物流企业转型升级的战略举措课程.pptx
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物流公司层级战略规划课件.pptx
• 范围是指生产系统的集合分离程度，在整体性不明 确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达 到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为 许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结 成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。
27
（一） 纵向一体化战略
纵向一体化（vertical integration strategy）又叫垂直一体化，指整个生产 制造环节要求企业结合产品的材料供应、生 产和销售等上下游环节发展不同深度的业务 ，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供 应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
• 战略的重点是加强对原有市场或对原有服务 的开发。
• 主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业 务开发战略。
7
5.1.1 增强型战略
（1）市场渗透----现有服务及现有市场； 扩大市场份额; 开发小众市场; 保持市场份额; （2）市场开发----现有服务及新市场； 开辟其他区域市场; 细分市场;
• 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略， 能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发 挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经 济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的 收益水平。
26
规模经济 VS 范围经济
• 规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较 大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基 础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针 对企业或产品。
• 同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司 及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有 59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限 公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下 还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易 所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所 上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持 有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的 Partner电讯等等。
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（一） 纵向一体化战略
纵向一体化（vertical integration strategy）又叫垂直一体化，指整个生产 制造环节要求企业结合产品的材料供应、生 产和销售等上下游环节发展不同深度的业务 ，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供 应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
• 战略的重点是加强对原有市场或对原有服务 的开发。
• 主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业 务开发战略。
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5.1.1 增强型战略
（1）市场渗透----现有服务及现有市场； 扩大市场份额; 开发小众市场; 保持市场份额; （2）市场开发----现有服务及新市场； 开辟其他区域市场; 细分市场;
• 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略， 能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发 挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经 济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的 收益水平。
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规模经济 VS 范围经济
• 规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较 大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基 础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针 对企业或产品。
• 同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司 及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有 59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限 公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下 还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易 所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所 上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持 有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的 Partner电讯等等。
物流企业转型升级的战略举措课程(PPT 30页)
年初TP公司与俄罗斯最大的计算机公司DEPO公司洽谈业务，DEPO公司希望 采购TP公司生产的笔记本电脑SKD组件，要求TP公司从盐田港海运到芬兰的赫尔 辛基港。DEPO公司坚持的结算方式是：DEPO公司先付30%定金，待TP公司将笔记 本电脑SKD组件运到赫尔辛基港后，DEPO公司再支付70%余款和运费给TP公司。TP 公司不同意这种结算方式，TP公司不同意的原因有二，第一，SKD组件到达赫尔 辛基港后，TP公司无法控货，第二，货物从盐田港运到赫尔辛基港需要45天左右， 加上生产SKD组件的生产周期15天，共计60天，TP公司只收到30%货款，现金流将 无法承受。但是，双方对结算方式一直争执不下。TP公司是EA公司的老客户，把 此事向EA倾述，EA公司决定用供应链金融解决方案帮助TP公司解决此难题。建议 TP公司邀请DEPO公司一起到EA公司来洽谈三方合作协议。
