组织诊断_组织能力的杨三
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
组织能力的杨三角
名家推荐
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨三角 的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，已充分说 明其效用和价值。 ---施振荣 宏碁集团创办人 在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的“组织能力杨三角”管理体系 ，不仅在战略的高度上为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。
打造员工的思维方式？
如何打造员工的思维方式？企业需要回答以下几个具体问题： 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维方式和价值观？
员工治理方式
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
《组织能力的杨三角》
Organizational Capability
Secrets of Sustainable Business Success
杨国安 著
企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企 业30多年的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走 向全球，成为在全球舞台上引人注目的中国力量。而有的企业虽然能在短 时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最 终只是昙花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别在 于组织能力。作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应 如何打造组织能力，以取得可持续成功。
---马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官
《组织能力的杨三角》 价格：36.00元 天翼图书为您诚意推荐
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国 企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫 切性。第2章介绍组织能力的内涵与建设。第3-9章讲述如何打造组织能力 的3个支柱：员工能力（第3-6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理 方式（第8-9章）。第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的 跨越，成为世界级企业。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
5
推动流程再造
3
积极参与到组织变革的各项工作中
6
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0 1
组织变革及人力资源管理价值
0 2
常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录conte nt
组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
14
组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
第 2 课：组织能力
课程目标： 1、了解组织能力的特点 2、掌握建设组织能力的步骤
3、学习打造组织能力的方法 一、组织能力的基本概念和特点： 1、组织能力深植于组织内部，不依赖于个人 2、组织能力必然能为客户创造价值 3、组织能力必然能帮助企业超越竞争对手 4、打造组织能力时的注意事项： （1）打造组织能力时必须配合战略 （2）组织能力建设时必须全员行动 （3）判断组织能力比较客观的裁判是客户。 二、明确需要的组织能力 组织能力规划表： 概念 技术发展 客户和市场变化 经营环境 竞争对手 法令改变 供应商 其他 战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？ 产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本核算领先 技术领先 客户导向 速度 质量 便利性 其他 问题 影响定制 KPI：产品开发速度、客户响应速度、订单完成 速度 （3）体现员工治理是扁平化组织、调试授权、重要流程再造、信息反馈和管理
测试题：
单选题（每题 10 分） 1、 “在企业打造员工的治理方式时，必须考虑是否有合适的组织结构、管理流程和 IT 基础设施来实现企 业的经营战略。 ”这种说法是否正确？ (A) 正确 错误 单选题（每题 10 分） 2、 “员工能力仅仅是指基层员工所必须具备的符合组织能力的知识、技能和素质。 ”这种说法正确吗？ (B) 正确答案: A 错误
第 3 课：用杨三角打造组织能力
杨三角框架构成要素：
组织能力：员工能力、员工思维、员工治理 组织是员工的集合体 员工能力：知识+技能+素质，会不会 员工治理：容不容许 员工思维模式：愿不愿意 如何打造技术创新组织能力：
一、打造员工能力的可选工具： 1、 评估员工能力工具： （1） 员工胜任力模型：通过知识、技巧、工作能力 （2）行为评价中心 （3）360 度反馈 2、 打造员工能力工具： （1）人才盘点，建立接班人培养体系 （2）导师制，以帮带学 （3）提高技能的培训课程 （4）行动学习，通过实际项目、实际问题提高领导能力。 3、 塑造员工思维的工具 （1）高层主管以身作则 （2）绩效管理向塑造员工思维方向发展 （3）客户满意度调查，反应员工思维模式的现状 （4）激励计划，员工创新 （5）淘汰制度 4、 专业化分工加集成化管控的模式 打造台风工治理方式时，考虑三个方面： 组织结构、管理流程、IT 基础设施 可用工具： 组织重组、流程再造、授权管理、六西格玛管理、客户管理系统、ERP 系统、知识管理 5、 组织能力的建设需要从三个方面全力打造 组织能力的打造是长期的，需要企业三类人的努力： CEO、人力资源团队、直线主管 校园招聘：人力资源按照组织能力培训 直线主管： 三类人的作用： CEO：言行对下属有表率作用，承诺和投入 最高领导人、最高决策权、表率作用 人力资源团队：招聘、培训、评估绩效 对症下药 直线主管：培养、激励、保留 支持作用 课程小结： 杨三角框架： 如何打造组织能力的三大支柱： 原则：平衡和匹配 选择工具 获得“三类人”的支持 6、 A、建设创新、速度、全球化组织能力时， 分权管理实现了对员工的高效管理 招聘学生是打造员工能 力的表现 打破官僚作风是员工思维的表现 B、如果公司要建立“速度”这一组织能力时， （1）员工能力强、团队合作精神、行为导向体现了员工能力；
