项目管理案例研究一
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
《成功的项目管理》案例
第一章案例研究当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（Steve Andrews）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
”案例习题1.已识别的需求是什么？2.项目目标是什么？3.如果有的话，应当从事的有关项目应具备什么样的假定条件？4.项目牵涉到的风险是什么？第二章案例研究詹妮弗·切尔德斯（Jennifer Chids）是一家中型医药公司的所有者、总裁。
项目管理案例分析一
第九页，共20页。
序号 项目干系人名称 在项目中的角色
基本需求和期望
6
某装饰公司
7
某监理公司
承包商 项目监理
搞好此次装修，以期得到G公司其他 项目；获得一定的利润。
项目符合质量要求；得到一定的经济 回报。
8 市建委、市环保局、 政府审批机关 市消防局
9
R公司
其他项目干系人
符合国家相关规定。 相关建筑文件顺利交接。
（1）某家银行投资部的风险投资项目。 （2）某公司的R&D研究实验室的研究项目。 （3）客户需求较多的一个标准软件项目。
第十三页，共20页。
案例分析
小李是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同 时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公 司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团 队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。 例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由 所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工 作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直 在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气 工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合 同，小李被提升为项目经理负责这一项目。
2、不合适。
3、小李不是一个称职的项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知 识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广 度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的 项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能 力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至 少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理 不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学 科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺； ⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待 人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小 王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理案例学习心得体会
项目管理案例学习心得体会在进行项目管理的过程中，经常会遇到各种各样的挑战和问题。
通过学习和研究项目管理案例，我们能够深入了解实际项目的运作情况，并从中获取宝贵的经验和教训。
在本文中，我将分享我在学习项目管理案例过程中的心得体会。
1. 案例一：大型建筑项目延期问题这个案例讲述了一个大型建筑项目由于各种原因而延期交付的情况。
通过分析这个案例，我认识到了项目管理中时间管理的重要性。
在项目开始之前，应该进行详细的计划和排期，并确保每个步骤都有合理的时间安排。
同时，还需要建立有效的沟通机制，及时了解项目进展情况，并采取措施解决任何可能导致延期的问题。
2. 案例二：跨部门合作与沟通问题这个案例讲述了一个项目由于跨部门合作和沟通不畅而出现问题的情况。
通过学习这个案例，我意识到项目管理中团队合作和沟通的重要性。
项目经理应该积极促进不同部门之间的合作和沟通，建立良好的团队氛围和沟通渠道。
只有确保各个部门能够充分协调和合作，才能够保证项目的顺利进行。
3. 案例三：变更管理与风险控制这个案例讲述了一个项目在执行过程中频繁发生变更，并且未能有效控制风险的情况。
通过学习这个案例，我认识到项目管理中变更管理和风险控制的重要性。
在项目开始之前，应该对可能的风险进行评估和规划，并建立相应的风险控制机制。
同时，对于项目中的变更，要进行合理评估和管理，确保变更不会对项目的进展和成果产生过大的影响。
4. 案例四：项目资源限制与优化这个案例讲述了一个项目由于资源限制而无法按计划进行的情况。
通过学习这个案例，我认识到项目管理中资源的合理分配和优化的重要性。
在项目开始之前，应该对项目所需资源进行充分评估，并进行优化和调整。
同时，还需要建立资源共享和协作机制，确保项目能够充分利用有限的资源来实现预期的目标。
通过学习项目管理案例，我深刻认识到项目管理中的重要要素和关键技能。
只有通过不断学习和实践，我们才能够在实际项目中做出正确的决策和有效的管理，确保项目的顺利进行和成功交付。
工程管理的成功案例分析借鉴经验
工程管理的成功案例分析借鉴经验工程管理在如今的社会中扮演着至关重要的角色。
在工程项目的实施中，有效的管理不仅能够保证施工进度的顺利进行，还能够提高项目的质量和适时交付。
本文将通过分析几个工程管理的成功案例，总结出一些宝贵的经验，供广大工程管理从业人员参考借鉴。
成功案例一：北京国家大剧院作为中国最重要的文化艺术中心之一，北京国家大剧院的工程管理取得了巨大的成功。
