目标管理(MBO)
MBO(目标管理)

目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解:(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理

确定组织总体目标
各部门
部门目标
各小组
小组目标
各岗位人员
个人目标
SMART原则
制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历, 但是如果上升到技术的层面,必须学习并掌握SMART原则。 S=Specific(明确性) M=Measurable(可衡量性) A=Attainable(可达成性) R=Relevant(相关性) T=Time-bound)(时限性) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上 述原则,五个原则缺一不可。
目标管理与传统管理的区别
利润的定位
传统管理只有一个主要目标,利润最大化。而在目标管理中,利润 需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化 是一项误导性目标。
驱动型管理
传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力 方面,也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有 真正的改善而渐趋消失。在目标管理中,会在生产力和质量方面设立具 体目标,整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在 预先设定的目标上,并通过持续努力来达到,才能创造出结果。
四、目标管理为组织带来的益处
1、增强沟通和理解 上下左右广泛的沟通,听取意见。
2、增强积极性和自律性 3、促进组织变革和人力资源重新整合 有助于促进组织以支持管理目计划付诸行动 促进管理者及其部下的行动和纠正行动偏差。
五、关于目标管理的争论
案例:德鲁克对马狮公司的分析
英国马狮公司的前身是建于1884年的一元便利店,专门销售价格为 一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它 已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。 1924年公司总裁西蒙· 马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百 货商店的运作情况,回来后将公司的主要目标定为社会革命,而不仅仅 是普通的零售业务。 英国当时的社会背景是人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人 穿着时髦而且精致,而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人 士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战 略决定后,就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。 理解和满足社会的终极要求,自然会成长,变得繁荣昌盛。这正是 马狮公司成功的秘诀所在。
目标管理MBO

5.对 部 下 培 训 开 发 为 1. 对 部 门 经 理 指 导 和 检 查
5% 1. 检 查 、 落 实 、 沟 通
提 高 人 员 素 质 和 留 住 2. 培 养 年轻 后备 力量
10% 5% 2. 指 派 人 事 部 门 制 订 培 训 计 划
人才
企业目标
• 企业目标,通常多以公司的产品、市场地位、获利能 力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源,以 及对外关系等项课题为对象;
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事? WHY——为何? WHO——何人? WHEN——何时? WHERE——何地? HOW ——如何?
目标管理参考指标
• 利润指标(营业额、利润额、利润分配) • 费用指标(宣传费、差旅费、办公费、招待费等) • 投资指标(投资项目、期限、投资额、资金来源) • 市场指标(市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等) • 人事指标(员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等) • 财务指标(资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
标
4. 完 成 公司 内外 部环 境 改造
5%
4.对 外 部 协 调 为 保 各 1. 消 化 政 府 出 台 的 政 策
5% 1. 选 派 有 关 人 员 外 出 培 训 ,制 订 有 关 办
项工作顺利进行
2. 加 强 与 协 作 公 司 进 行 市 场 调 查 , 10% 5% 法
改进售后服务
2. 东 南 亚 考 察 市 场 ,制 定 质 量 纠 正 措 施
目标分解方法
• 第一步:主管向下属说明团 体和自身的工作目标
目标分解方法
• 第二步:下属草拟自己的工作目标
mbo目标管理

mbo目标管理MBO(Management by Objectives,目标管理)是一种全面、系统的管理方法。
它强调通过制定明确、可衡量的目标来促使员工工作,并通过不断追踪和评估来确保目标的实现。
MBO 的核心理念是让员工参与目标制定的过程,使其与组织的目标保持一致,以实现组织和个人的共同成长和发展。
MBO的具体实施可以从以下几个方面进行考虑:首先,明确目标。
MBO要求管理者与员工充分沟通,明确双方的期望和目标。
管理者需要清楚地告诉员工他们应该达到的具体目标和标准。
员工也应该有机会提出自己的想法和建议,参与到目标制定的过程中来。
其次,制定行动计划。
目标的实现需要有具体的行动计划来支持,管理者应与员工一起制定明确的行动计划。
行动计划可以包括具体的任务分配、时间安排和资源调配等。
第三,追踪和评估。
MBO强调目标的持续追踪和评估,以确保目标的实现。
管理者应定期与员工进行反馈和评估,了解目标的进展情况,并及时做出调整。
同时,员工也需要参与到目标的自我评估中来,及时发现问题并改进自己的工作方式。
最后,奖惩激励。
MBO鼓励对目标的实现给予奖励和认可,同时对未能完成目标的情况进行相应的惩罚和改进。
奖惩激励的机制可以激励员工积极主动地参与目标的实现,并为他们提供更好的工作环境和发展机会。
通过MBO的实施,可以实现目标与行动的有效对接,促进员工的工作动力和积极性,同时也提升了组织的整体绩效。
MBO不仅使员工对自己的工作有了更加清晰的认识和明确的期望,也提高了员工的参与感和归属感,促进了员工与组织的良好关系的建立。
总之,MBO是一种有效的目标管理方法,通过明确目标、制定行动计划、追踪评估和奖惩激励等手段,可以提高组织和员工的工作绩效,达到共同成长和发展的目标。
BMO目标管理