纵向一体化供应链管理
横向一体化供应链管理
物流企业的现状和服务模式
• 运输 • 仓储 • 配送 • 进出口报关
物流企业的现状和服务模式
• 货代 • 速递 • 物流地产
供应链企业的现状和服务模式
• 进口代理+运输+仓储+配送 • 出口代理+运输+仓储+配送
供应链企业的现状和服务模式
1、采购执行模式 • 在客户的采购端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
2、销售执行模式 • 在客户的销售端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
供应链企业的现状和服务模式
3、虚拟生产模式： • 客户以技术、市场和品牌为核心，生产等其他非核心业
务外包，供应链服务商与客户一起确认生产制造商，供 应链服务商为客户做物流、资金流、商流等供应链服务。
纵向一体化供应链管理
横向一体化供应链管理
物流企业的现状和服务模式
• 运输 • 仓储 • 配送 • 进出口报关
物流企业的现状和服务模式
• 货代 • 速递 • 物流地产
供应链企业的现状和服务模式
• 进口代理+运输+仓储+配送 • 出口代理+运输+仓储+配送
供应链企业的现状和服务模式
1、采购执行模式 • 在客户的采购端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
2、销售执行模式 • 在客户的销售端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
供应链企业的现状和服务模式
3、虚拟生产模式： • 客户以技术、市场和品牌为核心，生产等其他非核心业
务外包，供应链服务商与客户一起确认生产制造商，供 应链服务商为客户做物流、资金流、商流等供应链服务。
物流战略规划ppt课件
物流战略规划的层次
涉及三个层面 战略层面 战术层面 操作层面
时间跨度
企业物流战略特征
企业物流战略是通过对企业的外部环境和内部 资源分析而制定的长期的、全局性的重大物流 发展决策。
目的性 长期性 竞争性 系统性
企业物流战略的类型
根据波特的企业竞争战略可将企业物流战略分为 以下几种：
成本最低战略 服务最优战略 利润最高战略 竞争力最强战略 资产占用最少战略
竞争力最强战略：追求整体竞争力最强，通过采用针对 性的服务改进和合理的市场定位以提高竞争力。
资产占用最少战略：追求最少的资产投入物流系统，利 用外界的物流服务的资源，同时企业也必须考虑自行满 足关系企业正常运营的关键性物流需求。
企业物流战略的主要领域
企业物流战略主要从客户服务目标、选址战略、存货战略、运输 战略
制造企业的物流战略规划
随着经济全球化，供应、生产、营销和销售的国 际化，制造企业根据市场的发展和企业的使命， 按照企业生产制造模式的要求，通过改变传统的 生产模式和物流模式，实施现代化的物流战略， 构建符合国际分工与协作、供应链一体化的制造 模式，通过物流战略来全面提高企业的核心竞争 力。
制定物流战略规划的目的
在竞争对手方面：确定同行业内不同竞争对手以及 不同地域的服务竞争情况，掌握竞争对手在市场中的 信息，对竞争对手和自身企业在市场和竞争力方面进 行评估，确定自己具有优势的服务领域。
在机遇和挑战方面：主要对政策法律、政治因素、 重要事件、技术进展、改革发展、市场潜力进行分析。
物流战略规划定位
物流发展的领域：物流业务面向何种行业、何种企业、何种 产品，物流业务面向的区域范围。
缝隙型物流战略：即通过差别化、低成本物流战略 采用。
2024仓储物流运营提升规划PPT模板
引入智能化设备
自动化仓储系统：提高存储效率，减少人工成本 智能分拣系统：提高分拣效率，减少错误率 智能搬运机器人：提高搬运效率，减少安全隐患 智能监控系统：实时监控仓库运营情况，提高安全防范能力
建立高效的物流配送体系
优化配送路线：采用GPS定位和路径规划技术，减少配送时间和成本
提高配送效率：采用自动化设备和技术，提高拣选、包装和运输效率
技术发展：新技术的不断 发展为提升仓储物流运营
效率提供了可能
2024仓储物流运 营提升目标
章节副标题
提升仓储物流效率
优化仓库布局： 合理规划仓库空 间，提高货物存 取效率
采用自动化设备： 引入自动化仓储 设备，提高货物 搬运效率
加强库存管理： 实施精准的库存 控制，降低库存 成本
提升物流信息化 水平：利用信息 技术提高物流效 率，降低物流成 本
建立完善的客户反馈机制， 及时解决问题，提高客户满
意度
仓储物流运营提 升策略
章节副标题
优化仓储布局
确定优化目标，如提高效率、 降低成本等
考虑多种优化方案，如增加 仓储面积、优化货物存储方
式等
对比不同优化方案的优缺点， 选择最适合的优化方案
分析现有仓储布局，找出存 在的问题和瓶颈
实施优化方案，并对实施效 果进行评估和调整
制定应对各种风 险的预案，包括 但不限于自然灾 害、设备故障、 人员短缺等
加强员工培训， 提高员工应对突 发情况的能力
建立实时监控系 统，及时发现并 处理问题，减少 损失
总结与展望
章节副标题
总结本次规划的重点内容
仓储物流运营提升的重要性
仓储物流运营提升的目标和策 略
仓储物流运营提升的具体措施 和实施步骤
供应链趋势下仓储物流企业转型升级思考.ppt
5万
2010年 广州市经济开发区
保盈北路1号
10万
6.8万
2011年
2012年
广州市增城新塘镇新誉 广州市白云区人和镇
南路
横沥村太岗路723号
29万
10万
15.6万
4.9万
? 提升仓库的信息化和现代化水平
吉利公司汽车 零配件管理系统
RFID 智能仓储信息化平台 Nhomakorabea广州市商业储运 公司 ERP 系统
采集系统
? 积极升级现有仓库（报税仓库图、穿梭货架图）
? 投资建设保税仓 ? 投资改造穿梭式货架
16
? 以投资并购的形式开拓新基地
广佛物流中心
广百物流东部基地 广百骏盈现代物流园 广百物流人和基地
基地概貌
拓展时间
2009年
地址
占地面积 （平方米）
佛山市南海里水镇桂 和公路瑶头村马村路
段东侧
8万
建筑面积 （平方米）
3
增值服务集中在 货物拆拼箱，包 装/分类/并货/零 部件配套，产品 退货管理，组装/ 配件组装，测试 和修理等方面， 附加值也不高。
挑战和机遇 ? 面临的挑战
1.压减物流费用成为节能降费的重要途径 2.仓库的新建投入、运营费用大幅飙升 3. 仓储客户对服务质量的要求不断提升 4.新竞争者不断涌入,竞争加剧 5. 融资渠道不畅，获取资金难度大、成本高 6.体制机制相对滞后
挑战和机遇 ? 面临的机遇
?政府重视，行业政策扶持力度大 ?仓储物流外包需求增加 ?信息化技术提升仓储物流服务能力
?跨界经营普及，促进新业态发展 ?平台模式创新，带动规模和品牌提升
转型升级的思路
价值链延伸发展
上游 执行采购、安全库存控制、 客户 物流订单处理
物流战略规划课件(PPT 46页)
1、物流战略管理（过程）的定义 是物流经营者在构建物流系统过程中，通
过物流战略设计、战略实施、战略评价与 控制等环节，调节物流资源、组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等 一系列动态过程的总和。
9/7/2020
13
在企业的战略设计、战略实施、战略评价与 控制中:
物流战略形成是物流战略管理的首要环节, 它 是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了 彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企 业的措施, 它指导并决定了整个物流战略系统 的运行.