首先，项目的管理团队采取了高效的沟通和协调机制，保证了项目各方之间的信息流畅传递和密切合作。
其次，管理团队注重风险管理，提前进行了风险评估，并制定了详细的应对措施，确保项目进度不会受到意外事件的影响。
第三，大剧院的工程管理采用了信息化技术，对项目的各个环节进行全程监控和管理，提高了施工效率和质量。
最后，管理团队在项目完成后进行了全面的总结与反思，总结出了一系列成功的经验和教训，为未来的工程管理提供了有益的参考。
成功案例二：迪拜塔迪拜塔是近年来世界上最高的建筑之一，其工程管理也备受瞩目。
首先，项目管理团队注重人员的培养与选拔，确保项目具备高素质的工程管理人员和技术人员。
其次，在施工过程中，团队采用了信息化技术进行全面监控和管理，确保施工的科学性和高效性。
此外，项目管理团队非常注重质量管理，每个工序都经过严格的验收和检测，保证项目的质量和安全。
最后，团队在项目的后期也进行了详细的总结和评估，并将得出的经验和教训应用于后续的工程项目，取得了极佳的效果。
成功案例三：海南航空港航站楼海南航空港航站楼的顺利建设离不开工程管理的成功实践。
项目管理团队在项目前期进行了详细的可行性研究和资源调配，确保了项目的顺利开展。
在施工过程中，团队注重合理的组织安排和任务分工，提高了施工的效率和质量。
同时，团队也注重与相关方的沟通与协作，及时解决了可能出现的问题和纠纷，保证了项目进度的稳定。
最后，在项目完成后，管理团队进行了全面的总结和评估，不断改进和优化工程管理的方法和策略，为后续的项目积累了宝贵经验。
建筑工程项目成本管理对策研究案例
建筑工程项目成本管理对策研究案例一、案例背景。
咱就说有这么一个建筑工程项目，是盖一个中大型的商业综合体。
这个项目啊，一开始就像一艘没有航向的船在成本管理的大海里乱飘。
为啥这么说呢？项目的预算做得那叫一个粗糙，就好像拿着个大概其的草图就想盖出摩天大楼似的。
比如说，在材料预估上，就只是简单按照以前类似项目的用量估摸了一下，根本没考虑到这个商业综合体独特的设计结构，有些特殊材料的需求可是比想象中大多了。
二、成本管理出现的问题。
1. 成本预算不准确。
前面提到的材料预算只是个开头。
人工成本预算也是一团糟。
项目经理开始就按照市场上的平均人工单价和大概的工期来计算人工成本。
但是啊，他没考虑到这个项目的施工难度。
这个商业综合体有很多复杂的造型和内部结构，工人施工的时候速度就比预计的慢，这样一来，工期延长了，人工成本就像吹气球一样膨胀起来。
还有设备租赁方面。
本来以为一台塔吊就够了，结果因为施工进度的安排不合理，有时候好几个作业面都等着用塔吊，不得不又租了一台小塔吊，这额外的设备租赁费用，那可都是白花花的银子就这么流出去了。
2. 成本控制缺乏力度。
在施工过程中，材料浪费现象严重得很。
工人领材料就像不要钱似的，反正多领点放着呗。
比如说瓷砖，本来切割的时候可以精确计算，减少边角料的浪费，但是工人图省事，切割得乱七八糟，好多好瓷砖都变成了废料。
变更管理也是个大问题。
甲方那边时不时提出一些变更要求，像商场的布局调整啊，一些通道的宽度改变啊。
项目团队呢，每次都是甲方说啥就是啥，没有好好评估这些变更对成本的影响。
结果就是不断地追加成本，整个成本控制就像一个筛子，到处都是漏洞。
3. 成本核算不及时。
财务人员本来就少，而且还被各种杂事缠着。
所以成本核算总是滞后。
一个月才核算一次，等发现成本超支的时候，已经超出去一大截了。
就好比你开车，等到油表灯亮了才发现已经没油了，可你已经在半路上了，这时候再想补救，难啊！三、对策实施。
1. 精准的成本预算。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
专业学位研究生教学案例库 工程管理
专业学位研究生教学案例库工程管理案例一：工程项目管理中的时间管理背景：某公司决定开发一款新的软件产品，并聘请了一支专业团队负责项目的开发和管理。
项目团队中有软件开发工程师、测试工程师、项目经理和产品经理等。
问题：在项目初期，项目经理制定了项目计划，并确定了任务的工期和交付日期。
但是，在项目执行过程中，项目团队发现工期无法按计划完成，导致项目延期。
分析：经过分析，项目团队发现导致项目延期的主要原因是团队成员在工作中没有严格遵守时间管理的原则，出现了任务拖延、工作重叠等问题。
同时，项目经理在制定项目计划时，没有充分考虑到每个任务的实际工作量和复杂度，导致计划的合理性不足。
解决方案：1. 制定明确的任务工期和交付日期：在项目初期，项目经理应与团队成员共同制定明确的任务工期和交付日期，并根据任务的复杂度和工作量进行合理的安排。
2. 强调团队成员的时间管理意识：项目经理应定期组织团队成员进行时间管理的培训和讨论，提醒他们合理规划工作时间，减少拖延现象的发生。
3. 使用项目管理工具：项目经理可以使用项目管理软件或工具，帮助团队成员进行任务的分配和追踪，及时发现任务的进度问题，并采取相应的措施进行调整和优化。
4. 风险管理：项目经理应在项目计划中充分考虑到风险因素，采取相应的预防和控制措施，以减少延期的风险。
结论：通过加强时间管理意识、合理制定项目计划和使用项目管理工具等措施，项目团队可以有效地解决时间管理方面的问题，提高项目的执行效率，减少延期风险。
案例二：工程项目管理中的成本控制背景：某公司决定建设一座新的高层办公楼，为此聘请了一家工程公司负责项目的规划、设计和施工。
公司希望控制项目的成本，确保在预算范围内完成。
问题：在项目执行过程中，发现项目的实际成本超过了最初的预算，导致项目的盈利能力下降。
分析：经过分析，发现导致项目成本超支的主要原因是在项目的规划和设计阶段，没有充分考虑到相关的因素，如材料和设备的价格变化、施工中的问题和风险等。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。
开标时，由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人，外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。
由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。
由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同。
问题：1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案：（一）1．邀请招标。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。
