组织结构设计流程图
技术中心组织结构图与工作流程图
安装与使用说 明文件制定
技 术 中 心
软 件 技 术 组
客户服务
与客户沟通
售前服务
售中服务
售后服务
工装设计
图纸设计
配合供应部 实施
工装进厂验收
机 械 技 术 组
机械产品开发
需求分析与方 案确定 修改
产品图纸设计 修改
配合供应部 实施 修改
初装与测试
测试报告 与评审
新产品试生产 工艺文件制定
生产批量测试
技术中心组织机构图与工作流程图
电子产品开发
需求分析与方 案确定 修改
元器件选型 电路图设计
程序开发 修改
初装与测试
测试报告与 评审
新产品试生产 工艺文件制定
生产批量测试
产品开发总结 报告
电 子 技 术 组
客户服务
与客户沟通
售前服务
售中服务
ห้องสมุดไป่ตู้
售后服务
软件开发
需求分析与方 案确定 修改
开发设计 修改
测试
测试报告与 评审
产品开发总结 报告
客户服务
与客户沟通
售前服务
售中服务
售后服务
PPT组织结构图2024新版
常见的组织结构图类型包括树状图、矩阵图、流程图等，每种类型都有
其独特的表达方式和适用场景。
03
PPT组织结构图的制作方法和技巧
制作组织结构图需要掌握一定的方法和技巧，如选择合适的图形和布局
、设置颜色和字体、添加动画效果等，以使图表更加美观和易于理解。
实际应用场景探讨
企业组织架构展示
PPT组织结构图可用于展示企业的组织架构，包括各部门 、岗位和人员之间的隶属关系和协作情况，有助于企业内 部管理和外部沟通。
多样化表达
未来PPT组织结构图的表达方式将 更加多样化，可以结合数据可视 化、虚拟现实等技术，创造更具 吸引力和交互性的图表展示形式 。
个性化定制
随着用户需求的多样化，未来PPT 组织结构图将更加注重个性化定 制，可以根据用户的喜好和需求 进行个性化设计和调整，提高用 户满意度。
感谢您的观看
THANKS
优点
能适应现代化工业企业生产技术 比较复杂、管理工作比较精细的 特点，能充分发挥职能机构的专 业管理作用，减轻直线领导人员
的工作负担。
缺点
它妨碍了必要的集中领导和统一 指挥，形成了多头领导，不利于 建立和健全各级行政负责人和职
能科室的责任制等。
事业部制组织结构图
分权管理
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有较 强的自主性。
优缺点分析
直观明了
通过图形方式展示，易于理解和记忆 。
信息丰富
可以包含多种信息，如部门名称、职 位、人员姓名等。
优缺点分析
• 可定制性强：可以根据实际需求进行调整和优化。
优缺点分析
信息量过大时难以清晰展示
当组织结构过于复杂时，可能会导致图形混乱，难以辨认。
EPC工程各类组织结构图及流程图
施工准备工作质量事前监控工程开工申请工程施工程设计图阅读、理解工全过质量事中监控施工、安装工艺过程程的质量中间产品质量监控监控竣工质量检验质量事后监控工程质量鉴定文件施工人员质量监控、工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控、施工方法、质检方法质量监控技术、劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人总工程师工程总监项目副总（成本）设计总监成技BIM工本采设术中程合购计部心部约部部部施工总承包施工范围地人排通标建地主基防10 建雨识建白市下基土桩水风防发筑体坑及建KV 筑栏水标消筑蚁燃政综与结石支基地筑及与排外电电杆回线防智节防气道合基方础采空烟机能构护下给线气工收设工能治工路管础工工暖调工工化工工室水工工程工施程工工程工廊工程程工工程程工程程工程程程工程程程工程程程程程程程质量组织质量总监质安量全部部施工总承包管理范围公裙电入住电共梯户宅梯园空楼门户供采林间外供内应购景装墙应装及及观饰装及饰安安工装饰安装装装程修工装修工工工工工程程程程程程EPC项目负责人设计总监工程总监安全总监总工程师物资工安质技设程全量术备部部部部部作业班组安全组织熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围雇主及监理审核编制专业分包招标及进场计划编制专项方案编制计划、编制交工程施工及管理叉施工协调方案、编制分包合同过程控制和实施交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本 / 效益目标监进方方技责任工监理工理入案案审术检下程师进程师进编评批交查道行初验行复验制审底认工可序修改不合格不合格不合格不合格质量执行程序项目负责人工程总监总工程师安全总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长基本要素质工作质量实施中优化解决方案经审批方可实施方案保证执行岗位责任制人员培训考核持证上岗人员素质保证材料原料、半成品检验技术资料保证原材质量保证产品质量保证按图施工操作按工艺标准要求操作过程保证周检维修保养机具检测合格方可使用机具保证质量保证程序设计院（专业室）设计协调部项目负责人项目设计总监工艺管道室工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业设备室化工设备、机械设备、材料、机修专业电气室电气、电讯仪表室仪表、自动控制土建结构室建筑、混凝土结构、钢结构专业储运工程室储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等给排水室给排水暖通室暖通通风专业总图室总图。
组织结构图和流程图
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组织结构图和流程图
l 财务部：
l 1.对每天的复印、打印进行整理与结算 l 2.统计好每天的收入，每个月进行核对 l 3.生活用品等工具到财务部进行报销 l 4.认真管理好财产 l 5.对年底进行核算，做好财务报表PPTΒιβλιοθήκη 档演模板组织结构图和流程图
l 外联部：
l 1.组建心灵的家园,编织信任的纽带，真诚 的为大家服务
l 3.对近期阶段，文秘中心出现的问题进行及时总结，并 进行新一轮的宣传计划。
l 4.开会要提前通知，进行档案管理
l 5.对文秘服务中心还不够了解和熟悉，可以进行咨询
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组织结构图和流程图
l 采购部：
l 1.对文秘服务中心的卫生进行监督、管理 l 2.及时采购文秘中心所需要的工具类等物
l 2.做好对外工作，做好对外联系，使文秘服 务中心的工作更加红火
l 3.积极与他人联系，拉好赞助等一系列活动
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组织结构图和流程图
l 培训部：
l 1.对行业中各类培训机构的培训资格进行评估、 监督
l 2.对新成员进行文秘一类知识进行培训 l 3.做适应性培训个人素质和管理能力水平 l 4.组织人员进行培训，提高各方面水平与能力，
告 别 并 挂 断
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要
点
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组织结构图和流程图
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/30
组织结构图和流程图
加 强对文秘中心的管理 l 5.进行文书写作一类（会议记录、通知、便条等） l 6.学期末进行考核，评优等
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组织结构工作流程图
ChineseAll组织结构工作流程1．ChineseAll组织结构图2．ChineseAll部门职责2.1 部门设置与人员需求ChineseAll的部门设置主要分为两大部分：职能部门和事业部门。
职能部门除了法律事务部以外，其他部门目前暂时由FanSo代理，设立一个公共秘书负责ChineseAll与FanSo之间的联系。
法律事务部目前的人员配置为1人，主要负责ChineseAll的公司注册、作家作品的相关问题等法律事务的处理。