组织能力诊断问卷
《组织能力诊断问卷》指引尊敬的同事:感谢您百忙之中，抽出时间参加“组织能力诊断”项目。
企业持续成功=战略×组织能力。
组织能力是中国企业家最需要持续提高的企业管理能力之一。
我们希望通过这一项目可以系统、客观地了解贵公司目前在组织能力建构上存在的主要问题，获得有效可靠的数据和信息，帮助公司有针对性地提高经营管理的有效性，实现战略目标。
我们将通过资料收集、问卷调查访谈和焦点小组讨论等形式多层面、多角度地了解贵公司经营战略及组织管理的情况。
我们的信息收集将按以下三个阶段进行：第一阶段：为了协助贵公司更加清楚地了解目前公司的组织能力状况，以至能有针对性提升公司的组织能力，我们将邀请您参与填写“组织能力诊断”问卷。
问卷调查根据世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院杨国安教授的“组织能力杨三角”理论框架设计而成，需要大概20 分钟完成。
问卷本身没有对与错的答案，重要的是您的真实感觉和看法。
此问卷填写为匿名，个人资料绝对保密。
您的看法对于有效诊断公司在组织管理方面的效能至关重要。
第二阶段：一对一访谈和焦点小组访谈。
我们将访谈公司高管，中基层管理人员和普通员工，进一步了解公司在员工能力、员工思维和员工治理方面的现状。
第三阶段：组织能力诊断高管汇报会。
我们将和公司高管分享贵公司组织能力现状，并共同探讨公司“组织能力”提升的步骤。
我们衷心希望在实施公司“组织能力诊断”项目的过程中，能一如既往地得到您的支持和帮助。
谢谢您的热情参与。
组织能力诊断项目调查问卷个人信息：请务必填写以下信息以便于数据的有效统计和分析1.您在公司工作的时间是：（请选择）1.1 年以内2.1 年— 3 年以内3.3 年— 5 年以内4.5 年— 10 年以内5.10 年以上2.您的职能：（请选择最能代表您职能范围的选项）1.行政/法务/流程优化2.研发/质量3.生产/制造/工程/仓库4.采购/计划5.销售6.市场7.营运/对外事务8.物流9.客户服务10.财务11.人力资源12.信息系统(IT)13.公共事务与传播14.其它: (请注明) 3.您的职位：（请选择）1.高层管理者（助理总经理/助理总监及以上岗位人员）2.中层管理者（高级经理、经理、副经理、助理经理、主任工程师、站长）3.主管及工段长（主管、工段长、副工段长、责任工程师、队长）4.普通员工（工程师、技术员、班组长、巡检工、专员等）4.您的工作区域：（请选择）1.控股部室2.广东大区3.广西大区4.福建大区5.海南大区6.山西大区7.云南大区8.贵州大区5.为了有效执行公司战略，您认为公司必须在以下哪方面超越竟争对手，为客户创造价值？请挑选您认为最关键的三项：（在框中填入数字）：1.创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式2.速度：能比对手更迅捷地完成任务(如: 推出新产品,交货或客户服务等)3.灵活：具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境4.开拓：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场5.客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点6.协同综效：能让不同部门或事业单位自主经营，并发挥公司的整体协同综效7.技术领先：成为本行业的技术领先者8.全球化：能有效掌握和管理全球资源和市场商机9.低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品10.效率：能每年不断提高公司的效率（以更少投入带来更多产出）11.渠道：能有效开拓/管理经销渠道12.服务：能提供更优质的服务13.学习：能比对手学得更快14.质量：能制造更高品质的产品15.人才管理：有效地吸引、培养、激励和保留在管理和专业方面的专业人才16.结盟：能与各种组织结成联盟17.并购：能有效并购其他公司18.外包：能有效将非核心业务外包6.请根据您对公司现状的看法给以下各项打分：。
基于杨三角模型的企业组织能力建设
人才培养与激励
领导者应关注员工成长， 搭建良好人才梯队，通过 激励机制推动团队发展。
领导风格选择与调整
民主式领导
鼓励员工参与决策，提高 工作积极性，促进团队创 新。
教练式领导
关注员工个人发展，提供 指导和支持，帮助员工提 升能力。
授权式领导
合理分配权力，培养员工 自主管理能力，提高团队 整体效率。
基于杨三角模型的企
业组织能力建设
汇报人：
2023-12-01
• 引言 • 组织战略能力 • 员工能力培养 • 领导力发展 • 组织文化塑造 • 创新驱动发展 • 总结与展望
目录
01
引言
杨三角模型概述
杨三角模型定义
由杨国安教授提出的，用于分析 企业组织能力的模型，包括员工 能力、员工思维模式和员工治理 方式三个方面。
培训需求分析
通过员工调研和绩效评估，了解员工 的培训需求，制定针对性的培训计划 。
培训课程设计
根据培训需求，设计培训课程，包括 培训内容、形式和时间等。
培训实施与评估
组织培训活动，对培训效果进行评估 ，及时调整培训策略，提高培训质量 。
职业发展规划
协助员工进行职业发展规划，制定晋 升计划和职业转型方案，实现企业与 员工的共同发展。
激励机制与留人策略
薪酬福利体系
绩效考核与激励
设计具有竞争力的薪酬福利体系，包括基 本工资、奖金、津贴和福利等，吸引和留 住优秀员工。
建立科学的绩效考核体系，将员工绩效与 企业目标相结合，通过奖励和晋升机会等 激励手段，激发员工的工作积极性。
企业文化氛围
员工关怀与留人策略
营造积极向上的企业文化氛围，增强员工 的归属感和认同感，提高员工的满意度和 忠诚度。
组织诊断工具六个盒子
摩托罗拉-6西格玛
六个盒子的应用
• 1970s韦斯伯德提出一个顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年得到广泛应用：天猫、某公司云、菜鸟等团
队
六个盒子是什么？
• 扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）
• 工程图－－企业和组织的规划工具 • 避雷针－－自我发现和疏导
六个盒子的价值