开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成,其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人.由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书.由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同.问题:1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案:（一)1．邀请招标。
工程管理案例研究精编
工程管理案例研究精编案例一：大型基础设施项目管理 - 某跨海大桥建设项目背景某城市为加强两岸经济交流，决定建设一座连接两岸的跨海大桥。
该项目是我国首例采用EPC模式的大型基础设施项目，总投资约300亿元人民币，建设周期为5年。
项目目标1. 确保项目按期完成，满足两岸居民出行需求。
2. 确保项目质量达到国家一级标准，成为国内外一流的桥梁工程。
3. 控制项目成本在预算范围内，提高投资效益。
管理策略1. 项目策划与前期准备：充分调研市场需求，制定详细的项目可行性研究报告。
组织专家对设计方案进行评审，确保方案的科学合理性。
项目策划与前期准备：充分调研市场需求，制定详细的项目可行性研究报告。
组织专家对设计方案进行评审，确保方案的科学合理性。
2. 项目组织与管理结构：建立项目协调机制，明确各部门职责。
采用矩阵式管理结构，提高项目执行效率。
项目组织与管理结构：建立项目协调机制，明确各部门职责。
采用矩阵式管理结构，提高项目执行效率。
3. 风险管理：识别项目潜在风险，制定风险应对措施。
建立风险预警机制，确保项目顺利进行。
风险管理：识别项目潜在风险，制定风险应对措施。
建立风险预警机制，确保项目顺利进行。
4. 质量管理：实施严格的质量管理体系，对施工过程进行全程监控。
定期对工程质量进行评估，确保项目质量达到国家一级标准。
质量管理：实施严格的质量管理体系，对施工过程进行全程监控。
定期对工程质量进行评估，确保项目质量达到国家一级标准。
5. 成本控制：制定合理的预算计划，对项目成本进行动态监控。
通过优化施工方案和采购策略，降低项目成本。
成本控制：制定合理的预算计划，对项目成本进行动态监控。
通过优化施工方案和采购策略，降低项目成本。
6. 沟通协调：建立有效的沟通协调机制，确保项目各参与方之间的信息畅通。
定期举办项目进展汇报会，及时解决项目问题。
沟通协调：建立有效的沟通协调机制，确保项目各参与方之间的信息畅通。
定期举办项目进展汇报会，及时解决项目问题。
工程项目管理经典案例分析-1
•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本，保证工程 质量，提前竣工的 事实，改变了水电 工程“工期马拉松，
们习惯的“走进 大工地，脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局，第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统，由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成，引水隧洞总长9.38公 里，开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽，主付 厂房设在地下，总长125米， 宽18米，最大高度39.4米
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年，水电部就着手 进行鲁布革电站的建设，
水电十四工局开程始修路， 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
项目管理课程思政案例
项目管理课程思政案例1. 案例一：大型基建项目的项目管理某地政府决定修建一座大型高速公路，以改善当地交通状况。
项目经理在项目启动阶段进行了项目可行性研究，并制定了详细的项目计划。
在项目实施过程中，项目经理充分发挥团队协作能力，合理分配资源，确保项目按时完成，并充分考虑环境保护等社会责任，确保项目对当地居民的生活不造成负面影响。
2. 案例二：创新创业项目的项目管理一家初创企业决定推出一款全新的智能手表产品，以满足市场需求。
项目经理带领团队进行市场调研和产品研发，制定了产品开发计划，并进行了风险评估。
在项目实施过程中，项目经理注重创新和团队合作，不断调整项目进度和资源分配，确保产品按时上市，并在市场中取得了成功。
3. 案例三：社会公益项目的项目管理一家慈善组织决定开展一项救助贫困儿童的项目，为他们提供教育和医疗帮助。
项目经理带领团队进行需求调研，并制定了项目执行计划。
在项目实施过程中，项目经理注重社会责任和公益性，合理分配资源，确保项目顺利进行，同时积极与相关政府部门和社区合作，提供更好的服务。
4. 案例四：危机管理项目的项目管理某公司的产品发生安全事故，引发了公众的担忧和负面影响。
项目经理迅速响应，组织团队进行危机管理，采取措施修复产品，并制定了公共关系管理计划。
在项目实施过程中，项目经理注重危机应对和沟通能力，及时向公众传递信息，恢复公司声誉，并采取措施防止类似事故再次发生。
5. 案例五：国际合作项目的项目管理某国与另一国家合作开展一项能源项目，旨在提高能源利用效率。
项目经理带领跨国团队进行项目规划和资源整合，并考虑到两国间的文化差异和法律合规要求。
在项目实施过程中，项目经理注重国际合作和团队沟通，确保项目顺利推进，并在双方互利共赢的基础上取得了成功。
6. 案例六：科技创新项目的项目管理一家科技公司决定推出一款先进的智能手机产品，以满足市场需求。
项目经理带领团队进行市场调研和技术研发，制定了产品开发计划，并进行了风险评估。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全案例一：某大型桥梁建设项目该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。
项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。
在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。