上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括:你能作出什么贡献?我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作?有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能做什么改革?我能怎样帮助你?这样做,可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决,而且可能从下属人员的经验和知识中,吸收到许多建设性的意见。
⑵明确组织的作用
在达到目标的过程中,所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视,这一点应注意。例如,在设置一种新产品投产的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后,上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
⑷拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员,可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始,需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程,而且也是一个互相作用的过程。例如,一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标,这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下,制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于:
(一)目标管理(MBO-Management by objectives)概述
1、目标管理的(MBO)的涵义
目标管理要求企业各级主管让员工有意识地建立一个目标,它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果,而且,建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容:
2、目标管理的程序
⑴初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内,他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候,主管人员也要建立衡量目标完成的标准,如果制定的是可以考核的目标,销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准,一般都要制订到目标中去。
mbo目标管理法

mbo目标管理法
MBO(Management By Objectives)目标管理法是一种管理方法,它的核心理念是通过设定明确的目标来促进组织和个人的绩效提升。
MBO目标管理法的主要步骤包括:
1. 目标设定:制定具体、可衡量和可实现的目标。
这些目标应该能够引导组织和个人朝着预定的方向努力。
2. 目标沟通:将设定的目标清晰地传达给所有相关人员,确保每个人都理解并接受这些目标。
3. 目标衡量:建立明确的评估指标和反馈机制,定期评估目标的完成情况,并提供及时的反馈和奖励。
4. 目标调整:根据评估结果,及时调整目标和行动计划,使其与实际情况保持一致。
MBO目标管理法的优势包括:
1. 明确的方向和目标:通过设定明确的目标,可以激发员工的动力和投入,帮助组织更好地实现战略目标。
2. 增强绩效管理:通过设定可衡量和可实现的目标,可以更好地跟踪和评估绩效,及时发现问题并采取纠正措施。
3. 提升沟通和协作:目标的明确传达可以帮助员工理解组织的期望,并促进员工之间的沟通和协作。
4. 鼓励个人发展:每个人设定的个人目标可以与组织目标相结合,从而使员工感到自己的成长和发展与组织的成功紧密相关。
尽管MBO目标管理法有诸多优点,但也存在一些潜在的问题,如过于强调目标导向可能会忽视其他重要因素,可能导致员工过度关注短期目标而忽视长期发展等。
因此,在应用MBO目
标管理法时,需要注意平衡不同的管理要素,并根据具体情况进行调整和适应。
【目标管理)MBO(目标管理)

(目标管理)MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度,能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易,但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年,德鲁克于《管理的实践》壹书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后,他又于此基础上发展了这壹主张,他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解:(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(MBO)是什么

目标管理(MBO)是什么?目标管理的概念和历史:“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的流程:由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来说,可以分为以下四步。
1.建立一套完整的目标体系实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确负责。
然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间,时常会存在差异。
其表现是,有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门,而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现,可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
MBO目标管理

