质量管理第二章(3) 全面质量管理专家之言

约瑟夫· 朱兰（Joseph H. Juran） H·
朱兰生平
1904 （约瑟夫· 莫西· 朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊 拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于 著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工 程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计 方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
立年度戴明奖（Deming Prize）。日本天皇则在1960年颁赠给他二等瑞宝 奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure）。被日本人成为“质
量管理之父”
1956年获美国品质管理学会（American Society for Quality Control）所颁发的休哈特奖章（Shewhart Medal）
在他所发表的20余本着作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量 管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
朱兰的质量管理学说
1. 管理是质量的关键
2. 质量管理的指标依据
3. 朱兰的质量三部曲
4. 质量突破 5. 朱兰的80/20原则 6. 生活质量观
（1）管理是质量的关键：
A.80%的问题，是由管理不当所造成的； B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得； C.直线管理者必须参与质量管理； D.公司必须逐年从事重大质量改进； E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要 从高层管理者开始。
再设计 市场调查 设计 （行动）A P（计划）
（检讨）C D（执行） 销售 制造 质量意识
戴明循环图
PDCA循环的四个特点：
周而复始
大环带小环 阶梯式上升 统计的工具
“八个步骤”
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 分析现状，发现问题 分析质量问题中各种影响因素 分析影响质量问题的主要原因 针对主要原因，采取解决的措施 执行，按措施计划的要求去做 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去 解决
“七种工具”
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 直方图 控制图 因果图 排列图 相关图 分层法 统计分析表
改进 质量
成本降低， 由对减少重 做、延迟、 阻碍、以及 对机器时间 与物料作更 佳的利用。
生产力 改进
以更优质量 与更低价格 攫取市场
企业得以 持续经营
提供工作与 更多的工作 机会
戴为 评判刑优劣的 标准
目
标
领
导
合
作
教育训练
过程改进
3、停止大量检 验，以获得品 质。 10、避免向员 工喊口号、训 诫或订目标。
11、消除数字 目标与定额， 以领导方式连 成工作要求 12、排除剥夺 员工以工作为 荣耀的权利。 8、排除恐惧。
9、破除部门音 质障碍。 4、停止仅以价 格作交易的基础。
应重视过程的 改进
1、建立一致的 目标。 14、采取行动， 完成转变。
7、建立领导风 格。
2、采取新的经 营理念
6、进行在职训 练。 13、拟订有活 力的教育与自 我改进计划。
5、不断地改进 生产与服务系 统。
戴明PDCA循环（戴明环）
P(plan)：计划，包括方针和目标的确定以及活动 计划的制定。 D(do)：执行，就是具体运作，实现计划中的内容； C(check)：检查，总结执行计划的结果，区分对错， 明确效果，找出问题； A(action)：行动或处理，对总结检查的结查进行 处理，肯定成功并予以标准化，或制定作业指导书， 对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解 决的问题放入下一个循环。

1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。） 1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点， 朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。） 约瑟夫· 朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代 M· 质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国， 1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中， 他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司 董事、管理顾问等。 他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家 咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心 的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和 董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。 2008年2月29日， 因中风病逝于美国。
克劳斯比QM四条绝对原则
一、要求条件要与质量相符合；
二、QMS要防患于未燃；
三、把完成标准定在无缺陷上；
四、质量衡量尺度是缺陷发生额。
克劳斯比QM十四条步骤
1.经营者表明决心；
3.测定改进措施； 5.认识质量的重要性； 7.制定消灭缺陷计划； 9.确定消灭缺陷日；
2.设置提高质量小组；
4.计算质量成本； 6.采取改进措施； 8.对员工进行教育； 10.设定目标；
全面质量管理——经典理念
(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说 (二)朱兰(joseph H.Juran)的质量管理学说
(三)克劳斯比(Philiph Crosby)质量管理学说
(四)石川馨(Or.Kaorn Ishikawa)的质量管理学说
(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说
（5）朱兰的“8020”原则
朱兰根据大量的实际调查和统计分析认为， 在所发生的质量问题中，追究其原因，只有 20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的 质量问题是由于领导责任所引起的。
（6）生活质量观（大Q与小q观念）
A.在产品方面：小q以制造品为主。大Q包括所有的 产品、半成品与服务，无论其出售与否，均包括在 内。 B.过程方面：小q包括与产品制造有直接关系的过程。 大Q则将制造、设计、销售、服务等所有的过程均 包括在内。 C.设施方面：小q以工厂为主。大Q则将公司所有的 设施均包括在内。 D.职能方面：小q只联合与制造产品有直接关系的部 门。大Q则将所有的职能部门皆包括在内。
质量无需惊人之举
戴明语录
“质量是董事会中制造出来” “利润是真正来源是忠诚的顾客所给予的” “员工是公司最有价值的珍宝，管理者要以领导的 风格挖掘每一个人的潜能” “美国在质量竞争中输给日本，是由于美国的不良 管理风格所形成的劣质企业文化所致” ——《远离危机》 “解决问题要比思考容易，需要的是系统的方法”
戴明生平
美国1990年成立年度戴明奖（Deming Prize），颁发给对改进 质量与生产力有贡献的人士 。 1993年12月20日病逝于华盛顿家中。
“质量管理之父”，“第三次工业革命之父”，“质量之神”
戴明的贡献
第一个阶段——对美国初期SQC推行的贡献
第二阶段——对日本的质量管理贡献 第三阶段——对美国及全世界推行TQM的贡献
（2）质量管理应以下列三方面为指标：
A.适合使用； B.符合顾客需求； C.使用者不仅是顾客与消费者，他们包括 产品生产中自始至终的参与者。
质量三部曲
（3）朱兰认为质量管理的准则可按质量三部曲 的观念进行，包括：质量策划、质量控制、质 量改进。
质量螺旋
（4）要以突破的观念，统计手法，从管理与 技术面不断从事研究—开发—设计—制造— 检试—售后服务之改进，形成永不休止的进 行螺旋。
戴明的主要思想
戴明的十四要点
PDCA循环
戴明的十四要点
1．管理职责（创造产品与服务改善的恒久目的）; 2．采纳新的哲学; 3．理解检验（停止依靠大批量的检验来达到质量标准）; 4．废除“价低者得”的做法; 5．持续改进; 6．建立现代的岗位培训方法; 7．确立正确的领导方法; 8．驱走恐惧心理; 9．打破部门之间的围墙; 10．取消劝戒; 11．取消生产数量定额和目标管理; 12．消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； 13．建立严谨的教育及培训计划; 14．采取行动。
11.消除出差错的原因；
13.设立质量评议会；


朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马 尔科姆•鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。 他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中 的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革 命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对 于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予 的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供 管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场 上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。
（续）
E.产业方面：小q 以制造业为对象。大Q则包 括各行各业及政府部门，无论其为营利企业 或非营利企业。
F.不良质量成本方面：小q只管不良产品。大 Ｑ则追求事事完美以消除不良质量成本。
G、顾客方面：小q仅以外部顾客为对象。大Q 则将企业内部顾客包括在内。
克劳斯毕的质量管理学说
1926~2001年
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对， 就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出 做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓 的“对”的标准去做。 首先，制定员工的工作要求，让员工知道如何做才是对的，包 括每一个工作环节都要有明确的标准，也要员工知道，必须按 照这些标准行事才是对的，不能想怎样做就怎样做； 其次，为员工提供必要的工具、金钱、方法等，“巧妇难为无 米之炊”，这时不是发挥员工聪明才智的时候； 第三，尽全力去鼓励、帮助员工按照要求去做。