不懂带人你就自己干到死pdf

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请你运用刚才学过的工具，帮助Peter解决管理中的问题。
在管理过程中， Peter遇到了以下几个问题： 1、新员工Lily告诉Peter，自己在销售过程中，成交率很低， 感觉自己无法很好的完成工作。 2、老员工David销售业绩很好，但是纪律很差，影响到 Peter的管理。 3、新员工Amy跟老员工John 成了男女朋友， Amy的销 售业绩上去了，但是John的业绩却下滑了。
提问目的 是为了获得信息，运用聚焦 答案模式去提问，可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑，引导谈话走向 解决方案。
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决 方案。
提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提 高士气。
• “如果你尝试…….是不是会有用？” • “你有没有想过……更好”
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《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容
Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Par3t、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part2、走对7步，迅速把庸才变干将
Peter刚胜任为项目主管，负责带领一个20人的销售 团队。这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成。 有Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等，他们有的聪明能干， 有的冷静沉稳，有点活泼好动，有点腼腆害羞。 每天， Peter都会制定销售任务，他们在紧张但又融洽的氛围中不 断的努力去达成目标。
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第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
u情境（环境）对所有事情都有着很大的影响， 我们需要给予适当的注意力。 u情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。 u当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔 细研究问题发生的情境。
研究事情/员工所处的情境，可以获得
“让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。”
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 带人第一技能源自文库带人第二技能
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一、带人的第一技能：会听—如何听，员工才会说
下级 告诉 陈述 有解决方案 无解决方案
上级 先入之见
全神贯注 毫无偏见 敞开心胸 全面理解 听取例外
得到信息 改善管理
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二、带人第二技能：会问—如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动
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四、合作专家—合作专家关系
u员工把自己的问题用可行的 方式展现出来，并且有能力使 用自己的资源和工具。 u员工提出了需要帮助的请求， 求助是可行的，他们有着清晰 和可行的目标，他们知道如何 利用适当的资源解决问题。
措施
u支持员工做更多有效的事。 u发现员工更多的优势。 u鼓励员工利用每个可用的资
学会听、 学会问
创建环境、 赞美员工、 调动员工
掌握全局、 帮助员工
构建解 决问题 的方案
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
未来导向
交际
情境
评量问句
设定目标
赞美
资源
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第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
u交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你 对他们感兴趣。 u交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角 度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 u通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境。
交际的核心 “强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
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区分性问题—让员工自己对比工作
•“有没有什么问题没有那么严重？” •“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事 情？”
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不要问“为什么”，为什么的问题会导致演变成谁做的， 谁错的，无法解决问题
聚焦资源的问题—让员工关注现有资源 • “虽然团队出现了问题，但有什么事情是
做得比较好的？” • “虽然我们现在在面临困境，什么是你们
未来导向的核心 “问题属于过去，解决方案属于未来。”
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part3、带人要懂得掌握全局
掌
握
工
作
不承担
中 的 关
义务关 系
寻求的 关系
系
管 理 工 作 得 心 应 手
合作专 咨询的 家关系 关系
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一、路人—不承担义务的关系
路人：员工未请求你提供帮助。
路人类型
采取措施
一类是以路人的姿态做事， 就问题没有提出需要你的帮 助，并没有消减他们对工作 的参与。
表示你的欣赏，提供资源，最终 实现帮助你的员工，给他们机会 提出需要帮助。
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第三步：设定目标
目标就像路标，给员工的行动指示方向。
实际的和可实现的
不切实际的和很难实 现的
实在、具体 从小到大
抽象太大
实用性高
实用性低
设定目标的目的 “没有目标，就无法成功。”
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第四步：资源
调用你的资源，帮员工解决问 题，达到目标。
u资源可以是无形的，比如努力、 动力、对公司的忠诚、团队精神、 专业知识； u资源也可以是具体的，比如沟 通技能、危机和冲突管理能力、 流程控制、业务洞察力、技术工 具、时间、资金，或者注意力。
的优势？我们团队最大的资产是什么？”
提出例外情况的问题—引导员工找到新方向 • “你有没有解决过类似的问题？” • “在之前的危机中，你觉得最有用的是什
么？”
未来方面的问题—引导员工走向成功
• “想象一下问题已经解决了，那时候和现 在相比有什么不同”
• “要解决这个问题，你会走出哪一步？”
建设性问题—提供资源
资源的核心
“每个资源都包含着解决方案的源头。”
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第五步：赞美
你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
u赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案,而不是 一直关注问题。 u赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能 性和改变的意愿。 u赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续 做更多有效的事情。
u不要给寻求者钥匙，而是 要告诉他们怎么找到钥匙。
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三、购买者—咨询关系
u员工把他们的问题用可行 的方式展现给你，但无法找 到自己的资源或者工具。 u有解决问题的能力，但是 没有找到方法，需要有正确 的引导。
措施
u分析之前寻找解决方案的
尝试。 u找出所有小的成功的先兆 u最好用提问的方式给出建
议。
评量问句的重点 “作为管理者提出构建解决方案的问题，让员工意识到差异化；对 员工的回答做出积极的回应，提供资源，渡过难关。”
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第七步：未来导向
引导员工向前看，少问为什么，多问怎 么办？
u管理者更应该关注未来，而不是过去。 u通过提问和回答各种未来导向的问题，就 会得到解决方案的可能性。 u通过探索问题对话中的细节，发现资源、 问题的例外情况和解决方案。
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《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容
Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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《不懂带人你就自己干到死》的中心思想
管理者：要培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
源。 u帮助员工实现的目标。
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《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容
Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
案例
持续性问题—让员工保持优势
•“有什么事情在公司里发挥了更好的作用，虽然公 司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持 的？” •“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的？”
设定目标的问题—让员工意识目标的重要性
•“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问 题”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？” •“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会 议是值得的？”
领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员工 承担他们的责任。
员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
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2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示
澄清性问题—给员工机会补充问题
•“要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要 告诉我的吗？” •“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又 对这个问题很重要的事情吗？”
一类是不承担工作义务的关 系，不认为自己有问题，也 认为自己不需要帮助。
管理者采取干预的方式，正式的 姿态，利用权威的身份明确员工 的心态行为。
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二、寻求者—寻求关系
u员工请求你给予帮助， 但是他们阐述问题的方式 不可行。 u推卸责任、目标模糊不 清、目标过多、自我否定。
措施
u积极支持员工的寻求， 让员工承担改变的责任；
赞美的核心 “真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到完 成剩余工作的办法。 u对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 u对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 u对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。