目标管理的性质
• • • • • • • 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性
目标管理的过程
• • • • • • 制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
MBO优缺点
1.目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ③目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造 性。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。 2.目标管理的缺点 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③目标商定可能增加管理成本。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性, 从而削弱了目标管理的效果。
目标管理绩效考核错在何处?
1.目标管理的实质是反向式控制管理 2.单纯追求利润目标,靠帐面数字管理 企业 3.制定高额利润或绩效目标,靠奖罚管 理企业 4.定额违反客观规律损害公司利益
如何运用MBO
1. 目标制定必须科学合理 2. 督促检查必须贯串始终 3. 成本控制必须严肃认真 4. 考核评估必的运用 及实施效果
• 医院全面预算目标管理的含义及意义
• 医院全面预算目标管理是将医院传统的财务预算管理 工作中预算的编制、预算的执行、预算的调控及预算 执行结果的分析与考评结合科室总目标进行目标化、 标准化的设定与量化考核;依据不同科室属性(成本 中心、利润中心)对各科室的经济管理目标进行详细 分解,对其申报的费用、预计的收入等项目进行科学 评测、在执行过程中对预算进行调控与考核、年终对 科室经济管理目标进行评定。 • 新的医院会计制度明确了“核定收支、定项补助、超 支不补、结余按规定使用”的预算管理办法,进一步 推动医院全面加强预算管理,完善运行机制,强化医 院目标化管理。
mbo目标管理

mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法,旨在通过设定明确的目标和衡量标准,协调员工的行动和努力,以实现组织的战略目标。
MBO(管理目标法)是目标管理的一种具体实践方法,强调将目标与绩效相结合,并通过沟通、参与和反馈机制,激发员工的动力和潜能,提高组织效益和员工的工作满意度。
一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。
德鲁克认为,目标是实现一种明确的结果,是组织和员工工作的基础。
他主张将目标分为长期目标和短期目标,并将其明确化、衡量化和可操作化。
MBO目标管理的原则包括:目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。
二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤:1. 确定组织目标:组织的核心目标由管理层设定,涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。
2. 制定部门目标:各部门根据组织目标制定相应的部门目标,明确部门的职责和任务。
3. 制定个人目标:每位员工根据部门目标制定个人目标,明确自己的工作重点和责任范围。
4. 目标沟通和协商:领导与员工进行目标沟通和协商,确保员工理解和接受目标,并在过程中提供必要的指导和支持。
5. 目标实施和监控:员工根据个人目标开展工作,并定期报告进展情况,管理层进行监控和评估。
6. 目标评估和反馈:管理层对员工的绩效进行评估,提供正面的反馈和必要的改进建议,以激励员工的持续改善和发展。
三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势,如下所述:1. 明确目标:MBO目标管理通过明确目标和绩效指标,使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。
2. 提高工作动力:MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商,增强了员工的主动性和积极性。
3. 促进沟通与合作:MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商,加强了沟通与合作,促进了组织内部的协同效应。
MBO(目标管理法)

MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年,XXX在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解:(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标,然后对总目标举行分解,逐级睁开,经由过程上下协商,制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为,员工是XXX负责的,是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(mbo)概述

评估和反馈应该是公正、客观的,以 避免员工对评估结果产生质疑和不满 。
以目标为导向的评估与奖励
目标导向
评估应该以员工是否达到目标为主要依据,而不是仅仅关注员工的工作态度和努力程度。
奖励机制
组织应该建立与目标完成情况相匹配的奖励机制,以激励员工更加努力地工作,实现更 高的目标。
Part
03
MBO的优势与价值
员工参与目标设定
参与性
员工应该参与到目标的设定过程 中,这样可以提高他们对目标的 认同感和责任感。
自主性
员工应该有权自主制定实现目标 的计划和行动方案,以提高他们 的积极性和创造性。
定期评估与反馈
定期性
组织应该定期评估员工目标的完成情 况,并及时提供反馈,以便员工能够 及时调整自己的工作方向和进度。
目标设定
个人在职业发展中应明确
1
自己的长期和短期目标,
并根据实际情况进行调整
和优化。
自我评估与反馈
4
个人应定期对自己的职业
发展进行评估和反思,总
结经验教训,以便更好地
实现职业目标。
计划执行
为实现职业目标,个人需
2
制定具体的行动计划,包
括提升技能、积累经验、
建立人脉等。
时间管理
3 个人需合理安排时间,确
根据组织的使命和愿景,制定出具体的、可衡量的总目标和子目标, 确保目标的明确性和可行性。
设定优先级
对目标进行优先级排序,确保组织资源得到合理分配,以实现最重 要的目标。
分解目标到部门与个人
目标分解
将总目标和具体目标逐级分解到 各个部门和个人,确保每个部门 和个人都明确自己的工作目标和
职责。
制定个人绩效计划
目标管理(MBO)