事业部门目前分为两个部分：事业部与市场开拓事业部。
事业部部门设置：事业部人员需求：➢网络总监：1名➢策划部（5人）：总策划1名，营销策划1名，艺术策划2名（美术设计师、美工）➢编辑部（9人）：总编辑1名，图书编辑2名，原创编辑1名，评论编辑2名，新闻编辑2名，讨论区编辑1名➢技术部（4人）：技术部总管1名，网管1名，研发人员2名共19人市场事业部组织结构:市场事业部人员需求:➢市场副总裁：1名➢商务合作部（4人）：出版部2名，作品部2名➢市场推广部（4人）：传统媒体2名，网络推广2名共9人注：该部门提出要求配备副总裁助理1名。
2.1 部门工作职责1. 商务合作部工作职责4.1 选择适当的合作伙伴，共同开拓市场4.1.1 确定与国主要与出版商的合作关系以及商业模型4.1.2 选择技术合作伙伴，为引入新的技术4.1.3 选择合作伙伴，增强公司的竞争力4.2 资源开拓4.2.1 购买知名作家作品的电子4.2.2 寻求知名文学杂志合作4.2.3 开拓国外（包括港台）文学资源，寻求合作机会4.2.4 选择网络文学创作者以及培养对象4.3 项目合作4.3.1 抓住捆绑销售机会，获得实在收益4.3.2 尝试新兴项目，抓住潜在增长机会2. 市场推广部工作职责2.1 公关宣传2.1.1 经常性的电视，报纸，杂志之新闻，专访等2.1.2 办好新闻发布会，产品展示会，展览会等2.1.3 与其他网络媒体合作，加强的知名度2.2 市场调查2.2.1 产品与服务满意度调查2.2.2 品牌形象与竞争力调查2.2.3 用户服务支持2.2.4 定期对各部门工作提出改进建议2.3 推广实施2.3.1 推广活动设计2.3.2 组织实施配合2.4 市场策划2.4.1 客户需求调查2.4.2 市场推广策略设计3 技术部工作职责3.1 保证网络安全运行3.1.1 全面掌握网络中心所有设备及相关技术3.1.2 对网络运行有安全措施3.1.3 制定完善的管理制度3.1.4 对潜在故障进行预报，制定故障应急抢修方案3.2 改善网络资源效率3.2.1 对设备及其他资源进行合理调配3.2.2 通过运行日志发现问题，改善效率3.2.3 通过监控手段对网络进行科学有效地管理3.3.4 对系统改进，升级提出建议方案3.3 新产品评测3.3.1 对将要引进的新产品进行功能/性能测试3.3.2 对所需的网络系统要求和技术支持要求进行评估 3.3.3 对技术支持和市场销售人员进行培训3.4 新服务的开发3.4.1 对新项目进行技术可行性评估3.4.2 根据业务要求开发新服务3.4.3 进行改版与新栏目设置的编程工作3.4.4 跟踪国外的先进技术和服务，对市场销售提供建议4 编辑部工作职责4.1 容管理4.1.1页面的设计，栏目的设置，长远规划的方案的设计 4.1.2搜集、整理、翻译、编写容4.1.3 制定完善的管理制度，确保的正常运行4.2 容开发4.2.1 定时对容进行改版，满足访问者的需求4.2.2 及时了解其他的动态，改进容服务4.2.3 根据其他部门提供的情报，做出相应的回应4.3 外部联系4.3.1 与同行业的进行合作，以增强竞争力4.3.2 与传统媒体进行容方面的合作4.3.3 与网友进行沟通交流，确保的友好性5 策划部工作职责5.1 行业动态研究调查5.1.1 收集相关情报，并向上级提出建议5.1.2 与网友进行沟通，分析用户需求，并向上级提出改进建议 5.1.3 研究行业未来发展趋势，定期提交研究报告5.2 营销策划5.2.1与市场部、编辑部一起策划的推广方案5.2.2 与相关部门合作，策划营销方案5.2.3 监控编辑部对策划方案的实施情况5.3 艺术策划5.3.1 公司的形象设计并实施5.3.2 的形象设计并实施5.3.3 配合市场部设计宣传方案的艺术风格6 法律事务部工作职责6.1 公司注册相关法律问题6.1.1 完成公司注册的程序6.1.2 确定公司经营围的合法性6.2 处理6.2.1 处理公司购买的法律事务6.2.2 处理网络出版的法律事务6.2.3 处理公司受侵犯的法律事务6.3 公司法律顾问6.3.1 为公司法律方面的疑问做出解答6.3.2 研究行业相关的法律问题并向公司提出建议6.3.3 研究行业相关法律的发展趋势并向公司提交分析报告。