l 既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题 l 创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具 l 内外兼修－向内看，向外看
核心问题：是否建立有效的评估机制
Box6（管理/领导力）
领导力——做正确的事（指方向） •机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维） •先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在 •宽度和深度，格局（使命、文化和价值观） 管理——正确的做事（会落地） • 风险主义者，安全第一 • 建制度和体系，搭台子 •揪头发，照镜子，闻味道 诊断依据
核心问题：关键部门的Leader能否胜任？
Box3（关系/流程）
关系 • 部门内部和各部门之间是怎样都合作？ • 相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？ 流程 • 自动化流水线 • 官方重要，民间流程更需要关注。 • Again，Check。 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
影响感召 1. 长于表达 2. 沟通协调 3. 凝聚人心
协调资源，提高效率
管理&领导力
WHO，WHY，HOW
结构&组织
排兵布阵、知人善用
奖酬&激励
惩恶扬善，梦想驱动
关系&流程
造土壤、建机制、协同作战
某公司管理杨三 角
勇于决断 1. 系统思考 2. 敏锐独到 3. 当机立断
【工具模型】OD组织发展实用模型
1-企业经营模型外部变量需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级资本金完整版-艾伦·P·布拉奇1-企业经营模型权益/分红技术奖金人才结构变量人性变量结构/人性双维变量1-战略分析工具2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型5-商业模式画布模型6-OD战略陪伴全景图新进入者的威胁供方的议价能力买方的议价能力替代品的威胁宏观分析：PESTEL分析行业分析：波特五力分析内部—价值链分析内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析2-业务战略领先模型BLM1、战略制定3、战略执行•业绩•机会2、战略解码4、战略复盘迭代改进3-业务战略执行模型BEM4-战略管理闭环模型结果战略计划 战略地图 平衡计分卡战略支出运营计划 流程看板关键项目管理 预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析 制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路5-商业模式画布模型共同看见内心认同集体行动达成目标6-OD 战略陪伴全景图•系统思考•复盘•组织战略总结•组织战略研讨•系统思考•组织匹配•共识/共创•组织/个人绩效•复盘•系统思考1-业务规划全景图2-业务流程全景图3-业务与管理互动与匹配诊断以神州优车为例以某设计股份公司为例（简版）业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力空间与增速空间与增速路劲与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向路劲与价值排序角色定位变化贡献变化业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构股权或股东变化职能水平流程优化管控优化新维度与排序变化新部门或部门调整管理层级增减系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新1-识人类2-工作特征模型3-诊断个体和群体行为4-组织设计五星模型5-六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型 8-力场模型9-团队协作五大障碍10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论1-识人类DISC血型菲尔人格2-工作特征模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的经历对工作实际结果的知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈3-诊断个体和群体行为组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。
组织诊断_组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
杨三角的应用扩展
• 如果我们真的相信企业成功=战略X组织能力
• 我们对供应商的考察与选择可否应用?
• 我们对客户的考察与选择?
• 他们的战略是什么? • 他们的员工能力如何?人员水平与经验等 • 他们的员工思维如何?人员积极性 • 内部员工治理如何?质量体系/沟通渠道/权责
员工治理方式
• (3)员工治理方式(容不容许？) • 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供
有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。 • 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
行或者能力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调); 公司利益优先;一日之计在于昨晚(计划与WBS)
• Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
部门组织能力打造的思考
组织诊断_组织能力提升(杨三角)
塑造员工思维（核心价值观）
一. 自上而下工具； 1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型； 4. 360度反馈； 5. 全员培训； 6. 新的绩效标准并加以反馈追踪； 7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具； 1. 客户拜访和反馈； 2. 与竞争对手比较； 3. 跨职能价值链流程再设计；
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工能力