9/7/2020
28
三种基本战略的比较
战略类型 总成本领 先战略
标新立异 战略
目标集聚 战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
持续的资本投资和良好的融资能力； 结构分明的组织和责任；
工艺加工技能；对工人严格管理；所 以满足严格的定量目标为
设计的产品易于制造；低成本的分销 基础的激励；严格的成本
系统；
企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势， 制定不同的战略计划方案。
9/7/2020
23
（一）基于行业竞争的三种基本物流战略方案
（1）总成本领先战略
客户认知的价 值是什么？
价值定位 （功能－成本优势）
管理专家 杜拉克认 为企业战 略三个核 心问题：
（2）标新立异战 略（歧异战略）
9/7/2020
9/7/2020
25
（2）标新立异战略（歧异战略）
战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成
行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。
战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经
销网络等方面入手，构筑特色。
战略重点：特色构筑、品牌树立。
过物流战略设计、战略实施、战略评价与 控制等环节，调节物流资源、组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等 一系列动态过程的总和。
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在企业的战略设计、战略实施、战略评价与 控制中:
物流战略形成是物流战略管理的首要环节, 它 是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了 彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企 业的措施, 它指导并决定了整个物流战略系统 的运行.
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三种基本战略的比较
战略类型 总成本领 先战略
标新立异 战略
目标集聚 战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
持续的资本投资和良好的融资能力； 结构分明的组织和责任；
工艺加工技能；对工人严格管理；所 以满足严格的定量目标为
设计的产品易于制造；低成本的分销 基础的激励；严格的成本
系统；
企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势， 制定不同的战略计划方案。
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（一）基于行业竞争的三种基本物流战略方案
（1）总成本领先战略
客户认知的价 值是什么？
价值定位 （功能－成本优势）
管理专家 杜拉克认 为企业战 略三个核 心问题：
（2）标新立异战 略（歧异战略）
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（2）标新立异战略（歧异战略）
战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成
行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。
战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经
销网络等方面入手，构筑特色。
战略重点：特色构筑、品牌树立。
物流企业经营战略课件(PPT 34页)
SWOT分析（斯沃特分析） 模型：
机会
内
劣势部劣势描述Fra bibliotekW转型战略
机会描述
O
增长战略
优势描述
S
防御战略
威胁描述
T
多样化战略
威胁
外
优势
部
提示：SWOT分析工具适合于任何行业中的任何企业
通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法：
依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响 的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业 在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面 与竞争对手相比是处于优势还是劣势。各种优势、劣 势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些 对企业的成功起着关键作用的因素，被称为关键的成 功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能 力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样 也有一些因素对企业经营会造成致命的影响。这些最 重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。
战略分析
外部环境分析
机会和挑战
也许 做什么
内部条件分析
优势和劣势
能够做什么
1.外部环境分析
1、战略分析
PEST分析
内部性质界定
外部环境分析
行业结构分析
机会与威胁分析
企业竞争位置分析
行业结构分析:波特的五力竞争模型 潜在进入者的威胁
供应商讨价 还价能力
现有竞争对手
顾客讨价还价能力
替代产品的威胁
2.内部环境分析 内部分析的关键问题包括： ★我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑 在一起？ ★环境的变化是否会使核心能力消失? ★我们的核心能力能否持久?