研发部组织架构及流程图
BOM审批、下达 (ERP文员)
第五页，编辑于星期日：四点 五十六分。
研发部职责说明
产品外观设计； 产品结构、模具研发； 产品功能程序方案、电路、PCB研发； 产品编号建立、变更；
成熟产品的研发改良工作。
第六页，编辑于星期日：四点 五十六分。
工程部职责说明
新产品导入、试做安排和指导； 生产作业指导和问题解决； 改善生产工艺流程；
制作产品BOM表 （试产工程师）
存档、发放生产、品质生产文件 （文控员）
新产品上线试产 （试产工程师）
改善试产问题 （试产工程师）
正式生产 （试产工程师）
跟踪、处理产品生产 过程、问题
（试产工程师）
制作包装BOM (包装设计工程师)
BOM表录入ERP (ERP文员)
制作治具、测架 (技术员)
发放品质、生产 (技术员)
外观设计收集 资料(ID工程师)
外观设计草图 (ID工程师)
选草图 （客户或涂总）
出效果图 (ID工程师)
确认产品电子功能 (编程、电子工程师)
建立产品名称、编号 (研发主管)
结构设计或修改 (结构工程师)
设计电子功能方案 (编程工程师)
电路原理图设计或修改 (电子工程师)
结构评审
NG
(研发经理、主管、结构工程师)
结构开模 (结构工程师)
试模或结构调整 (结构工程师)
提供 样板 给 设计 部 制作 包装 设计
第四页，编辑于星期日：四点 五十六分。
工 程 部 工 作 流 程
接收研发电子、结构资料 并验收模具 (试产工程师)
制作新产品样品 （试产工程师）
制作产品生产流程 技术指导文件（作业、测试等）
研发部组织架构及流程图课件
考核与激励效果评估
数据监测
01
激励数据：记录和追踪激励措施的实施效 果。
03
02
考核数据：收集和分析员工的工作考核数据 。
04
效果分析
对比分析：将考核数据与激励数据对比， 分析两者的关联性。
05
06
趋势分析：观察考核与激励效果的长期趋 势，以便调整策略。
05 研发部未来发展规划
未来发展目标与战略
短期目标
在未来1-2年内，提高研发效率， 优化产品线，提升市场竞争力。
中期目标
在未来3-5年内，实现技术突破， 拓展新的应用领域，成为行业领导 者。
长期目标
在未来5-10年内，引领技术潮流， 持续创新，成为全球技术创新的引 领者。
未来人才需求预测
技术专家
具备深厚的技术背景和丰富的研 发经验，能够引领团队进行技术
研发部通常由研发经理领导，下设多 个项目组和技术小组，负责具体的产 品和技术研发工作。
研发部组织结构图
01
研发部组织结构图应清晰地展示 部门内部各个职位的层级关系和 职责范围，以便员工了解自己的 定位和目标。
02
组织结构图应包括研发经理、项 目经理、技术小组长、工程师等 职位，以及他们之间的汇报关系 。
技术能力
具备扎实的专业知识和 技术能力，能够独立完
成工作任务。
沟通能力
具备良好的沟通能力和 团队协作精神，能够与 其他部门和团队成员有
效沟通。
学习能力
具备快速学习新技术的 能力和自我驱动的精神 ，不断提升自己的技能
水平。
责任心
具备高度的责任心和敬 业精神，能够认真对待 工作任务和工作质量。
04 研发部工作考核与激励
画组织架构图流程图？别费劲找高大上的工具了，身边的这个就够了
画组织架构图流程图？别费劲找⾼⼤上的⼯具了，⾝边的这个就够了架构图流程图在我们的学习⼯作中很常见，我们都知道，专业的事情最好交给专业的⼈或者⽤专业的⼯具来做，论这类作图软件，我恨不得⼀⼝⽓能给你数出10多个来……组织架构图但是然并卵，经过我们这么多年的实战案例检验，由于客户的需求千奇百怪，基本上没有软件能够兼顾各种需求的，即使勉强有，获得成本和学习成本也不允许我们那样做，即在灵活性上有⽋缺。
⽐如，客户交来的东西，你三下五除⼆的做完了，但是可能后期还得改，还可能有调整不是么？拿某宝的这类客制化服务来讲，客户经常会有这样的需求，碰上学⽣党或者办公⼩⽩菜鸟，尤其是⼀些⼥性朋友（这⾥绝对没有歧视的意思），在完成领导交代的任务的时候，不确定⽼板的后续要求，如果⼀会⽼板打回重做或者修订完善，妹纸不会，那肿么办？那得求你来帮忙不是么？你说你是收钱还是不收钱？收钱吧，确实很简单的东西；不收吧，隔三差五就来帮忙，做完了还没有成就感，很费时间，妹纸⾃⼰都不好意思。