通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。
在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。
同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。
在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。
通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。
最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。
项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。
案例二：某核电站建设项目该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。
项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如安全监管、技术难题、社区关系等。
在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。
通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。
在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。
通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。
在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。
通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。
同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。
最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
市政道路项目质量管理的成功案例研究与经验分享
市政道路项目质量管理的成功案例研究与经验分享市政道路建设工程是城市基础设施建设的重要组成部分，质量管理对确保道路工程的安全与可靠使用至关重要。
本文将通过分析多个市政道路项目的成功案例，总结出一些经验和教训，以供相关从业人员参考。
以下是一些案例分析和对应的经验分享。
案例一：A市国道改造工程A市国道改造工程旨在改善道路交通状况，提升道路通行能力。
在项目实施过程中，质量管理方面采取了创新的措施，取得了良好的效果。
首先，项目团队建立了严格的质量控制体系。
他们制定了详细的工程标准和规范，并通过定期质量检查和严格的监督，确保了施工质量的符合要求。
其次，项目团队加强了施工队伍的管理。
通过对施工人员的培训和考核，提高了他们的技术水平和质量意识。
同时，施工现场也实行了24小时监控，及时发现和解决质量问题。
最后，项目团队与当地居民积极沟通，听取他们的意见和建议。
在施工过程中，尽量减少对居民生活的影响，并及时解决他们的问题和投诉。
这种良好的沟通和合作关系，增强了项目的可持续发展。
经验分享：从A市国道改造工程的成功经验中，我们可以得出以下几点经验：1. 建立健全的质量管理体系是确保工程质量的基础。
制定明确的标准和规范，定期检查和监控施工质量，可有效降低质量风险。
2. 加强施工队伍的管理，培训和考核施工人员，提高他们的技术水平和质量意识，对工程的质量控制至关重要。
3. 与居民积极沟通，监听他们的意见和建议，及时解决问题和投诉，能够促进项目的顺利进行和居民的满意度。
案例二：B市城市快速路改建工程B市城市快速路改建工程是为了缓解交通拥堵，提高城市道路通行效率而展开的。
项目在质量管理方面采取了一些创新措施，取得了令人满意的成果。
首先，项目团队利用现代技术手段加强了数据收集和分析。
通过无人机、激光扫描等技术，对道路的地貌和地下管线进行了详细的测绘和分析，从而提前发现潜在的质量风险。
其次，项目团队在施工过程中强调了施工监理的作用。
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项目管理案例研究一
Ｍulti Ｐroject公司是一家拥有４００名员工，经营良好的咨询公司。
它同时为多个客户进行许多项目。
这家公司有良好的信誉，有近３０％的业务来自于老客户。
考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。
由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。
Ｍulti Project公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从３００人增加到４００人。
Ｍulti Ｐroject公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。
根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。
项目价值从２万～１００万美元，期限一般为一个月至两年。
绝大多数项目期限是６个月，价值约６０万～８０万美元。
公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。
客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。
一天，Ｍulti Ｐroject公司接到Ｇrowin公司的电话，同意进行Ｍulti Ｐroject公司近６个月前提出的一个项目。
这个消息很是令Ｍulti Ｐroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。
另外，他们也非常希望能给Ｇrowin这个迅速状大的公司进行第一个项目。
Ｍulti Ｐroject公司很有可能将来为Ｇrowin 公司做几个大项目。
杰夫·阿姆斯特朗（Jeff Ａrmstrong）被任命为项目经理，负责Ｇrowin公司的项目．他于一年前加入Ｍulti Ｐroject公司，一
直急于管理一个有意义的项目。
Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。
泰勒·博尼拉（Tyler Bonilla）是一个高级系统工程师，已经在Ｍulti Ｐroject公司工作了8年。
他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。
尽管非常忙，但他还是干得很起劲。
他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。
Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与Ｍulti Ｐroject 公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。
詹妮弗·弗尔南德斯（Jennifer Fernandez）是系统工程经理，在Ｍulti Ｐroject公司已经工作了15年了。
她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。
负责Goodold公司项目的经理是朱丽·卡普里奥罗（Julie Capriolo），她在Ｍulti Ｐroject公司工作2年了。
泰勒被分配到她的项目中专职工作。
这个项目时间很紧，每天都要加班。
朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。
她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。
朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。
在杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。
他告诉泰勒：
“我们争取到了Growin公司的项目！”
“很好。
”泰勒回应道。
杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作。
泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。
你认为什么时候可以开始在这个项目中工作？”
“很不巧，我帮不上忙。
我在Goodold项目中脱不开身。
事情确实很忙。
我还得在这个项目中再工作4个月。
“泰勒说。
“不行！”杰夫嚷道：“Growin公司的这个项目对我——我是说对我们——太重要了，我要做好这个项目。
”
“那么你最好去找詹妮弗。
”
杰夫到了詹妮弗的办公室。
詹妮弗正忙着，但他打断了她：“我要让泰勒参加我的Growin项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。
”
詹妮弗说：“不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作。
”
“朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。
你最好给她的项目分配其他人员。
”
杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。
詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算！”但这时杰夫已不见了，没听到她的话。
朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。
杰夫敲开了门，问：
“这里是有位叫朱丽的人吗？”
“我是朱丽。
”她回答。
“我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。
”泰勒
也正在开会，杰夫看到他，说：“嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。
”说完便关上门回去了。
朱丽对此很是恼火。
散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈什么？”
“要把泰勒调到我的项目中来。
他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。
”杰夫说。
“不可能，他对Goodold项目很重要。
“朱丽拒绝道。
“实在抱歉，但如果Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比Goodold公司的多。
“
“已经六点多了，我需要离开一个星期。
我一回来就会与詹尼弗读者讨论这个事。
”朱丽打断了他的话。
“好吧，随便你。
”杰夫答道。
第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：
“这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工人的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。
”
詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。
”
“她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开始着手工艺Growin的项目。
我们要准备好下周与他们的会议。
没错吧，泰勒？”
“嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。
我是说， Goodold项目工作没错，
但我想变一变。
”泰勒回答道。
詹妮弗感到很惊讶：“你从来没向我提起过这些，泰勒。
”
杰夫说：“好了，我认为这个问题已解决好了。
詹妮弗，你给Goodold项目分配一位销感兴趣的人员。
朱丽回来后，跟她说一声。
同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。
安排好下周与Growin公司的会议。
“
案例问题
１．杰夫急于Growin项目开工的原因是什么？
２．为什么泰勒这么抢手？
３．杰夫处理这个情况时，错在哪里？
４．詹妮弗怎样解决这一情况？
５．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？
６．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？。