影响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，
企业物流战略及规划ppt课件
以使战略适应变化的环境 。
渐进式发展模式的基本思想是企业在实现现代物流的时候，
可以循序渐进逐步发展。目前大多企业都采用该发展模式 。
跨越式发展模式的基本思想是企业物流是一个整体，都应
考虑物流—体化、合理布局、微观物流系统的改造、企业物流 系统总成本控制、物流作业的合理层次、库存调节负荷与能力 平衡，以及企业内外物流的友好衔接等问题 。
务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩
和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。
即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍
决定改革它的业务，重新规划物流战略。
精选ppt课件
31
规划过程简介：Unisource公司通 过对以下四个外界因素进行了分析：一 体化供应和业务流程外包、整合、全球 化和电子商务。然后，对组织内的供应 链进行了管理评估，对企业物流战略进 行改进，并在以下几个方面采取了较为 具体的措施：销售培训、存货管理、服 务订价和内部资源。
精选ppt课件
32
提出问题：
1、 Unisource公司选择了那种物流发展模式？ 2、结合案例分析企业战略和企业物流战略的
关系。
3、在本例中，公司在改变物流战略时，具有 哪些时机？
4、本例中的企业物流战略重新规划是如何进 行的？
精选ppt课件
33
本章思考题
简述企业物流战略在企业战略中的地位？ 企业物流战略的内涵是什么？目标是什
3
跨越式发展模式
精选ppt课件
16
从适应情况、基本思想和操作的角 度对三个模式进行分析：
改良式发展模式适应于暂时没有条件进行企业再造和流
程再造，而且无力进行物流技术革新的传统老企业 。
适应情况 渐进式发展模式适应于物流基础较好的，自身拥有一定
渐进式发展模式的基本思想是企业在实现现代物流的时候，
可以循序渐进逐步发展。目前大多企业都采用该发展模式 。
跨越式发展模式的基本思想是企业物流是一个整体，都应
考虑物流—体化、合理布局、微观物流系统的改造、企业物流 系统总成本控制、物流作业的合理层次、库存调节负荷与能力 平衡，以及企业内外物流的友好衔接等问题 。
务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩
和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。
即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍
决定改革它的业务，重新规划物流战略。
精选ppt课件
31
规划过程简介：Unisource公司通 过对以下四个外界因素进行了分析：一 体化供应和业务流程外包、整合、全球 化和电子商务。然后，对组织内的供应 链进行了管理评估，对企业物流战略进 行改进，并在以下几个方面采取了较为 具体的措施：销售培训、存货管理、服 务订价和内部资源。
精选ppt课件
32
提出问题：
1、 Unisource公司选择了那种物流发展模式？ 2、结合案例分析企业战略和企业物流战略的
关系。
3、在本例中，公司在改变物流战略时，具有 哪些时机？
4、本例中的企业物流战略重新规划是如何进 行的？
精选ppt课件
33
本章思考题
简述企业物流战略在企业战略中的地位？ 企业物流战略的内涵是什么？目标是什
3
跨越式发展模式
精选ppt课件
16
从适应情况、基本思想和操作的角 度对三个模式进行分析：
改良式发展模式适应于暂时没有条件进行企业再造和流
程再造，而且无力进行物流技术革新的传统老企业 。
适应情况 渐进式发展模式适应于物流基础较好的，自身拥有一定
物流发展战略课件
Strategic Management
多样化的利益(lìyì)
增强市场力量：规模及范围优势(yōushì)可实现掠夺性价格，以 挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长期化、最大化；相互 制约：多样化企业的多市场竞争，可弱化竞争强度
形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，本钱 大大小于市场筹集
弱化鼓励
被一体化的不同局部管理要求不同，增加
管理协调的本钱 第十一页，共八十九页。
Strategic Management
四、多样化战略(zhànlüè)
横向 多元化 (hénɡ xiànɡ) 多项多元化 复合多元化
第十二页，共八十九页。
Strategic Management
横向 多元前的产品或效劳提供作为原料的 产品或效劳的行业扩展。可保证材料、外购件的供给，控制 供给本钱。方式：自己投资建厂生产，或向后兼并供给商、 与供给商合资等。
横向一体化：收购竞争对手；实现(shíxiàn)更高程度的规模经 济和迅速开展。
第七页，共八十九页。
Strategic Management
第三页，共八十九页。
Strategic Management
开展战略 的类型 (zhànlüè)
加强型〔增强型、专业化〕战略：集中于单一(dānyī)产品或 效劳的增长；
一体化战略：依据自身优势，不断向深度和广度开展。 包括：纵向一体化〔前向、后向〕；横向一体化。
多元化战略：根据新事业与现有事业的关联程度，可分为横 向多元化；多项多元化；复合多元化。
开辟其他区域市场、细分市场
业务开发战略—新效劳与现有市场
领先性开发战略、追随型开发战略、替 代型开发战略、混合型开发战略
仓储物流系统升级规划PPT
实施时间表和里程碑计划
制定时间表：明确各个阶 段的完成时间和目标