何解？所以我们选择office三件套来做，看到这⾥，有⼈可能⼜要开喷了，有专业软件不⽤，你这是炫技么？还真不是。
⼀是⼤家平常都接触过，多多少少都⽤过，⼀说⼤家都懂，⽐较好交流，即使不会的，⾃⼰摸索⼀下就可以了；⼆来很多需求本⾝就是基于office⽂档，弄完了还是得以报告或者⽂案表格的⽅式公司内部进⾏传递，避免⼆次加⼯；再者，office操作很灵活，可以实现很多软件可能本⾝没有的功能，随⼼所欲（⽐如⼀些分⽀备注等等，不是所有的软件都能兼顾到，但是office总有办法能够实现，即使是眼睛上看到的⼀致）可能⽿畔⼜会响起鄙夷的声⾳，你这样不会显得很low么？居然⽤office来画？！很多时候这样就够了，⽼板要的是结果！⽼板要的是结果！⽼板要的是结果！重要的事情说三遍！（⼀味追求⼀步到位却不讲求效率和性价⽐才是真的炫技）我先前的推⽂⾥⾯有提到过刘万祥⽼师的《图表之道》，他⽼⼈家总结的做出专业商务图表的三件法宝，其中有⼀条就是“利⽤⼀切元素”，其实说的就是这个意思。
组织结构图和流程图
外联部：
1.组建心灵的家园,编织信任的纽带，真诚 的为大家服务 2.做好对外工作，做好对外联系，使文秘服 务中心的工作更加红火 3.积极与他人联系，拉好赞助等一系列活动
培训部：
1.对行业中各类培训机构的培训资格进行评估、 监督 2.对新成员进行文秘一类知识进行培训 3.做适应性培训个人素质和管理能力水平 4.组织人员进行培训，提高各方面水平与能力， 加 强对文秘中心的管理 5.进行文书写作一类（会议记录、通知、便条等） 6.学期末进行考核，评优等
采购部：
1.对文秘服务中心的卫生进行监督、管理 2.及时采购文秘中心所需要的工具类等物 品 3.配合好财务部的工作
技术部：
1、对文秘服务中心的机器会进行维修 2、网站、网络、网页的设置 3、写好文书一类工作及时上传到网上，进 行格式编排，归档等
值班开始喽
挂上“值班 中”牌子 打开电源
问 候 并 自 报 家 门
确 认 对 方
陈 述 内 容 ， 复 述 并 确 认 要 点
告 别 并 挂 断
整 理 电 话 记 录
The en门
10、送交有关 部门批办
3、确认对方
9、呈交主管 领导，批办
接听电话流程
4、记录并商谈 有关事项
8、向上级汇报，
提出拟办意见 7、整理电话 资料 6、告别话题
5、复述并确 认要点
拨打电话流程
准 备 通 话 提 纲
核 实 电 话 号 码
拨 打 电 话
办公室组织机构设计
站长
副站长
财务部 外联部 培训部 宣传部 采购部 技术部
会计 出纳
校内 联系 校外 联系 考证 培训 技术 培训 校内 宣传 校外 宣传
组织设计与流程图
组织与组织理论1，组织：organize & organization特点：明确的目标、精心设计的结构、协调、外部环境2，组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
3，组织的本质：整合各种资源，完后才呢过转化增值的一种“关系模式”4，组织的分类：（营利性组织、非营利性组织）5，影响组织的变量：结构变量，只反映组织部（规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）；情景变量，反应整个组织（文化、环境、目标和战略、规模、技术）规化:工作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇）专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势职权层级：管理幅度和管理层次。
管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。
基层管理者15-20，中层管理者10以下，高层管理者7人以下。
管理软件的应用将使组织趋于扁平化集权化：有权作出决策的层次高低。
让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。
