企业经营管理培训讲义(PPT37页)
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从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页)
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之二 阿米巴的单元和划分
总经理 人资中心 财务中心 研发部 生产部 供应部 工程部 搅拌车间 制胚车间 烧结车间 包装车间 KA部
营销部
电销部 华南区 华东区
广东
广西
福建
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之三 经营会计
序 号
项目
A 收入
B 支出 C 收益 D 效率 E 效益
——稻盛和夫《阿米巴经营》
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分 一、经营哲学 二、组织划分 三、经营会计
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之一 阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学
一、敬天爱人 利他 共赢 二、付出不亚于任何人的努力 三、收入最大化，费用最小化 四、建立幸福型企业
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
中国式阿米巴更能产生效果的原因之三
人才与激励
晋升机制 报酬机制 考核机制
共同 愿景
活
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴成功的核心动力
阿米巴成功的核心动力是什么？
转化
交付
交易
交付=数量*时间 交易=数量*时间*单价 很多人对数字不敏感，但极少人会对金额不敏感！阿米巴通过从交付到交易的 改善，实际上就产生了从数据到金额的改善。
组成之二 阿米巴的单元和划分
总经理 人资中心 财务中心 研发部 生产部 供应部 工程部 搅拌车间 制胚车间 烧结车间 包装车间 KA部
营销部
电销部 华南区 华东区
广东
广西
福建
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之三 经营会计
序 号
项目
A 收入
B 支出 C 收益 D 效率 E 效益
——稻盛和夫《阿米巴经营》
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分 一、经营哲学 二、组织划分 三、经营会计
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之一 阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学
一、敬天爱人 利他 共赢 二、付出不亚于任何人的努力 三、收入最大化，费用最小化 四、建立幸福型企业
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
中国式阿米巴更能产生效果的原因之三
人才与激励
晋升机制 报酬机制 考核机制
共同 愿景
活
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴成功的核心动力
阿米巴成功的核心动力是什么？
转化
交付
交易
交付=数量*时间 交易=数量*时间*单价 很多人对数字不敏感，但极少人会对金额不敏感！阿米巴通过从交付到交易的 改善，实际上就产生了从数据到金额的改善。
经营管理知识培训ppt课件
经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本 目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指 长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包 括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来 越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持 对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念 已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。这 种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际 成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
最新编辑ppt
15
四、规范化的企业管理制度
•
企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
最新编辑ppt
9
一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
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15
四、规范化的企业管理制度
•
企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
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9