设定里程碑：划分项目阶 段，明确关键任务和成果
监控进度：定期检查项目 进度，确保按时完成
调整计划：根据实际情况 调整时间表和里程碑，确
保项目顺利进行
预期效果与评估
5
预期效益和影响
提高仓储效率： 通过自动化和 智能化的仓储 系统，提高货 物存储和取货
本
安全性：保障货物安全， 防止丢失和损坏
可扩展性：系统设 计应具备良好的扩 展性，能够适应未 来的业务发展需求
提高准确性：采用 先进的识别技术和 数据采集方法，提
高数据准确性
环保节能：采用节 能技术和设备，降 低能源消耗，减少
环境污染
升级方案内容与步骤
需求分析：明确升级 目标，分析现有系统 的不足和改进空间
时间成本：订单处理、货物搬运、信息传 递等时间消耗情况
升级目标与愿景
3
升级目标概述
提高仓储效率：通过自动化和 智能化手段，提高货物存储和 搬运的效率。
增强用户体验：通过提供实时 库存信息和便捷的物流服务， 提升用户体验。
降低运营成本：通过优化流程 和减少人力成本，降低整体运 营成本。
提高企业竞争力：通过升级仓 储物流系统，提高企业在市场 上的竞争力。
提升客户满意度和服务质量
引入先进的物流技术和设备， 提升服务质量
加强员工培训，提高服务意 识和技能
优化仓储物流流程，提高效 率
建立完善的客户反馈机制， 及时解决问题，提升客户满
意度
升级方案设计与实施
4
方案设计原则与依据
提高效率：优化流程， 减少不必要的环节
降低成本：通过自 动化和智能化手段 降低人力和物力成
第三方物流企业的发展战略教材(PPT60页)
2. 企业改革的深化以及市场竞争的加剧，促使越来越多的企业开始考 虑如何降低流通成本以获得“第三利润源泉”
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的动力 ，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功实例为 国内物流企业提供了“教材”和“范例”
第7章：第三方物流企业的发展战略
第三方物流企业整合的重要意义
（二）整合是中国第三方物流企业的必然选择 第三方物流企业实施整合战略可以： （1）发挥“综合效果” （2）扩大产品市场规模 （3）增强市场竞争力 （4）加强企业内部管理 （5）增加对市场的控制能力
第7章：第三方物流企业的发展战略
我国第三方物流企业整合的可能性
18
第7章：第三方物流企业的发展战略 我国物流企业的集中经营发展战略
物流企业战略按相关性可分为：集中经营发展战略和多样化经营发展战 略两种。集中经营发展战略是指物流企业将全部资源使用在某一特定的市场、 服务或技术上。多样化经营又称为多角化经营或多元化经营，它的理性动因 是主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流长期稳定发展 潜力有限；主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争 已处于均衡状态，不易消灭对手。
15
第7章：第三方物流企业的发展战略
物流企业发展的战略框架
战略框架： Ø全局性的战略 Ø结构性的战略 Ø功能 性的战略 Ø基础性的战略 功能通包性基括战础过渠略性良道包战好括略设的物主计用料要和户管作网服理用络务、 是分，仓为析可库了。以管保渠提理证道高、系设企运统计业输的是的管正供信理常应誉等运链，行3设获个提计方得供的面第基一。一础个包手性重含市的要场内信容， （1）运输工具的使用与调度。（2）采购与供应、库存控制的方法 息 包 与 保括策障和重略。用构。（户（1物需）3流求）组系信仓织统息库系、，的统优增作管化加业理物企管（流业理2渠）和等道信用。等息户。系的通统亲过管和优理力化（并渠3留）道住政，顾策提客与高，策物略使流（企系4业统）获的 得 敏 基更捷础大性设的和施利管响润理应。性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析主要包括库 存状况的分析，用户服务的调查分析，运输方式和交货状况的分析，物 流信息及信息系统的传送状态分析，合作伙伴业绩的评估和考核。
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的动力 ，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功实例为 国内物流企业提供了“教材”和“范例”
第7章：第三方物流企业的发展战略
第三方物流企业整合的重要意义
（二）整合是中国第三方物流企业的必然选择 第三方物流企业实施整合战略可以： （1）发挥“综合效果” （2）扩大产品市场规模 （3）增强市场竞争力 （4）加强企业内部管理 （5）增加对市场的控制能力
第7章：第三方物流企业的发展战略
我国第三方物流企业整合的可能性
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第7章：第三方物流企业的发展战略 我国物流企业的集中经营发展战略
物流企业战略按相关性可分为：集中经营发展战略和多样化经营发展战 略两种。集中经营发展战略是指物流企业将全部资源使用在某一特定的市场、 服务或技术上。多样化经营又称为多角化经营或多元化经营，它的理性动因 是主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流长期稳定发展 潜力有限；主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争 已处于均衡状态，不易消灭对手。
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第7章：第三方物流企业的发展战略
物流企业发展的战略框架