《一江春水向东流》——任正非职业化：员工的受教育程度组织结构设计1，组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。
是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的工作方法的总和2，组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型职能型：按照相似的职能或工作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。
像医院、研究院等适用事业型：按照产品、客户、区域将提供不同知识和技能，每一个组合单位在特定产品、客户群体有较大的经营决策权。
又称斯隆模型。
最适用于提供多种产品的大型组织矩阵型：同时按照产品—职能、产品—地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型结构的基础上发展来的一个混合结构。
特点：双重领导、双重考核矩阵型结构最适用于环境变化大且目标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组织横向型结构：按照核心流程组织员工的一种最新的组织方式。
18个组织结构流程图
1．小型通信企业组织结构图
小型通信企业组织结构图
2．中型软件开发企业组织结构图
中型软件开发企业组织结构图
3．中型家电企业子公司组织结构图
中型家电企业子公司组织结构图
4．大型零售企业区域分公司组织结构图
大型零售企业区域分公司组织结构图
5．大型房地产企业组织结构图
大型房地产企业组织结构图
6．大型证券企业组织结构图
大型证券企业组织结构图
见本书第84～87页7．岗位分析调查问卷
岗位分析调查问卷
续表
续表
见本书第87～89页8．工作分析访谈表
工作分析访谈表
续表
续表
见本书第90～91页9．工作评价要素表
工作评价要素表
续表
10．部门关键能力分析调查表
部门关键能力分析调查表
11．部门职位设置表
部门职位设置表
12．岗位设置分析表
岗位设置分析表
13．职位位置组织结构图
职位位置组织结构图
14．任职资格学历——工作经验替代表
任职资格学历——工作经验替代表
15．组织设计流程图
组织设计流程图
见本书第126页16．职位说明书编写流程图
职位说明书编写流程图
17．组织结构调整流程图
组织结构调整流程图
18．岗位设置流程图
岗位设置流程图。
学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计
学生成绩管理系统ＥR图+流程图+组织结构图—课程设计学生成绩管理系统分析与设计一、系统概述1。
１、现状分析目前在中小学中,学生的成绩管理主要以班级为单位，由各班班主任以表格的形式直接输入电脑中,故就整个学校而言对于学生成绩的管理较为分散,涉及的人员较多且不利于相关的统计工作，学生的成绩信息也得不到长久的保存。
现行系统业务流程图如下:1。
２、系统目标总体目标：实现学校对所有班级、学生的成绩信息进行系统的管理，便于操作, 便于查询。
具体目标：１、管理员能够方便地对信息进行添加、编辑、删除、查询等操作。
２、教务人员可以方便地查询所需的成绩信息，并得到相应的统计报表．3、简化现有系统的流程，使之更加便捷、高效． 1.3、系统开发方法客户端采用Vｉsual Basiｃ。
NＥT,后台采用ＳQL server 2000. １。
4、开发计划1、初步调查:以询问、查询资料的形式,对学校现行的学生成绩管理方式进行调查，确定现行方式所存在的问题以及相关需求并进行分析。
２、可行性分析：根据初步调查的情况，从技术上、经济上、管理上进行开发的可能性和必要性分析.３、详细调查:详细了解情况并绘制组织结构图和业务流程图。
4、系统的设计：根据对所调查情况的分析,进行系统的各种设计。
二、系统分析２。
１、系统需求分析功能需求简述:为了掌握学生的各门课程的成绩情况,将信息保存在一个本地的数据库中,并通过一定的统计功能,实现对全部学生成绩的统计分析，满足教务人员对成绩信息的管理和查询需求，提供一个电子化的成绩管理平台。
