低LPC
二、路径——目标理论
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如 果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任 务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境 较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时， 人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
2、员工导向型领导行为——关心员工，并有意 识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重 视人际关系。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度相关。
(二)美国俄亥俄州立大学研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比 较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家 卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考 虑他们的建议；
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望 下属发挥出自己的最佳水平。
领导者的灵活性
豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据 不同的情景表现出任何一种领导风格。
•相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导 型领导产生更高的满意度。
•当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩 效和高满意度。 •指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。 •组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越 应表现出支持型行为，降低指导型行为。 •内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 •当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的 努力水平，从而达到高绩效的预期。
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
1.1 贫乏型管理
任务型管理 9.1
ห้องสมุดไป่ตู้ 第三节 领导权变理论
一. 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该 问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 (LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC 型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际 关系型的领导方式(高LPC型)。
第二节 领导行为理论
一、勒温理论 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任
型领导。
1、专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属 执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己 一个人的事情。
2、民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量， 集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
四种具体的领导方式
指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导 者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及 在何时何地做。
推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导 者同时提供指导行为与支持行为。
参与型(participating )领导(低任务一高关 系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色 是提供便利条件和沟通。
授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。 领导者提供不多的指导或支持。
下属的成熟度
下属的成熟度： •M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； •M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事 必要的工作； •M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； •M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
1、“领导”与“管理”的联系
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领 导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制 等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效 地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较 高领导艺术和能力的人。
二、领导者的影响力
3、放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息 并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
二、领导方式行为论
(一)密执安大学研究由R．李克特(Rensis Likert) 及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。
1、工作导向型的领导行为——关心工作的过程 和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好 绩效、满意的工作期限和结果评估。
两个基本来源(也是领导者之所以能够实现领导的基础)： (一)领导者的地位权力：职权或正式权力 (二)下属服从的意愿：威信或非正式权力
是指由管理者 的能力、知识、 品行、作风等 个人因素所产 生的影响力。
专
品
长
质
方
方
面
面
影响威信高低的因素： 品格、才能、知识、感情
管理者施加影响的方法： 1、通过合法的请求方式 2、通过奖励等辅助方式 3、通过惩罚性方式 4、通过恰当的说明方式 5、通过本人的个性方式 6、通过鼓励号召方式 7、通过对信息情报进行控制的方式
路径一目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发 展的一种领导权变理论。
“路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工 作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危 险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致， 豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务 给予具体指导；
菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下 结论，如表11—1所示。领导环境决定了领导的方式。在 环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采用低 LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环 境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有 效，即人际关系型的领导方式比较有效。
第一节 一、领导的内涵
领导者的影响力
领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的
“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即 “领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种 类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和 管理有着密切的联系和区别。
1、领导方式的关怀维度(consideration)关怀维 度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。
2、定规维度(initiation of structure)定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟 通渠道的倾向。
根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型， 即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定 规和低关怀一低定规。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间 的关系如图所示。
情境领导模型
三、赫塞——布兰查德的情境理论
由美国管理学者保罗∙(Paul Heresy)和肯尼斯∙布 兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另 外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持 行为更重要之前应当考虑的因素——下属成熟度。认 为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
成熟度为——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理 成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下 属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理 成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既 有能力又有信心做好某件工作。
高
关 怀
高关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低
定规
低
高
俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
三. 管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和 穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的 管理方格论。这一理论充分概括了上述两项 研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管 理方格划分出81种领导风格，但真正有代表 性的是其中五种。
人际关系 工作结构 职位权力
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好 简单 简单 复杂 强弱强 ⅠⅡⅢ
好 高 人际关系 工作 低LPC
好差差 复杂 简单 简单 弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确 不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂 强弱 ⅦⅧ
差 低 工作 人际关系 低LPC
二、路径——目标理论
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如 果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任 务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境 较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时， 人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
2、员工导向型领导行为——关心员工，并有意 识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重 视人际关系。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度相关。
(二)美国俄亥俄州立大学研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比 较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家 卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考 虑他们的建议；
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望 下属发挥出自己的最佳水平。
领导者的灵活性
豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据 不同的情景表现出任何一种领导风格。
•相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导 型领导产生更高的满意度。
•当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩 效和高满意度。 •指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。 •组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越 应表现出支持型行为，降低指导型行为。 •内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 •当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的 努力水平，从而达到高绩效的预期。
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
1.1 贫乏型管理
任务型管理 9.1
ห้องสมุดไป่ตู้ 第三节 领导权变理论
一. 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该 问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 (LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC 型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际 关系型的领导方式(高LPC型)。
第二节 领导行为理论
一、勒温理论 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任
型领导。
1、专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属 执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己 一个人的事情。
2、民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量， 集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
四种具体的领导方式
指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导 者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及 在何时何地做。
推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导 者同时提供指导行为与支持行为。
参与型(participating )领导(低任务一高关 系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色 是提供便利条件和沟通。
授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。 领导者提供不多的指导或支持。
下属的成熟度
下属的成熟度： •M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； •M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事 必要的工作； •M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； •M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
1、“领导”与“管理”的联系
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领 导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制 等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效 地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较 高领导艺术和能力的人。
二、领导者的影响力
3、放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息 并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
二、领导方式行为论
(一)密执安大学研究由R．李克特(Rensis Likert) 及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。
1、工作导向型的领导行为——关心工作的过程 和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好 绩效、满意的工作期限和结果评估。
两个基本来源(也是领导者之所以能够实现领导的基础)： (一)领导者的地位权力：职权或正式权力 (二)下属服从的意愿：威信或非正式权力
是指由管理者 的能力、知识、 品行、作风等 个人因素所产 生的影响力。
专
品
长
质
方
方
面
面
影响威信高低的因素： 品格、才能、知识、感情
管理者施加影响的方法： 1、通过合法的请求方式 2、通过奖励等辅助方式 3、通过惩罚性方式 4、通过恰当的说明方式 5、通过本人的个性方式 6、通过鼓励号召方式 7、通过对信息情报进行控制的方式
路径一目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发 展的一种领导权变理论。
“路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工 作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危 险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致， 豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务 给予具体指导；
菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下 结论，如表11—1所示。领导环境决定了领导的方式。在 环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采用低 LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环 境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有 效，即人际关系型的领导方式比较有效。