战略框架： Ø全局性的战略 Ø结构性的战略 Ø功能 性的战略 Ø基础性的战略 功能通包性基括战础过渠略性良道包战好括略设的物主计用料要和户管作网服理用络务、 是分，仓为析可库了。以管保渠提理证道高、系设企运统计业输的是的管正供信理常应誉等运链，行3设获个提计方得供的面第基一。一础个包手性重含市的要场内信容， （1）运输工具的使用与调度。（2）采购与供应、库存控制的方法 息 包 与 保括策障和重略。用构。（户（1物需）3流求）组系信仓织统息库系、，的统优增作管化加业理物企管（流业理2渠）和等道信用。等息户。系的通统亲过管和优理力化（并渠3留）道住政，顾策提客与高，策物略使流（企系4业统）获的 得 敏 基更捷础大性设的和施利管响润理应。性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析主要包括库 存状况的分析，用户服务的调查分析，运输方式和交货状况的分析，物 流信息及信息系统的传送状态分析，合作伙伴业绩的评估和考核。
物流企业数字化转型及升级策略书
物流企业数字化转型及升级策略书第一章引言 (2)1.1 物流企业数字化转型的背景 (2)1.2 物流企业数字化转型的重要性 (3)第二章数字化转型的现状与挑战 (3)2.1 物流企业数字化转型现状 (3)2.2 面临的挑战与问题 (4)第三章战略规划与目标设定 (4)3.1 明确数字化转型目标 (4)3.2 制定战略规划 (5)3.3 确定关键绩效指标 (5)第四章技术选型与架构设计 (5)4.1 物流企业技术需求分析 (6)4.2 技术选型与评估 (6)4.3 架构设计与实施 (6)第五章数据治理与数据安全 (7)5.1 数据治理体系构建 (7)5.1.1 构建原则 (7)5.1.2 构建内容 (7)5.2 数据质量控制与标准化 (8)5.2.1 数据质量控制 (8)5.2.2 数据标准化 (8)5.3 数据安全与隐私保护 (8)5.3.1 数据安全策略 (8)5.3.2 隐私保护措施 (8)第六章供应链协同与优化 (9)6.1 供应链协同管理 (9)6.1.1 信息共享机制 (9)6.1.2 业务协同流程 (9)6.1.3 合作伙伴关系管理 (9)6.2 供应链流程优化 (9)6.2.1 订单处理流程优化 (9)6.2.2 库存管理流程优化 (9)6.2.3 运输流程优化 (10)6.3 供应链风险管理与应对 (10)6.3.1 风险识别与评估 (10)6.3.2 风险防范与应对策略 (10)6.3.3 风险监测与预警 (10)第七章仓储管理与智能物流 (10)7.1 仓储数字化转型策略 (10)7.1.1 明确数字化目标 (10)7.1.2 构建数字化仓储管理体系 (10)7.1.3 优化仓储流程 (11)7.1.4 加强仓储数据分析与应用 (11)7.2 智能仓储系统建设 (11)7.2.1 构建智能仓储硬件设施 (11)7.2.2 开发智能仓储软件平台 (11)7.2.3 建立仓储物联网体系 (11)7.3 仓储效率提升与成本降低 (11)7.3.1 优化仓储布局 (11)7.3.2 引入智能化仓储设备 (11)7.3.3 实施精细化管理 (11)7.3.4 深化仓储业务协同 (12)第八章运输管理与物流配送 (12)8.1 运输管理数字化转型 (12)8.1.1 信息技术的应用 (12)8.1.2 优化运输计划 (12)8.1.3 运输过程监控 (12)8.2 智能物流配送系统 (12)8.2.1 订单处理 (12)8.2.2 货物跟踪 (12)8.2.3 路线规划 (13)8.2.4 自动化配送 (13)8.3 提升运输效率与降低成本 (13)8.3.1 优化运输结构 (13)8.3.2 提高运输设备利用率 (13)8.3.3 降低运输成本 (13)第九章客户服务与数字化营销 (13)9.1 客户服务数字化转型 (13)9.2 数字化营销策略 (14)9.3 提升客户满意度与忠诚度 (14)第十章组织架构与人才培养 (14)10.1 组织架构调整与优化 (15)10.2 人才培养与引进 (15)10.3 企业文化变革与数字化转型氛围营造 (15)第一章引言1.1 物流企业数字化转型的背景全球经济一体化的深入发展，物流行业作为连接产业链的重要环节，其效率与成本成为企业竞争的关键因素。
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案例分析：CZC公司虚拟生产案例
4、第三方采购+虚拟生产+VMI+JIT 模式分析：EPSON模式
物流企业转型升级的切入点
从运输服务向高端物流服务切入
案例分析：越海案例
从仓储服务向高端物流服务切入
案例分析：铭可达案例
物流企业转型升级的切入点
从进出口通关服务向高端物流服务切入
案例分析：EA案例
从快递服务向高端物流服务切入
案例分析：顺丰案例
供应链公司与金融机构的关系
供应链公司与商业银行的关系 供应链公司保险公司的关系 供应链公司与融资租赁公司的关系 供应链公司与PE等投资公司的关系
供应链公司的发展趋势
技术层面：
现代物流技术、金融技术、产业技术
商业模式层面：
供应链服务平台、咨询功能、投资功能
物流企业转型升级的探索
AR公司优化供应链案例
某国际数码产品品牌商AR公司是一家境外上市公司，在境外有MP4 产品制造厂，可组装生产成品。AR公司在中国各大城市有MP4产品代理 商，但MP4产品在中国成品的进口关税为30%，而MP4重要零部件如芯片 、屏等的进口关税为零。因此AR公司决定在东莞与一家OEM制造厂合作 ，以来料加工的方式生产MP4产品。现有的运作方式是：品牌商全球采 购MP4零件（CKD），储存在AR公司的香港HUB仓库，按需求配送到东莞 的OEM工厂加工成组件（SKD），出口到香港HUB仓库做仓储、分拨；AR 公司在国外销售MP4的SKD从香港HUB运到欧洲OEM加工厂去组装；AR公 司在中国国内销售的MP4的SKD在深圳口岸做一般贸易进口后，配送到 东莞的OEM工厂加工成MP4成品，销售给中国各大城市的代理商。
