企业如何管理关键员工

企业如何管理关键员工

现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定，而根据八二法则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此，关键员工的去留对企业，尤其是IT企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。IT企业员工管理的特殊性

与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。

首先，IT企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来;假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。

其次，IT行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力十年河东，十年河西，使不断变革成为一种常态。

而IT企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于IT 企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。

关键员工的系统化管理

关键员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基矗

关键员工队伍的建立

关键员工队伍的建立包括3个主要环节：吸引、培养和保留。

吸引首先要分析关键人才的来源，是在本地人力市场招募，还是在全国甚至国际市场寻找;是从同行业优秀企业挖墙角，还是寻找其他行业的他山之石等，并以此为基础制定相应的招聘方案。另外应结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略，比如是以培养爱扬生为主，还是通过购并整合人才资源等。

优秀的领导者会从价值观的观点来解决问题行为，他们不会只是单纯的挑战行为。他们会在承认每个人的行动都具有正确的意图的情况下，审视他的行动，也会同时审视他的信念及价值观，然后同当事人一起找出符合意图的其他更令人满意的方式和行为。这也就是本人解决文章开头那个案例的出发点，至于本人是怎样解决的，在这里也就不详细介绍了。有一次一家企业的离职率特别高，他们老总请我去帮忙。这位老总的企业是家私营企业，他个人身价过千万。这位仁兄是一位事业心非常强的人，经常工作到晚上9点以后。他加班，他的下属职员也就要加班。但大家都知道，没有多少人是为了那点加班费而加班的，除了同样的工作狂以外，相信没有人愿意加班。他的下属里面就有很多不愿意加班，但大多不敢言，因为他们老总有句话我做老总的都可以加班，你们有什么不可以的?。

按照这位老总的理解，加班工作是为他们好，他们可以做关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制