一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业经营管理培训课件(PPT 44张)
波特五力模型简介
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于
竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内
竞争者现在的竞争能力。
以ZARA 为例介绍五力模型
潜在进入者： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应
链，在西班牙方圆200英里的生产基地，
集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家 代工的终端厂。ZARA把这200英里的地
下都挖空，架设地下传送带网络。建设
C. 替代产品威胁
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
用户较强的品牌偏好
对大量资本的需求 用户较高的转换成本
缺乏足够的分销渠道
B. 潜在新竞争者进入
• 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
高
盈利低且有风险
高
盈利高且稳定
盈利高但有风险
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打 算做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到 面的突破。从行业到一个体系。 小米智能空调解决一下常见问题 1. 你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大 2. 噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大
3. 在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。 选择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题. OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上 生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。 如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于
竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内
竞争者现在的竞争能力。
以ZARA 为例介绍五力模型
潜在进入者： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应
链，在西班牙方圆200英里的生产基地，
集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家 代工的终端厂。ZARA把这200英里的地
下都挖空，架设地下传送带网络。建设
C. 替代产品威胁
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
用户较强的品牌偏好
对大量资本的需求 用户较高的转换成本
缺乏足够的分销渠道
B. 潜在新竞争者进入
• 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
高
盈利低且有风险
高
盈利高且稳定
盈利高但有风险
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打 算做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到 面的突破。从行业到一个体系。 小米智能空调解决一下常见问题 1. 你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大 2. 噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大
3. 在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。 选择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题. OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上 生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。 如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
企业培训师(三级)教学讲义共87页文档
企业培训师(三级)教学讲义
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
ห้องสมุดไป่ตู้
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
ห้องสมุดไป่ตู้
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
企业经营管理培训教材(PPT 82页)
国际
亚洲
市场 国内
区域
国内
亚洲 国际
开拓费用
区域
1M
开拓时间 1年
2M 本地 2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
41
2、产品研发