物流企业转型升级的探索
物流方案设计的内容：
物流解决方案模型 物流解决方案流程说明 物流解决方案报价
物流企业转型升级的探索
• 基础物流向现代物流转型升级 • 现代物流向高端物流转型升级
供应链企业转型升级的探索
供应链管理咨询服务 投资管理服务 供应链管理服务平台
供应链企业转型升级的探索
效率供应链 ：快速通关，专注需求，敏捷服务 资金供应链：垫资采购，买断应收账款，垫付退税 增值供应链：优化采购模式，优化物流路径，优化结算方式 智慧供应链：以咨询为切入点，优化目标客户整体供应链， 重新设计供应链。
供应链管理概述
企业外部供应链： 供应商的供应商 供应商 企业 客户 客户的 客户 终端客户；
企业内部供应链： 研发 设计 采购 生产 销售 市场
供应链管理概述
供应链管理的概念
供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的 商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、 协调与控制，以实现降低供应链的总成本，提高产品供 应链整体的市场竞争力。
现代物流就是传统物流加上信息流加上资金流。现代物流是 完备、有效和及时的后勤保障系统。
供应链管理概述
供应链的概念
• 供应链的含义:即生产与流通过程中涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
• 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、其价值，给相关企业带来收益。
现有的运作模式是：芯片制造商的苏州工厂将产品用汽车运到上 海浦东机场，再空运到香港后，货物进入LQ公司的香港仓库，进行仓 储、分拨，芯片再经香港机场空运回上海浦东机场，经转关配送到上 述的LQ四家客户的保税仓库进行仓储，当生产线有需求时，四家客户 再分别用加工贸易手册进口提货。
1、请分析现有的供货运作流程存在哪些问题。 2、请优化现有的供货运作流程，并做出新的供货流程模型。
物流企业转型升级实战案例分享
LQ公司物流路径优化方案案例 AR公司供应链再设计方案案例
LQ公司华东保税物流供货案例
LQ公司是一家国际知名的电子零组件代理商，希望在华东设立一 个HUB保税仓。某国际知名芯片制造商是LQ公司在华东最大的供应商 ，在中国苏州工业园投资一家加工贸易工厂。主要为LQ公司的华东客 户提供芯片产品，并要求出口退税。LQ公司在华东的主要客户有上海 松江出口加工区的GD公司；上海浦东漕河泾的YYD公司；昆山出口加 工区的RB公司；苏州新区的HS公司。
课程目录
一、基础物流、现代物流、供应链管理概述 二、物流企业及物流服务模式现状 三、供应链企业及供应链服务模式现状 四、物流企业转型升级的切入点 五、物流及供应链企业转型升级的探索和发展趋势 六、物流企业转型升级的实战案例分享
基础物流概述
基础物流的概念：
物质实体空间和时间的移动。 包括运输、仓储、配送、包装、搬运、装卸。 物质实体空间的移动是运输，时间的移动是仓储。
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
2、销售执行模式 • 在客户的销售端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
供应链企业的现状和服务模式
3、虚拟生产模式： • 客户以技术、市场和品牌为核心，生产等其他非核心
业务外包，供应链服务商与客户一起确认生产制造商 ，供应链服务商为客户做物流、资金流、商流等供应 链服务。
现代物流概述
现代物流的概念：
现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬 运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理， 其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服 务。
我国许多专家学者则认为：“现代”物流是根据客户 的需求，以最经济的费用，将物流从供给地向需求地转移 的过程。它主要包括运输、储存、加工、包装、装卸、配 送和信息处理等活动。
纵向一体化供应链管理
横向一体化供应链管理
物流企业的现状和服务模式
• 运输 • 仓储 • 配送 • 进出口报关
物流企业的现状和服务模式
• 货代 • 速递 • 物流地产
供应链企业的现状和服务模式
• 进口代理+运输+仓储+配送 • 出口代理+运输+仓储+配送
供应链企业的现状和服务模式
1、采购执行模式 • 在客户的采购端，为客户做物流、商流、资金流、信息
物流方案设计的步骤：
明确客户的物流需求 分析客户所在行业供应链状态 了解客户的销售模式、生产模式、采购模式 销售模式决定生产模式 销售模式决定采购模式 销售模式决定物流的路径
物流企业转型升级的探索
物流方案设计的步骤：
优化客户的物流路径 优化客户的结算方式 引导客户的物流需求 设计出合适的物流解决方案
4、第三方采购+虚拟生产+VMI+JIT 模式分析：EPSON模式
物流企业转型升级的切入点
从运输服务向高端物流服务切入
案例分析：越海案例
从仓储服务向高端物流服务切入
案例分析：铭可达案例
物流企业转型升级的切入点
从进出口通关服务向高端物流服务切入
案例分析：EA案例
从快递服务向高端物流服务切入
案例分析：顺丰案例
供应链公司与金融机构的关系
供应链公司与商业银行的关系 供应链公司保险公司的关系 供应链公司与融资租赁公司的关系 供应链公司与PE等投资公司的关系
供应链公司的发展趋势
技术层面：
现代物流技术、金融技术、产业技术
商业模式层面：
供应链服务平台、咨询功能、投资功能
物流企业转型升级的探索