目标管理(Management by objectives,MBO)1、目标管理的产生及发展“目标管理”的概念是管理学家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的(我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法,并取得较好成效。
目前,我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法,有些类似于目标管理),其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
他认为“企业的目的和任务,必须转化为目标”,如果“一个领域没有目标,这个领域必然被忽视。
各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导,并以目标来衡量每个人的贡献大小,才能保证一个组织的总目标的实现,如果没有一定的目标来指导每个人的工作,则组织的规模越大,人员越多,发生冲突及浪费的可能性就越大。
”因此,他提出,让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标,并努力达到个人目标,就能使总目标的实现更有把握。
为了达到这个目的,他还主张,在目标实施阶段和成果评价阶段中,应做到充分信任员工,实行权限下放和民主协商,使员工实行自我控制,独立自主的完成自己的任务;此外,成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行,以便进一步激励每个员工的工作热情,发挥每个人的主动性和创造性。
德鲁克的以上见解,在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响,并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
目标管理方法一诞生,就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段,迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。
随后,目标管理方法又传到西欧和日本等地,成为世界上较流行的一种现代管理方法。
早在1957年,日本玻璃公司(日本硝子会社)就引进了这种方法,该公司的东京芝浦电气股份有限公司等许多企业也相继采用。
到1965年已经风靡整个日本产业界。
日本的目标管理还具有本国特色,它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。
目标管理(MBO)

目标管理目录[隐藏]一、目标管理的提出二、目标管理的特点三、目标管理的基本程序四、目标管理的优缺点五、实施目标管理的原则六、目标管理的类型目标管理:MBO (Management by Objective)定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
[编辑本段]一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法提出来后,美国通用电气公司最先采用,并取得了明显效果。
其后,在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广,被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
我国80年代初开始在企业中推广,目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等,都是目标管理方法的具体运用。
目标管理MBO(ManagementbyObjective)

目标管理:MBO (Management by Objective)定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。
是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克的简介:彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日,彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳,祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”,但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
目标管理法MBO

目标管理法MBO目标管理(Management by Objectives,MBO)源于美国管理专家德鲁克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。
”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一,以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标,这项工作就做不好,部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员,大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标,以满足“自我成就”的要求。
目标管理(MBO)

检查(Check)
评估进展情况,检查计划是否 需要调整或改进,以及目标是 否需要调整。
行动(Act)
根据检查结果采取适当的措施 ,对计划进行修正或调整,以
确保目标的实现。
KPI指标
关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPIs):用于衡量组织或个人绩效的重要指标,通常
目标评估与反馈
01
02
03
04
评估标准
明确评估目标达成的标准和依 据。
自我评估
鼓励员工进行自我评估,提高 自我认知和责任感。
360度评估
从不同角度获取对员工表现的 反馈,提高评估的全面性和客
观性。
激励与惩罚
根据目标达成情况实施相应的 激励和惩罚措施,激发员工的
积极性和动力。
Part
03
目标管理流程
解决方案
具体措施
定期进行进度汇报和评估,及时发现 和解决实施过程中的问题,确保目标 的顺利推进。
建立有效的沟通机制,及时解决实施 过程中的问题,确保目标的顺利实现。
目标评估的公正性问题
挑战
目标评估的公正性是目标管理中 的重要问题,如果评估不公正, 可能会引起员工的不满和消极情
绪。
解决方案
建立公正、透明的评估机制,确 保评估结果客观、公正。
平衡计分卡
财务维度
关注财务绩效指标,如收入、利润和成本等。
内部业务流程维度
关注内部业务流程的效率和有效性,如产品 开发周期、生产效率等。
客户维度
关注客户满意度、客户忠诚度和市场占有率 等指标。
学习和成长维度
关注员工能力、组织文化和创新能力等指标。
mbo目标管理法