研发时间 6Q 6Q 6Q 建立时间 2年
4年
研发投资 6M 12M 18M 所需投资
2M
4M
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产 两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格 研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费 所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
45
4、厂房购买、出售与租赁
26
财务总监（CFO）
筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析
27
财务助理
日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
28
职能定位与职责
商业间谍
监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向
提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
亚洲
市场 国内
区域
国内
亚洲 国际
开拓费用
区域
1M
开拓时间 1年
2M 本地 2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
41
2、产品研发
研发时间 6Q 6Q 6Q 建立时间 2年
4年
研发投资 6M 12M 18M 所需投资
2M
4M
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产 两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格 研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费 所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
45
4、厂房购买、出售与租赁
26
财务总监（CFO）
筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析
27
财务助理
日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
28
职能定位与职责
商业间谍
监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向
提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
工贸行业企业安全管理培训课件讲义ppt
激励与惩罚措施
根据安全绩效评价结果，采取相应的激励和惩罚措施，促进员工 积极参与安全管理。
安全管理体系的持续改进
安全管理审计
定期进行安全管理审计，检查安全管理体系的执行情况和效果。
风险评估与控制
持续开展风险评估，及时发现和消除安全隐患，确保企业安全生产 的稳定运行。
创新与改进
鼓励员工提出安全管理的创新意见和建议，不断优化和完善安全管 理体系。
生产工艺复杂
部分工艺涉及高温、高压 、腐蚀等危险因素，需要 严格控制操作规程和安全 防护措施。
人员流动性高
由于生产需要，员工流动 性较大，对安全培训和管 理带来一定挑战。
安全法规与标准
国家安全生产法律法规
企业安全管理制度
如《安全生产法》、《危险化学品安 全管理条例》等，对企业安全生产提 出明确要求。
THANKS
感谢观看
企业安全管理水平参 差不齐，亟需提高整 体安全意识和技能
培训目标
01
02
03
04
提高员工安全意识和安全操作 技能
掌握工贸行业常见安全隐患及 应对措施
了解企业安全管理体系建设及 运行要点
增强企业应对突发安全事件的 能力
02
工贸行业安全概述
03
涉及行业广泛
包括机械、轻工、纺织、 冶金、危化品等众多领域 ，各领域具有不同的生产 工艺和设备特点。
06
事故调查与处理
事故报告与调查程序
事故报告
成立调查组
事故发生后，应立即向有关部门报告，包 括事故发生的时间、地点、原因、人员伤 亡和财产损失情况等。
由相关部门组成调查组，负责对事故进行 调查。
现场勘查
调查结论
调查组对事故现场进行勘查，收集相关证 据和资料。
根据安全绩效评价结果，采取相应的激励和惩罚措施，促进员工 积极参与安全管理。
安全管理体系的持续改进
安全管理审计
定期进行安全管理审计，检查安全管理体系的执行情况和效果。
风险评估与控制
持续开展风险评估，及时发现和消除安全隐患，确保企业安全生产 的稳定运行。
创新与改进
鼓励员工提出安全管理的创新意见和建议，不断优化和完善安全管 理体系。
生产工艺复杂
部分工艺涉及高温、高压 、腐蚀等危险因素，需要 严格控制操作规程和安全 防护措施。
人员流动性高
由于生产需要，员工流动 性较大，对安全培训和管 理带来一定挑战。
安全法规与标准
国家安全生产法律法规
企业安全管理制度
如《安全生产法》、《危险化学品安 全管理条例》等，对企业安全生产提 出明确要求。
THANKS
感谢观看
企业安全管理水平参 差不齐，亟需提高整 体安全意识和技能
培训目标
01
02
03
04
提高员工安全意识和安全操作 技能
掌握工贸行业常见安全隐患及 应对措施
了解企业安全管理体系建设及 运行要点
增强企业应对突发安全事件的 能力
02
工贸行业安全概述
03
涉及行业广泛
包括机械、轻工、纺织、 冶金、危化品等众多领域 ，各领域具有不同的生产 工艺和设备特点。
06
事故调查与处理
事故报告与调查程序
事故报告
成立调查组