AR公司优化供应链案例
某国际数码产品品牌商AR公司是一家境外上市公司，在境外有MP4 产品制造厂，可组装生产成品。AR公司在中国各大城市有MP4产品代理 商，但MP4产品在中国成品的进口关税为30%，而MP4重要零部件如芯片 、屏等的进口关税为零。因此AR公司决定在东莞与一家OEM制造厂合作 ，以来料加工的方式生产MP4产品。现有的运作方式是：品牌商全球采 购MP4零件（CKD），储存在AR公司的香港HUB仓库，按需求配送到东莞 的OEM工厂加工成组件（SKD），出口到香港HUB仓库做仓储、分拨；AR 公司在国外销售MP4的SKD从香港HUB运到欧洲OEM加工厂去组装；AR公 司在中国国内销售的MP4的SKD在深圳口岸做一般贸易进口后，配送到 东莞的OEM工厂加工成MP4成品，销售给中国各大城市的代理商。
物流企业转型升级的探索
物流方案设计的内容：
物流解决方案模型 物流解决方案流程说明 物流解决方案报价
物流企业转型升级的探索
• 基础物流向现代物流转型升级 • 现代物流向高端物流转型升级
供应链企业转型升级的探索
供应链管理咨询服务 投资管理服务 供应链管理服务平台
供应链企业转型升级的探索
效率供应链 ：快速通关，专注需求，敏捷服务 资金供应链：垫资采购，买断应收账款，垫付退税 增值供应链：优化采购模式，优化物流路径，优化结算方式 智慧供应链：以咨询为切入点，优化目标客户整体供应链， 重新设计供应链。
供应链管理概述
企业外部供应链： 供应商的供应商 供应商 企业 客户 客户的 客户 终端客户；
企业内部供应链： 研发 设计 采购 生产 销售 市场
供应链管理概述
供应链管理的概念
供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的 商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、 协调与控制，以实现降低供应链的总成本，提高产品供 应链整体的市场竞争力。
现代物流就是传统物流加上信息流加上资金流。现代物流是 完备、有效和及时的后勤保障系统。
供应链管理概述
供应链的概念
• 供应链的含义:即生产与流通过程中涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
• 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、其价值，给相关企业带来收益。
现有的运作模式是：芯片制造商的苏州工厂将产品用汽车运到上 海浦东机场，再空运到香港后，货物进入LQ公司的香港仓库，进行仓 储、分拨，芯片再经香港机场空运回上海浦东机场，经转关配送到上 述的LQ四家客户的保税仓库进行仓储，当生产线有需求时，四家客户 再分别用加工贸易手册进口提货。
1、请分析现有的供货运作流程存在哪些问题。 2、请优化现有的供货运作流程，并做出新的供货流程模型。
物流企业转型升级实战案例分享
LQ公司物流路径优化方案案例 AR公司供应链再设计方案案例
LQ公司华东保税物流供货案例
LQ公司是一家国际知名的电子零组件代理商，希望在华东设立一 个HUB保税仓。某国际知名芯片制造商是LQ公司在华东最大的供应商 ，在中国苏州工业园投资一家加工贸易工厂。主要为LQ公司的华东客 户提供芯片产品，并要求出口退税。LQ公司在华东的主要客户有上海 松江出口加工区的GD公司；上海浦东漕河泾的YYD公司；昆山出口加 工区的RB公司；苏州新区的HS公司。
课程目录
一、基础物流、现代物流、供应链管理概述 二、物流企业及物流服务模式现状 三、供应链企业及供应链服务模式现状 四、物流企业转型升级的切入点 五、物流及供应链企业转型升级的探索和发展趋势 六、物流企业转型升级的实战案例分享
基础物流概述
基础物流的概念：
物质实体空间和时间的移动。 包括运输、仓储、配送、包装、搬运、装卸。 物质实体空间的移动是运输，时间的移动是仓储。
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
2、销售执行模式 • 在客户的销售端，为客户做物流、商流、资金流、信息
流服务；不负责产品的质量、价格和售后服务。
供应链企业的现状和服务模式
3、虚拟生产模式： • 客户以技术、市场和品牌为核心，生产等其他非核心
业务外包，供应链服务商与客户一起确认生产制造商 ，供应链服务商为客户做物流、资金流、商流等供应 链服务。
现代物流概述
现代物流的概念：
现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬 运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理， 其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服 务。
我国许多专家学者则认为：“现代”物流是根据客户 的需求，以最经济的费用，将物流从供给地向需求地转移 的过程。它主要包括运输、储存、加工、包装、装卸、配 送和信息处理等活动。
纵向一体化供应链管理
横向一体化供应链管理
物流企业的现状和服务模式
• 运输 • 仓储 • 配送 • 进出口报关
物流企业的现状和服务模式
• 货代 • 速递 • 物流地产
供应链企业的现状和服务模式
• 进口代理+运输+仓储+配送 • 出口代理+运输+仓储+配送
供应链企业的现状和服务模式
1、采购执行模式 • 在客户的采购端，为客户做物流、商流、资金流、信息
物流方案设计的步骤：
明确客户的物流需求 分析客户所在行业供应链状态 了解客户的销售模式、生产模式、采购模式 销售模式决定生产模式 销售模式决定采购模式 销售模式决定物流的路径
物流企业转型升级的探索
物流方案设计的步骤：
优化客户的物流路径 优化客户的结算方式 引导客户的物流需求 设计出合适的物流解决方案