mbo目标管理法MBO(Management by Objectives)目标管理法是一种以目标为导向的管理方法,通过制定明确、可衡量的目标来推动组织和个人的发展。
MBO目标管理法的核心理念是将员工与组织的目标紧密结合起来,通过目标的制定、沟通、执行和评估,实现组织和个人的共同发展。
MBO目标管理法的执行过程包括以下几个步骤:1. 目标制定:首先,组织明确自己的长期和短期目标,并将其转化为各个部门和个人的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和达到的,以便能够进行有效的评估和追踪。
2. 目标沟通:目标制定完毕后,领导者需要将这些目标清晰地传达给下属,并确保每个人都明白自己的任务和责任。
在沟通过程中,领导者应该鼓励员工提出自己的建议和想法,以增强参与感和责任感。
3. 目标执行:一旦目标制定和沟通完毕,员工需要付诸行动,完成自己的工作任务。
在这一过程中,员工需要明确自己的重点和优先级,并根据目标制定相应的行动计划。
领导者需要对员工的工作进展进行及时的监督和指导,并提供必要的支持和资源。
4. 目标评估:在目标执行过程中,领导者需要对员工的绩效进行评估和反馈。
评估的依据应该是目标的完成情况和工作质量。
在评估过程中,领导者可以与员工进行一对一的讨论,了解和解决潜在的问题和困难。
同时,领导者也可以提供必要的奖励和激励措施,以鼓励员工的积极表现。
MBO目标管理法的好处主要体现在以下几个方面:1. 目标导向:MBO目标管理法能够将员工的工作目标与组织的目标相结合,使员工的个人努力能够对组织的发展产生积极的影响。
2. 明确性:MBO目标管理法要求目标必须具体、可衡量和达到的,这使得员工能够清晰地了解自己的任务和责任,并且能够准确地评估自己的绩效。
3. 参与性:MBO目标管理法允许员工在目标的制定和执行过程中发表意见和建议,增强了员工的参与感和责任感,提高了员工的积极性和工作满意度。
4. 反馈性:MBO目标管理法强调目标的评估和反馈,让员工了解自己的优势和劣势,及时调整自己的工作计划和行为方式,提高工作的效果和效率。
【目标管理】MBO(目标管理)

【目标管理】MBO(目标管理)一、目标管理的概述目标管理(MBO)是一种管理哲学,它强调设定明确的目标,并通过对这些目标的跟踪和评估来提高组织的绩效。
目标管理的过程包括设定目标、制定计划、执行计划、评估结果和反馈调整。
这种方法可以帮助组织明确其战略方向,提高员工的参与度和积极性,以及增强组织的整体绩效。
二、目标管理的重要性1. 明确战略方向:通过设定明确的目标,组织可以更好地理解其战略方向,并确保所有员工都朝着同一个方向努力。
2. 提高员工参与度:目标管理鼓励员工参与目标的设定过程,这有助于提高员工的参与度和积极性。
3. 增强组织绩效:通过对目标的跟踪和评估,组织可以及时发现问题并采取行动,从而提高组织的整体绩效。
4. 促进沟通和协作:目标管理要求员工之间进行沟通和协作,这有助于提高组织的凝聚力和团队精神。
三、目标管理的实施步骤1. 设定目标:组织需要设定明确、具体、可衡量的目标,这些目标应该与组织的战略方向相一致。
2. 制定计划:为了实现目标,组织需要制定详细的计划,包括任务分配、时间表、资源分配等。
3. 执行计划:员工需要按照计划执行任务,并确保按时完成。
4. 评估结果:组织需要定期评估目标的完成情况,以便及时发现问题并采取行动。
5. 反馈调整:根据评估结果,组织需要对计划进行调整,以确保目标的实现。
四、目标管理的挑战1. 目标设定困难:设定明确、具体、可衡量的目标可能是一项挑战,特别是在组织面临复杂的环境和不确定性的情况下。
2. 员工参与度不足:如果员工没有充分参与目标的设定过程,他们可能不会完全理解目标的重要性,从而影响目标的实现。
3. 评估和反馈困难:评估目标的完成情况和提供反馈可能需要大量的时间和资源,特别是在组织规模较大的情况下。
五、目标管理的成功案例1. 案例一:某公司通过实施目标管理,成功提高了员工的参与度和积极性,从而提高了组织的整体绩效。
2. 案例二:某组织通过设定明确的目标,并定期评估目标的完成情况,成功实现了其战略目标。
企管专业词汇:MBO