事故发生后，应立即向有关部门报告，包 括事故发生的时间、地点、原因、人员伤 亡和财产损失情况等。
由相关部门组成调查组，负责对事故进行 调查。
现场勘查
调查结论
调查组对事故现场进行勘查，收集相关证 据和资料。
企业经营管理学习ppt课件
② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原 则、责权利相对应原则、是否科学化，合理 化，系统化的设置要求。
2019 12
企业制度
制度类别： ① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、
绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
办法、奖惩制度，
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业
安全制度、 定
⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规
⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守
则，工作休息制度等。
2019
-
13
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利 用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。 人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发 ⑤ 绩效考评 ⑥ 薪酬管理 ⑦ 劳动关系管理 ⑧ 职业生涯管理
企业管理Байду номын сангаас习
企业经营管理是一个系统性的构成
管理者必须统一与树立相适应的管 理观念。
2019
-
1
企业的系统要素
• • • • • 一、企业战略 二、组织设计 三、企业制度 四、人力资源 五、企业文化
2019
-
2
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本 的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨 和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理 性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略 是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式， 定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实 现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品 或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。
经营管理培训课件
企业转型升级
01
总结词
企业转型升级是应对市场变化、提高竞争力的必要手段。
02
详细描述
企业转型升级包括产业升级、管理模式升级、技术升级等多个方面，旨
在提高企业的整体素质和竞争力。
03
转型升级的挑战与对策
企业转型升级过程中可能会面临诸多挑战，如资金投入大、技术人才短
缺等，需要采取有效对策，如加强人才培养、合理规划投资等。
企业社会责任与可持续发展
总结词
企业履行社会责任、实现可持续发展是社会对企业的重要期望。
详细描述
企业社会责任包括环境保护、公益事业、员工福利等多个方面，是 企业实现可持续发展的重要保障。
社会责任与可持续发展的关系
履行社会责任有助于企业实现可持续发展，提高企业的社会形象和 声誉，同时也有利于提高员工的归属感和士气。
数据分析
对报表数据进行深入分析，发现企业经营中的问题和潜在风险。
成本控制与优化
成本分类
将企业成本分为直接成本和间接成本，明确成本核算的范围和对 象。
成本控制方法
采用各种成本控制方法，如标准成本法、作业成本法等，对成本进 行有效的管理和控制。
成本优化
通过优化生产流程、降低浪费和提高效率等方式，实现成本的持续 优化和改进。
风险减轻
采取措施降低风险发生的概率或减轻风险对 企业的影响。
风险转移
通过购买保险、签订合同等方式将风险转移 给第三方。
风险接受
对于一些无法避免或转移的风险，企业可以 选择接受并采取必要的应对措施。
风险监控与报告
风险监控
通过定期或实时监控，及时发现和预警风险的变化和趋势 。
风险报告
定期向上级管理部门或董事会报告风险管理情况，以确保 决策者对风险的全面了解。
某公司经营管理培训课程(PPT38张)
小交会的基本流程
会前主要事项 员工拟带客户参会 的需求统计 拟参会客户事前需 求分析和判断 提前设计好针对不 同客户的产品方案 邀请客户出席会议 布置好会议场地 会中主要事项 做好接待 主持人开场：欢迎、 公司简介、保险的价值 主讲人“降龙六掌” 一对一促单 恭送客户 会后主要事项 及时总结得失 安慰未签单业务员 鼓励签单业务员 完善小交会的操作 细节
正式 专员
职域开拓（3天） 目标市场（2天）
个性化行销（2天） 顾问群经营（2天）
家庭财务规划（2天）
见习 专员
转正培训（3天）
行销加油站（3天） 衔接培训（17天）
新人
岗前培训（4.5天） 职前培训(1天)
代理人考试辅导（5天）
总公司个险培训部 衔接训练
资深区总监 高级区总监 营业区总监 资深部经理 高级部经理 营业部经理 四～八级主 任 一～三级主 任 见习主任
总公司个险培训部 衔接训练
百年家园支持模式