全球化
员工治理方式
全球领导能力/海外 人才吸引和保留全球
人才调动
员工全 组治球织理资架方源构式网/重络要/全流球程 整合/全球信息平台
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策
2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面 对后果的勇气
3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品）
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
解读组织能力的杨三角PPT演示课件
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
组织诊断工具解析
组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。
一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。
杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。
找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。
企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。
如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。
为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。
人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。
5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。
员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。
员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。
这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。
基于杨三角理论的TH公司组织能力诊断与改进建议
杨三角理论被广泛用于企业组织能力诊断和改 进，对于提高企业竞争力具有重要意义。
3
TH公司作为一家快速发展的企业，面临诸多发 展难题，亟需基于杨三角理论进行组织能力诊 断与改进。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在基于杨三角理论，对TH公司的组织能力进行诊断 ，找出其存在的问题并提出改进建议，以提升其组织能力和 企业竞争力。
2023
基于杨三角理论的th公司 组织能力诊断与改进建议
目录
• 引言 • 杨三角理论概述 • th公司组织能力现状诊断 • th公司组织能力改进建议 • 实施改进建议的保障措施 • 结论与展望 • 参考文献
01
引言
研究背景与意义
1
当前企业竞争环境日益激烈，组织能力对企业 的持续发展至关重要。
2
设立里程碑和关键时间点
在实施计划中，设立明确的时间节点和里程碑，以便跟踪改进项目的进度， 及时进行调整和优化。
确保资源投入与支持
确保人力投入
为每个改进项目分配专门的负 责人，并确保他们具备必要的 技能和经验，以推动改进工作
的顺利进行。
确保物力投入
根据改进需要，提供必要的设备 和物资支持，以满足改进项目的 需求。
加强员工激励与培训
01
02
03
建立激励机制
设计合理的薪酬体系和奖 励机制，激励员工积极投 入工作。
职业发展路径
为员工提供清晰的职业发 展路径和晋升机会，激发 员工的积极性和创造力。
培训与发展
针对员工的技能需求，设 计培训课程和项目，提高 他们的专业技能和知识水 平。
提升组织领导力
领导力培养
加强领导力培训，提高管理者的领导能力和管理水平。
解读组织能力的杨三角
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
培训：提前培养、集训、实习、 与导师“共同成长奖” 内部提拔：晋升 留才：期权，开宝马非稀罕事
员工思 维
技术 创新
2021/6/23
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
2021/6/23
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
以技术创新走向世界 要赢得全球客户的尊重和信赖
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
授权/信任/容许失败 项目管理 质量管理体系/流程 公司治理/决策流程
1.公司想在何处竞争？ 产品、地区市场、目标客户群
2.我们如何超越竞争对手？ 成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、 便利性、其他
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。
组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。
只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。
他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。
同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。
___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。
我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。
模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。
这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。
我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。
模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。