系统目标：对于本系统,我们需要实现以下一些基本功能:１、掌握每位学生每一门课程的成绩信息,并记录在数据库中。
2、可以按不同的方式对成绩进行管理(1）、按课程，对学习每门课程的每位学生进行添加、删除和修改。
(2)、按学生，对每位学生学习的每门课程的成绩进行添加、删除和修改。
３、可以针对不同的需求，提供相关的报表打印功能. 2。
公司会计组织结构(流程图绘制)设计典型案例
公司会计组织结构（流程图绘制）设计典型案例上海LM(集团)有限公司的前身是以生产“LM”系列洗涤用品闻名的上海合成洗涤剂厂。
集团公司本部座落于上海市徐汇区南部、黄浦江和淀浦河交汇处。
50年代末生产了国内第一包洗衣粉，填补了国内洗涤剂生产的空白，成为我国洗涤剂工业的发源地。
上海LM(集团)有限公司已成为我国目前最大的合成洗涤剂生产企业，全国500家最大工业企业之一，在行业50家企业中名列前茅。
1995年10月，上海合成洗涤剂厂改制为上海LM(集团)有限公司，从而成为有影响、有实力的大型国有独资企业集团，成为投资管理、科技开发，人力资源开发的中心。
上海LM有限公司是上海合成剂厂与香港新鸿基中国工业投资有限公司共同投资3000万美元组建的合资公司，也是LM集团的主体公司。
最近几年，“LM”又成功地实施了“销地产”战略，跨地区组建了由上海LM有限公司控股的LM(重庆)有限公司和LM(辽宁)有限公司，使产品辐射全国的能力进一步加强，也使自身得到了迅速发展与壮大。
集团辖属上海、重庆、抚顺、深圳四个工厂，有全国最大的三氧化硫磺化装置和领先的洗涤剂制造装置，能生产各种合成洗涤剂、家庭清洁用品、磺酸、硬脂酸、甘油、日化用品等产品。
写的源代码，有一部分的音符，应该能够读取，可以运行。
摘要写入的代码，然后随便得到的一些想法说了几个不错的学校C应确定＃包括＃包括15定义M 15定义n结构标记/ /定义迷宫的点坐标类型{诠释x;;}结构元素/ /“爱”堆栈元素。
{整数X，Y，/ / x行，y列整数D; / / D的未来方向};类型定义的结构LStack / /链栈{元素ELEM;结构LStack下;} * PLStack;/ * ************堆栈功能**************** /诠释InitStack（PLStack＆S）/ /构造空堆栈{S = NULL;返回1;}诠释StackEmpty（PLStack S）/ /以确定是否堆栈为空{如果（S == NULL）返回1其他0;}>诠释推（PLStack＆S的元素e）/ /压入新的数据元素{PLStack P;P =（PLStack）的malloc（大小（LStack））; BR /> P> ELEM = E; P->下一步= S;S = P;返回1;}诠释流行音乐（PLStack＆S，元素＆E）/ /最上面的元素的堆栈{PLStack p;（StackEmpty（S））{> E = S-> ELEM;P = S;S = S->下;免费（P）;返回1;}其他返回0;}/ ***************寻求的迷宫路径功能* ********************** /的无效MazePath（结构标记开始，结构标记结束，迷宫[M] [N]，诠释diradd的[ 4] [2]）{INT I，J，D，A，B;元素ELEM，E;PLStack S1，S2;InitStack （S1）;InitStack（S2）;的迷宫[start.x start.y] = / /入口点上的标记elem.x = start.xelem.y = start.y;elem.d = -1; / /开始-1推（S1，ELEM）;（！StackEmpty（S1））/ /堆栈也没有单独的路径去{的流行（S1，ELEM）;= elem.xJ = elem.y;D = elem.d +1; / /下方向而（D <4）/ /测试东南西北各个方向{A = I + diradd [D] [0];B?= J + diradd [D] [1];（== end.x && B == end.y &&迷宫[A] [B] == 0）/ /出口{elem.x =;elem.y = J;elem.d = D;推（S1 ELEM）;elem.x =elem.y = B;elem.d = 886，/ /方向输出-1，以确定是否出口推（S1，ELEM）;printf的（“\ N0 =东=南=西=北886的迷宫\ n \ n路径：（行坐标和列坐标，方向）\ n”）; <BR / （S1），/ /逆回家的。