《百年家园》是百年人寿河北分公司制作的主顾开拓工具， 每月一期，特殊时期会印发特刊。 在衔接班操作中，要把《百年家园》作为把控、提升衔接 训练学员拜访量的重要行销辅助工具，在第一周培训期间每
天每人配发2-3张，从第二周开始根据学员拜访量情况确定
配发数量。
模拟业务单位的操作形式，强化员工寿险
经营理念，具备独立的市场作业能力。
总公司个险培训部 衔接训练
T4机构操作模式
培训时间：早会结束后二早时间，每月总课时不能 少于10个课时。 必须讲授的制式课程：《小故事讲保险》、《活动 量管理》、《健康险理念及产品》、《养老险理念 及产品》、《社保与商业保险》、《制作建议书》、 《保单检视概述》、《保单检视流程讲解及演练》、 《5S－销售面谈》、《5S－促成面谈》。
企业经营管理培训课件PPT(共 47张)
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
经营管理培训课件
产品策略
设计和推广满足消费者需求的产品和服务 。
分销渠道管理
选择和管理分销渠道，以确保产品和服务 能够有效地到达目标市场。
定价策略
制定合理的定价策略，以提高组织的收益 和市场份额。
风险管理
风险识别与评估
风险防范与控制
及时识别组织面临的各种风险，并进行科学 评估。
制定有效的风险防范和控制措施，以降低风 险对组织的影响。
关注客户的需求和满意度，如客户满意度、 交货时间等。
内部业务流程维度
学习与成长维度
关注企业内部业务流程的效率和灵活性。
关注员工的能力和满意度，如员工培训率、 员工满意度等。
决策树分析法
确定目标
明确决策的目标和背景。
构建树状图
将各个因素之间的关系用树状图的形式表 示出来，形成决策树。
分析因素
列举所有可能影响决策的因素，并对每个 因素进行分析和评估。
建立人才库
不断积累和丰富各类人才资源 ，建立公司人才库，以满足不
同业务领域的人才需求。
设计薪酬体系
薪酬调查
了解市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬状况，为设计具有竞争
力的薪酬体系提供参考。
设计薪酬结构
根据员工职业发展、岗位性质、 个人能力和绩效表现等因素，设 计具有激励性的薪酬结构，激发 员工的积极性和创造力。
同时，系统性原则还强调对系统内各组成部分之间的相互作用和影响进行深入分 析，以便更好地优化企业整体运营效率。
适应性原则
适应性原则指的是企业经营管理需要适应外部环境的变化和影响，包括市场变化、政策调 整、技术进步等。
企业需要密切关注外部环境的变化，及时调整和优化自身的经营策略和资源配置，以应对 市场的不确定性和变化。
设计和推广满足消费者需求的产品和服务 。
分销渠道管理
选择和管理分销渠道，以确保产品和服务 能够有效地到达目标市场。
定价策略
制定合理的定价策略，以提高组织的收益 和市场份额。
风险管理
风险识别与评估
风险防范与控制
及时识别组织面临的各种风险，并进行科学 评估。
制定有效的风险防范和控制措施，以降低风 险对组织的影响。
关注客户的需求和满意度，如客户满意度、 交货时间等。
内部业务流程维度
学习与成长维度
关注企业内部业务流程的效率和灵活性。
关注员工的能力和满意度，如员工培训率、 员工满意度等。
决策树分析法
确定目标
明确决策的目标和背景。
构建树状图
将各个因素之间的关系用树状图的形式表 示出来，形成决策树。
分析因素
列举所有可能影响决策的因素，并对每个 因素进行分析和评估。
建立人才库
不断积累和丰富各类人才资源 ，建立公司人才库，以满足不
同业务领域的人才需求。
设计薪酬体系
薪酬调查
了解市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬状况，为设计具有竞争
力的薪酬体系提供参考。
设计薪酬结构
根据员工职业发展、岗位性质、 个人能力和绩效表现等因素，设 计具有激励性的薪酬结构，激发 员工的积极性和创造力。
同时，系统性原则还强调对系统内各组成部分之间的相互作用和影响进行深入分 析，以便更好地优化企业整体运营效率。
适应性原则
适应性原则指的是企业经营管理需要适应外部环境的变化和影响，包括市场变化、政策调 整、技术进步等。
企业需要密切关注外部环境的变化，及时调整和优化自身的经营策略和资源配置，以应对 市场的不确定性和变化。
相关主题
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找客户的痛点和发掘自身的亮点 痛点：就是客户迫切需要但仍未满足的价值。 亮点：是不同于竞争对手的差异化优势和独特价值。
企业经营管理
9
如何理解战略解码？
战略解码就是基于实现战略目标的闭环目标管理 战略是输入：战略分析、战略目标、战略定位、战略策略 战略地图鱼目标分解是核心 目标、关键任务、战略绩效评估是输出
企业经营管理
7
战略是一种选择
要素
要素说明
市场空间 只有打市场才能孕育大企业，主要考察业务 做大的可能性
行业成长性 成长期的行业，竞争较弱，容易存活，利润
率水平较高，可以支撑建设市场优势和组织 优势的投入，且有犯错的空间
竞争壁垒
若是先进入者，竞争壁垒可形成保护，应迅
速扩大，构建壁垒；若是后进者，壁垒是成 功的障碍，应谨慎或进行商业模式的创新
企业经营管理
4
战略思考
1、企业为什么需要制定战略？ 2、制定战略解决什么问题？
企业经营管理
5
战略思考
新客户（现有业务、地区） 卖给更多客户 卖给客户更多 卖给更好客户
新地区
走出去 扎下去
制定战略方向：取舍、阶段性
新业务
相关多元化 非相关多元化
企业经营管理
6
战略主要回答什么问题？
增长点在哪里？——战略分析与增长点选择 如何实现增长？——商业模式（定位与决策） 增长的责任如何分解？——突破点与战略解码 战略之后，就是责权利机制
宏观经济形势