这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。
我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。
总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。
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2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
常 用 组 织 能 力 字
典
组 织 能 力 诊 断 工
具
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思考：
结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重 要条件 2、公司需要什么样的人才 3、如何构建能力模型 4、落实能力模型的关键成功因素 5、需要避免的错误 6、能力审核和规划
1、找对人：制胜团队的必要条件
• 员工能力规划主要思考的问题包括3个
能力厘定
能力审核
能力提升
内建 Build
外购 buy
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
• 能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要 的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？
在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？
产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本领先 技术领先 客户导向 服务 速度 质量 便利性 其他
我们需要何种组织能力？ 确定两三个关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？ 人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰） 发展 评估 奖励 组织设计 信息传递
目录
• 第1章 组织能力：企业成败的关键 • 第2章 组织能力的内涵和建设 • 第3章 打造员工能力 • 第4章 赢得人才抢夺战 • 第5章 保留与淘汰双管齐下 • 第6章 建立培养人才机制 • 第7章 如何塑造员工思维模式 • 第8章 如何选择合适的组织架构 • 第9章 改善组织边界 • 第10章 中国企业的未来 • 附录1： 格兰仕的组织能力分析 • 附录2： 丽嘉酒店组织能力分析 • 附件 • 思考题
3、企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
• 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行， 企业就无法获得成功
（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题 （2）合适的组织能力：
A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于 最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持
• 1、何为组织能力 • 2、如何系统地打造组织能力
何为组织能力
（1）组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是
一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗 力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面 能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
• 两个原则
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
经营环境 战略方向
组织能力 人力资源体系
组织能力的规划模板
影响公司成败的战略趋势有哪些？ 技术发展 客户和市场变化 竞争对手 法令改变 供应商 其他
• 员工治理方式：(容不容许？第8-9章) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的
管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责 Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息 Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程
• 员工思维模式：（愿不愿意？第7章） 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的 事情与公司所需的组织能力匹配。
• 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
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• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 （2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无 法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能 力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判 是客户，而不是管理团队自身。
员工能力： （会不会？第3-6章） 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备 能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
1、天时地利下的中国崛起
• 天时：改革开放 • 地利：中国的市场和资源
2、经营环境重重挑战
• 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 • 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 • 政策法规的变化调控市场需求和资源供应、 • 客户期望值的提高加重企业压力 • 技术迅速更迭让企业措手不及