目标管理的基本过程: 1、目标的制定 制定目标应当采取协商的方式,一般可由上级向下级提出自 己的方针目标,让下级制定各自的目标方案,通过协商为下级创造参与规划 的机会,充分调动下级的积极性。 2、目标的实施 目标即定,主管人员就应该放手把权力交给下级,而自己去 抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制,否则会变成放 任自流。 3、目标成果的评价 目标管理过程的最后阶段,要进行目标成果的评价,以 确认成果和考核业绩,并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价 也是上级发挥领导能力的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会, 与下级进行意见交流,针对每个人的情况进行具体细微的知道和帮助。 目标管理也具有一定的局限性,如:目标管理容易导致短期行为、设置目标 困难、不灵活的危险、容易造成对非量化目标的忽视等等。另外,MBO还有一 种解释就是“管理层收购”,即Management Buy Out.关于管理层收购,这里 就不做解释了。
O
企管专业词汇
MBO: 目标管理(Management by objectives,简称MBO)是一种程序或过程,它使 组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由 此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个 单位和个人贡献的标准。 目标管理的特点: 1、具有目标体系,是一种总体的管理 2、实行参与管理,是一种民主的管理 3、实行自我控制,是一种自觉的管理
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目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解:(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力,推动他们尽自己最大的力量把工作做好,而不仅仅是“过得去”就行了。
(3)促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一对矛盾,促使权力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。
(4)注重成果第一的方针。
采用传统的管理方法,评价员工的表现,往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后,由于有了一套完善的目标考核体系,从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起,以增强员工在工作中的满足感。
这对于调动员工的积极性,增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
3、目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来说,可以分为以下四步。
(1)建立一套完整的目标体系。
实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
(2)制定目标。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。
(3)组织实施。
目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。
当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及创造良好的工作环境方面。
(4)检查和评价。
对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。
经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。
4、目标管理的局限性尽管目标管理方法有很多优点,但它也有若干弱点和缺点。
有的缺点是方法本身存在的,另外一些则是在运用中引起的。
(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。
目标管理看起来简单,但要把它有效地付诸实施,则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。
这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作,说明目标管理是什么;它怎样发挥作用;为什么要这样做;它在评价管理工作成效时起些什么作用;以及参与目标管理的人能得到什么好处等。
(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。
目标管理和其他各种计划工作一样,如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针,不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策,那么他们就无法制订出正确的目标,也就无法发挥目标管理的作用。
(3)目标难以确定。
一方面可考核的目标是难以确定的;另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的,而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。
(4)目标一般是短期的。
几乎在所有实行目标管理的组织中,所确定的目标一般都是短期的,很少超过一年,常常是一季度或更短些。
强调短期目标的弊病是显而易见的,因此,为防止短期目标所导致的短期行为,上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。
(5)不灵活的危险。
目标管理要取得成效,就必须保持其明确性和肯定性,如果目标经常改变,就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果,这样的目标是没有意义的。
但是,计划是面向未来的,而未来存在许多不肯定因素,这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。
然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几,结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。
了解目标管理的局限性,对于有效地实施目标管理是很重要的。
目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势,各类组织的主管人员还需不断探索,使之不断完善。
目标管理目标是在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果,是组织使命在一定时期内的具体化。
是衡量组织活动有效性的标准。
由于组织活动个体活动的有机叠加,因此只有各个员工,各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献,组织目标才可能实现。
所以,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
目标管理正是解决这一问题的具体方法。
一、目标管理的含义"目标管理"的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的,其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以"企业的使命和任务,必须转化为目标",如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当即组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后,便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责,具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展,它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:1.重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度,在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2.建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程,疳组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标,再到部门目标、最后到个人目标。
在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。
这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。
只明每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。
3.重视成果。
目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一樗。
至于完成目标的具体过程,途径和方法,上级并过多干预。
所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。
二、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以组分为四个步骤:①高层管理预定目标。
这是一个暂时的可以改变的目标预案。
即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。
无论哪种方式,必须共同商量决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确组织的规划和目标,然后商下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能。
每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。