业务界定
业务范围 细分市场
消费者偏好
客户痛点 行业痛点
技术
机会点
客户
业务再定义
有哪些可 增长的机会
竞争
企业家
战略地 图
内部能 力
我们要干什 么
产业格局 玩家玩法 竞争力
企业家的意 图和战略思
维往往是战 略目标和方
案的最为重 要的来源
客户维度创新 产品维度创新
定 位 目 标 策 略
政治法律
投资回收周 考察业务组合中影响资金平衡的一个要素，
期
财务保守是常青企业的一个特点之一，资金
永远是企业发展的血液，很多企业就是栽在
资金平衡上
其他因素 如可以创新模式改变规则或与公司其他业务 协同，形成产业链优势
结论
说明
备注
能否做 大
能否做 活
能否做 强
能否做 大
能否做 奇
企业经营管理
8
战略地图如何设计？
工匠人才 队伍建设
制度与机制
建立奋斗者的评 价激励机制
提升流程效 率
信息系统建设
优化ERP系统
企业经营管理
12
如何理解战略地图的内容
财 务
F
成长战略
增加销售 额
F
增加新品
类产品销 售额
规模快速增长，提高系统效率
F
提高资金 使用效率
生产率战略 F
控制经营 成本
客 户
C
满足交付期 要求
C
提升一站 式购齐
企业经营管理培训讲义(PPT37页)
企业经营管理
讲师：王炎峰
企业经营管理培训讲义(PPT37页)
2740
你知道吗，2017年中国约有100万家中小企业倒闭， 平均每天有2740家企业倒闭，平均每分钟就有2家 企业倒闭。
企业经营管理
2
企业经营管理
3
目录
一、战略思考 二、企业管理的工具-管理会计 三、划小核算
I10
拓展多渠道的资 金来源
提升供应链影响 力
I11 建立生产服务能 力
I12 建设供应链金融 管理能力
人力资本
能
发展供应
L 链人才队
提升中高
L 层干部领
力
伍
导力
IT资本
L
建设有战略支撑力 的IT系统
优化公 组织资建本立绩效导行
L 司组织
模式
L 动、供应链特
性的企业文化
企业经营管理
13
如何理解战略地图—地图战略的逻辑
企业经营管理
16
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
管理会计
企业增长的最终目的是什么？
利润最大化
利润 =收入 - 成本 =销售数量*销售单价 - 销售数量*单只成本
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
营
提高端对端
客户数量
强化同步研发
同步研 发突破
加大新 产品开
发
加速液体 笔配方研
发
缩短开发周 期
提高新产品 贡献率
提升精密制
造
提升模 具质量
提升自 动化程
度
提升精益生
产程度
保障交付期
缩短模具 开发周期
优化采 购管理
开发和管理 卫星工厂
能 营销 力 队伍建
设
人才队伍建设
研发 队伍建设
模具加工 队伍建设
企业经营管理
17
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
管理会计
财务会计的目的是为企业的投资 者提供一份全面和客观的报告
企业经营管理
10
战略解码与绩效管理的一致性
绩效管理是以战略
解码为主线的目标 管理体系
增长战略
组织模式与角色定位
公司战略地图
考核指标 考核周期 评分规则
组织考核
目标分解 绩效评价
激励机制
协同与争夺市场的价值链
员工考核
考核指标 考核周期 评分规则
企业经营管理
11
如何理解战略地图——如何认识四大类别的逻辑？
原点与方向
战略定位/目标
经营成果
增长
价值链结果
市场/客户 1
市场/客户 2
市场/客户 3
市场/客 户…
主价值链
市场/客户拓展
技术创新
运营交付
辅价值链
人才
机制
效率
其他 系统
企业经营管理
14
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
战略地图设计前需要完成战略思考定义战略定位、目标与竞争策略
\\
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
企业经营管理
15
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
服务
成本
挖掘新客户， 销量增长
技术
品质
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
财 务 提高销售
收入
增长战略
名配角，连续三年实现30%以上的复合增长
提高名配角销 售占比
增加 利润
提高资产 利用效率
效率战略
提高人均 产值
提高资金 周转率
市
提升客户
场
满意度
充实包材 欧洲市场
开拓包材 美国市场
优化包材 国内市场
扩大成品 销售
加大客户拓展
提高战略客
运 户合作数提升服务满意度
（品质、退货、换 货）
C 建立长期、互 惠的客户关系
运 营
扩大经营规模
I1 扩大“大B”客 户数
I2 扩大“大B”采 购品类规模
I3 扩大合格供应商 I4 加强市场研究
提升运营效率
降低经营风险
I5 增加合格供应商 I6 降低采购周期 I7 提高质检速度
I8 控制客户信用额 度
I9 库存风险控制
企业经营管理
9
如何理解战略解码？
战略解码就是基于实现战略目标的闭环目标管理 战略是输入：战略分析、战略目标、战略定位、战略策略 战略地图鱼目标分解是核心 目标、关键任务、战略绩效评估是输出
企业经营管理
7
战略是一种选择
要素
要素说明
市场空间 只有打市场才能孕育大企业，主要考察业务 做大的可能性
行业成长性 成长期的行业，竞争较弱，容易存活，利润
率水平较高，可以支撑建设市场优势和组织 优势的投入，且有犯错的空间
竞争壁垒
若是先进入者，竞争壁垒可形成保护，应迅
速扩大，构建壁垒；若是后进者，壁垒是成 功的障碍，应谨慎或进行商业模式的创新
