长虹集团发展分析

一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。

一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。

长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。

从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。

这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。

（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。

围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。

1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。

为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。

2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。

按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。

在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。

由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。

3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。

通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。

4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。

将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。

5.寻求基于传统家电基础之上的相关产业多元化发展。

一是依照产业价值链方向，提出了由彩电的整机生产上移至核心技术和关键部品等相关产业的发展思路；二是沿着产业形态方向，初步形成了集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计、工程技术等四大核心技术能力，并相继进入IT、通讯、信息家电和互联网等领域，3C产业也基本成形；三是形成了依靠资本经营寻求发展的基本战略。

6.创新商业模式。

长虹建立了直接面对零售商的新型销售模式，由此增强了四川长虹的市场敏感度。

同时，这一销售模式也改变了原来只销售产品而不提供服务的经营模式，进一步打通了产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，促使长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变。

（二）、利润优先：良性增长模式让长虹成功转型从2006年开始，长虹仍然依照产业结构调整“路线图”，围绕着“质的调整”目标寻求“质的增长”。

也就是说，四川长虹要在深化执行企业发展战略的基础上，让长虹的利润与效益增长变得更真实、更有质量，促使长虹的核心竞争能力发生较大的变化。

1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。

这一调整方向要解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。

为此，长虹围绕着进入关键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。

2. 3C融合【3C是计算机（Computer）、通讯（Commu－nication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）】和3C协同已成为长虹进行产业融合的一个重要发展方向。

当长虹充分意识到，随着全球信息化和数字化的快速发展，家电、计算机和通讯产品正在出现技术融合，传统家电产品的信息化与信息产品的家电化已成为一个不可逆转的发展大趋势，也预示了3C时代已经到来。

围绕着3C融合的产业调整方向，长虹先后进入了IT、通讯等领域，并成立了相关企业。

其中，2004年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长虹进入了IT业。

长虹佳华定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商，目前在国内分销市场名列第四。

随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。

经过几年发展，长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。

还有，长虹成立的长虹信息公司，进入了基于宽带、固网的3C终端产品及应用业务领域，目前的主要产品是IPTV，并在积极探索和创新商业模式。

(三）、长虹腾飞经过4年多的产业结构调整，让长虹阻止并扭转了企业增长下滑的发展趋势，从遭遇巨额亏损到减负重振，长虹进入到了良性的恢复性增长阶段之中。

也让长虹完成了整个企业发展战略的彻底转型：由传统家电产品制造商转型为以3C为基础的信息家电综合产品与服务提供商。

目前，长虹已形成了以黑白电产业为主、3C产业和其他产业相辅的九大产业相互融合的相关多元化产业的基本产业框架。

由此可见，长虹自2004年以来的产业结构调整和战略转型是成功的。

二、长虹现有的资源优势（一）传统产业稳定增长新产业快速增长目前，长虹的主营收入和利润增长结构体现为：彩电和空调产业维持稳定增长，新产业在快速增长，在传统产业所占主营收入比重逐步下降的同时，新产业的贡献度在进一步上升。

从目前看，长虹彩电产业的整体盈利能力将继续呈现“稳中有升”的良性发展趋势，空调产业利润增长稳定，彩电、空调业务仍是2006年度长虹在所有业务中主营业务利润率水平最高的业务单元，传统产业将继续为长虹提供稳定的利润来源，并为长虹的未来利润增长提供了扎实的基础。

新产业的快速发展，这是目前长虹的一大亮点。

其中，新产业中的IT产业、通讯产业等快速增长，更是让人刮目相看。

例如，长虹佳华在2006年实现销售收入32亿元（同比增长28%），预计2007年可继续保持增长势头；国虹通讯在2006年手机销售收入已超过16亿元；长虹网络、长虹信息也将继续保持快速、良性增长。

由此可见，传统产业的稳定增长和新产业的快速发展，可以保障长虹维持目前多元化利润增长趋势，打造长虹以核心产业良性发展为基础的多元化发展格局。

（二）与微软等战略投资者合作拓展发展空间长虹与国内外优势企业进行战略合作，这也是四川长虹拥有的资源优势之一。

长虹引入微软作为战略投资者，这一资源优势对长虹发展的积极影响已引起了资本市场投资者的广泛关注。

对长虹来讲，与产业链上下端的国内外优势企业进行技术、市场和渠道等多方面的战略合作，将有利于长虹进一步整合外部资源，实现市场共享、人才共享、技术共享和资源共享，长虹也将在相关多元化产业（尤其是新产业）快速发展中赢得先发优势，并全面提升长虹在信息家电领域内的核心竞争能力以及长虹品牌的市场影响力。