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1
组织 结构 设计Hale Waihona Puke 调查提出设计建议2
（1）根据企业的主导业务流程及主要业务，结合行业特点、 业务范围、组织环境等因素，确定管理层次和幅度 （2）将管理层次与管理幅度分析表提交上级领导审批
3
（1）根据经审批的管理层次与管理幅度分析表，开展组织结 构设计调查 （2）调查内容包括企业各部门的设计意见、专业设计单位的 设计建议及目前组织结构设计的趋势与各组织结构设计的优 缺点等
步设计企业的组织结 组织结构初步设计表 组织结构设计意见汇 总表
4
初步设计
，确定组织结构设计 5
审批
确定组织结构设计 方案
划分职能部门及其相 6 组织结构设计方案 企业部门结构图 企业组织结构图 部门制度汇编 组织结构手册 划分职能部门及协 作关系
，明确各岗位的责任
各部门业务与责权分
7
进行完善
制定并完善部门规 章制度
设计 方案 确定 与实 施
6
7
（1）根据业务流程图、各部门结构图、各部门业务与责权分 工，制定各部门的规章制度 （2）在各项规章制度的实施过程中不断进行完善
8
根据组织结构设计图编制组织结构手册并予以使用
施
8
根据组织结构设计图编制组织结构手册并予以使用
签发日期
关键事项的考核指标与目标值 执行工具 所属节点 关键事项
并予以使用
8
编制并使用组织结 构手册
组织结构手册
并予以使用
8
编制并使用组织结 构手册
关键事项的考核指标与目标值
考核指标与目标值 分析准确性。对主导业务流程的分析准确， 无差错
确定合理性。确定的管理层次、管理幅度合 理，以事实为基础，符合企业实际情况
调查的及时性。及时开展组织结构设计调 查，无拖延 调查范围的广泛性，开展的调查范围广泛、 全面
4.初步设计
组织讨论 汇总 5.确定组织结
6.划分职能部 审批
参与讨论
审批
审核
人员调配
审核
设置辅助职能
7.制定并完善
8.编制并使用
施
编辑部门
结束 签发人
签发日期
组织结构设计流程 外部相关单位 阶段 节点
各阶段工作执行标准 工作执行标准 （1）根据企业经营战略及确定的主导业务流程，对主导业务 流程进行分析 （2）编写主导业务流程图，分析其需要的职务与人员构成
主办部门 总经理
人力资源部
流程名称
组织结构设计流程
人力资源总监
人力资源部
各职能部门
组 织 结 构 设 计 调 查
开始
确定经营战 略
确定主导业务 及内容
1.分析主导 业务流程 分析研究
配合
审批
审核
2.确定管理层
提供依据
3.开展组织结
提出设计意见
汇总
初 步 设 计
设 计 方 案 确 定 与 实 施
审批
审核
务流程，对主导业务 1 分析主导业务流程
的职务与人员构成
企业经营战略 务，结合行业特点、 企业主导业务规划 层次和幅度 企业主导业务流程图 上级领导审批 管理层次与管理幅度 分析表 组织结构设计调查表 分析表，开展组织结
2
确定管理层次、管 理幅度
见、专业设计单位的 各组织结构设计的优
3
开展组织结构设计 调查
提出人力资源
初步 设计
4
（1）根据调查结果和企业实际情况，初步设计企业的组织结 构 （2）将初步设计表提交上级领导审批
5
（1）通过分析组织结构设计意见汇总表，确定组织结构设计 方案 （2）将组织结构设计方案提交上级领导审批 （1）根据经审批的组织结构设计方案，划分职能部门及其相 互间的协作关系 （2）绘制企业部门结构图和组织结构图，明确各岗位的责任 与权限，为人员调配提供依据
初步设计按时完成率；目标为100%
确定按时完成率：目标值100%
划分合理性。划分的职能部门与协助关系准 确，不合理项为0 可操作性。职能部门与协作关系的划分合 理，可操作性强
制度完善的程度，制度部门规章制度非常完 善,保证管理规范、有效
使用组织结构手册的情况及落实时间
使用组织结构手册的情况及落实时间