企业经营管理
4
战略思考
1、企业为什么需要制定战略？ 2、制定战略解决什么问题？
企业经营管理
5
战略思考
新客户（现有业务、地区） 卖给更多客户 卖给客户更多 卖给更好客户
新地区
走出去 扎下去
制定战略方向：取舍、阶段性
新业务
相关多元化 非相关多元化
企业经营管理
6
战略主要回答什么问题？
增长点在哪里？——战略分析与增长点选择 如何实现增长？——商业模式（定位与决策） 增长的责任如何分解？——突破点与战略解码 战略之后，就是责权利机制
宏观经济形势
业务界定
业务范围 细分市场
消费者偏好
客户痛点 行业痛点
技术
机会点
客户
业务再定义
有哪些可 增长的机会
竞争
企业家
战略地 图
内部能 力
我们要干什 么
产业格局 玩家玩法 竞争力
企业家的意 图和战略思
维往往是战 略目标和方
案的最为重 要的来源
客户维度创新 产品维度创新
定 位 目 标 策 略
政治法律
投资回收周 考察业务组合中影响资金平衡的一个要素，
期
财务保守是常青企业的一个特点之一，资金
永远是企业发展的血液，很多企业就是栽在
资金平衡上
其他因素 如可以创新模式改变规则或与公司其他业务 协同，形成产业链优势
结论
说明
备注
能否做 大
能否做 活
能否做 强
能否做 大
能否做 奇
企业经营管理
8
战略地图如何设计？
工匠人才 队伍建设
制度与机制
建立奋斗者的评 价激励机制
提升流程效 率
信息系统建设
优化ERP系统
企业经营管理
12
如何理解战略地图的内容
财 务
F
成长战略
增加销售 额
F
增加新品
类产品销 售额
规模快速增长，提高系统效率
F
提高资金 使用效率
生产率战略 F
控制经营 成本
客 户
C
满足交付期 要求
C
提升一站 式购齐
企业经营管理培训讲义(PPT37页)
企业经营管理
讲师：王炎峰
企业经营管理培训讲义(PPT37页)
2740
你知道吗，2017年中国约有100万家中小企业倒闭， 平均每天有2740家企业倒闭，平均每分钟就有2家 企业倒闭。
企业经营管理
2
企业经营管理
3
目录
一、战略思考 二、企业管理的工具-管理会计 三、划小核算
I10
拓展多渠道的资 金来源
提升供应链影响 力
I11 建立生产服务能 力
I12 建设供应链金融 管理能力
人力资本
能
发展供应
L 链人才队
提升中高
L 层干部领
力
伍
导力
IT资本
L
建设有战略支撑力 的IT系统
优化公 组织资建本立绩效导行
L 司组织
模式
L 动、供应链特
性的企业文化
企业经营管理
13
如何理解战略地图—地图战略的逻辑
企业经营管理
16
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
管理会计
企业增长的最终目的是什么？
利润最大化
利润 =收入 - 成本 =销售数量*销售单价 - 销售数量*单只成本
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
营
提高端对端
客户数量
强化同步研发
同步研 发突破
加大新 产品开
发
加速液体 笔配方研
发
缩短开发周 期
提高新产品 贡献率
提升精密制
造
提升模 具质量
提升自 动化程
度
提升精益生
产程度
保障交付期
缩短模具 开发周期
优化采 购管理
开发和管理 卫星工厂
能 营销 力 队伍建
设
人才队伍建设
研发 队伍建设
模具加工 队伍建设
企业经营管理
17
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管理会计
财务会计的目的是为企业的投资 者提供一份全面和客观的报告
企业经营管理
10
战略解码与绩效管理的一致性
绩效管理是以战略
解码为主线的目标 管理体系
增长战略
组织模式与角色定位
公司战略地图
考核指标 考核周期 评分规则
组织考核
目标分解 绩效评价
激励机制
协同与争夺市场的价值链
员工考核
考核指标 考核周期 评分规则
企业经营管理
11
如何理解战略地图——如何认识四大类别的逻辑？
原点与方向
战略定位/目标
经营成果
增长
价值链结果
市场/客户 1
市场/客户 2
市场/客户 3
市场/客 户…
主价值链
市场/客户拓展
技术创新
运营交付
辅价值链
人才
机制
效率
其他 系统
企业经营管理
14
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
战略地图设计前需要完成战略思考定义战略定位、目标与竞争策略
\\
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
企业经营管理
15
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
服务
成本
挖掘新客户， 销量增长
技术
品质
企业经营管理培训讲义(PPT37页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
财 务 提高销售
收入
增长战略
名配角，连续三年实现30%以上的复合增长
提高名配角销 售占比
增加 利润
提高资产 利用效率
效率战略
提高人均 产值
提高资金 周转率
市
提升客户
场
满意度
充实包材 欧洲市场
开拓包材 美国市场
优化包材 国内市场
扩大成品 销售
加大客户拓展
提高战略客
运 户合作数提升服务满意度
（品质、退货、换 货）
C 建立长期、互 惠的客户关系
运 营
扩大经营规模
I1 扩大“大B”客 户数
I2 扩大“大B”采 购品类规模
I3 扩大合格供应商 I4 加强市场研究
提升运营效率
降低经营风险
I5 增加合格供应商 I6 降低采购周期 I7 提高质检速度
I8 控制客户信用额 度
I9 库存风险控制