（三）土地资源增强长虹盈利能力目前，四川已拥有较多的土地资源，随着土地资源的巨大增值潜力，以及开发长虹自有的土地资源，土地资源有望成为影响长虹未来利润增长的重要来源之一。

据悉，长虹共拥有约700亩的城镇混合住宅用地。

目前，长虹正在开发的房地产项目“长虹国际城”。

另外，长虹此次增发收购长虹集团旗下电源公司，将获得电源公司所拥有的200多亩土地资源。

目前，这部分土地已变性为城镇住宅综合用地，且这部分土地资源的未来增值潜力巨大。

（四）大股东资源优势：凸显长虹隐含公司价值从目前看，四川长虹大股东长虹集团拥有相当丰富的资源优势。

一旦大股东将其拥有的资源优势转化为长虹的资产，将有利于改善和提升目前长虹的资产质量，并提高其资产的盈利能力。

以目前长虹集团拥有的资源优势来看，长虹集团掌握了相当丰富的军工产业资源和土地资源。

（五）营销渠道优势引领长虹快速增长随着长虹初步实现了营销渠道变革，长虹对未来销售增长的信心就更足了。

包括营销渠道在内的商业模式创新，是长虹实现企业发展战略的一个重要落脚点：将企业的内在竞争优势进一步转换为市场优势。

当长虹初步完成了营销渠道变革后，让我们看到了长虹是如何融合和整合自身的企业资源优势的强大能力。

长虹所具有的营销渠道优势，将会进一步转化为长虹的销售收入增长和盈利增长，并转化为长虹更大的公司价值。

事实上，目前长虹还拥有其他的资源优势：品牌、管理、企业核心竞争能力等。

四川长虹一旦实现了融合和整合企业自身的各种资源优势，让我们看到了一个充满自信的长虹已经站立起来了。

长虹对自己未来增长的信心，也坚定了投资者投资长虹的信心。

三、长虹的竞争位置及竞争力从目前来看，四川长虹定位的企业核心竞争力主要体现在三个方面：核心技术竞争能力、管理能力和品牌美誉度。

当然，对长虹来讲，大股东长虹集团所拥有的大量资源优势，也是四川长虹的一大隐性核心竞争能力。

（一）核心技术能力突破打造长虹竞争力从目前看，长虹已形成了三大核心技术创新能力：以虹微电子为主体的集成电路设计能力、以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力及以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。

这三项核心技术能力是长虹构筑其企业核心竞争力的重要源头。

在未来几年中，长虹还有望通过自主的技术创新，继续完善和健全其国际化的创新体系，建成具有国际竞争力的世界级创新研发体系，整合拥有芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创出具有国际影响力的强势品牌。

（二）管理创新释放长虹发展动能对企业的产业规模化发展与精细化管理之间出现的诸多矛盾，为提高企业经营的管理效益，长虹进行了企业组织结构的再造工程，即从原来的垂直型的管理模式转向现在的扁平化的管理模式。

扁平化管理模式释放了长虹发展的新动能，这主要体现在以下三个方面：一是整个产业或业务的发展既符合长虹的企业整体发展目标，又释放了企业内部各个组织单元的经营自主性和积极性；二是由于各个战略单元的经营与业务目标更加清晰、更加贴近市场，企业的执行力也随之提高；三是由于企业的执行力提高，也相应地提升了企业的管理效率。

（三）品牌创新提升四川长虹的核心竞争能力世界品牌实验室于今年6月发布了2007年度《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到了583.25亿元，排名从2006年第十位上升到第六位，2008年依然保持第六位，居国内家电行业排名第二。

在2007年的《世界品牌500强》排行榜中，长虹品牌排名也从2006年的325位跃升到299位，，长虹品牌已成为目前中国家电企业中品牌价值增长最快的品牌之一。

长虹品牌价值的快速上升，推进了相关多元化产业的快速发展，同时相关多元化产业的快速发展也增加了长虹品牌的美誉度。

（四）打造隐性核心竞争力：扩大公司资产增发进入长虹的资产之一是收购长虹集团持有的Sterope Investments B.V.公司的75%股权。

增发进入长虹的资产之二是收购长虹电源公司100%股权。

四、产业发展新战略勾勒未来发展蓝图事实上，为了促使长虹的未来利润增长更有质量，长虹在现有产业结构调整的基础上，还有两个方面发展方向值得关注。