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不懂带人，你就自己干到死：7个带人实用步骤，发掘得力左膀右臂
不懂带人，你就自己干到死：7个带人实用步骤，发掘得力左膀右臂俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
”带领团队也是如此。
与其做一个能解决任何问题的领导者，不如做一个训练员工善于解决问题的教练。
只要问题能够解决，无论员工使用什么方法，领导者都不应该干预，而是引导员工从多个角度思考，在实践过程中逐步走向正确的道路。
今天，第一管理学派要推荐给大家的书是《不懂带人，你就自己干到死》，这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。
作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂。
一、如何说，员工才会听当出现问题时，首先要考虑如何解决问题，而不是责怪谁是问题的原因。
在大多数情况下，领导者首先要对问题负责。
责任可以让造成问题的人记住教训，避免再犯，或者找个人来承担责任。
然而，这本书指出，解决这个问题是没有用的，人们很容易陷入消极情绪。
人们变得沮丧，沮丧，没有斗志。
我们应该找到及时解决问题的方法。
忘记为什么，多问些该做什么。
说，要用宽松而不是强制的语言，采取邀请的态度，而不是摆出命令的姿态。
想起最近的女子排球队，每次接到郎平的指示，她都以讨论和建议的口吻指出队员们的问题。
又想起羽毛球，总经理说是一种抗压的人，他可以指出他的问题，说是他逼他的，但陈龙不能用这种方式，而是他应该用一种舒缓的方式。
每个人都可以接受宽松的语言，但许多人不能接受指令性语言。
二、如何听，员工才会说听，不要让你的先入之见扭曲了别人的信息。
事实上，做到这一点并不容易。
我们总是习惯于在倾听别人的时候把自己放在更高的位置。
我们认为自己有多聪明，能够想到别人想表达什么。
但大多数时候，这只是我们的想法，而不是别人想说的。
我们在倾听时应该对他人有耐心。
三、合理带人的7个步骤1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题沟通是与人接触，沟通的目标是与你的同事建立最好的工作关系。
读书心得-不懂带人你就自己干到死
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；
一、内容概述：
本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。关于聚焦答案模式的几个要点：
1个理念：
培养方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；
不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；
一个方法走不通，引导员工找其他方法；
发现一个方法有效，那就把它交给你的下属，下属有好的方法，记得要学习。
对本书开篇提出的“培养一群善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题”感悟良多，源于我过去的工作经历正好是一个典型的反面案例，不会带人，结果“自己干到死”，做了好多年的“712”干部。
分享一些书中的润物细无声的带人小贴士。
管理不是牵引他们，而是从后面轻轻推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。
“设定正确的目标及帮助员工设定正确的目标”是关键性的任务。目标设定是一个互动的活动，是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了，或者失败了，后续的目标必须根据这一情况做调整。
本书的核心观点是聚焦答案模式，即遵循“不要无谓地让问题复杂化”、“简单是最有效的”的哲学法则，消除所有不必要的复杂性。只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，才会聚焦到问题上。而强调对例外情况感兴趣，因例外情况通常指明了问题的部分解决方案，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。聚焦答案模式通过提出有效的问题，筛选出有效的回答。通过一系列的干预措施，把注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果“明天或者下周期望取得什么成果？”。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。
不懂带人你就自己干到死ppt课件
交际的核心
“强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
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第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
情境（环境）对所有事情都有着很大的影响， 我们需要给予适当的注意力。 情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。
当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔 细研究问题发生的情境。
研究事情/员工所处的 情境，可以获得
赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案,而不是 一直关注问题。 赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能 性和改变的意愿。 赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续 做更多有效的事情。
赞美的核心
“真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境， 基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到 完成剩余工作的办法。 对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。
提问目的 是为了获得信息，运用聚焦 答案模式去提问，可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑，引导谈话走向 解决方案。
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解 决方案。 提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。 每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提 高士气。 领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员 工承担他们的责任。 员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
领导力修炼秘诀：不懂带人，你就自己累到死
领导力修炼秘诀：不懂带人，你就自己累到死01 人心散了，队伍就不好带了电影《天下无贼》里，葛优说过一句话：“人心散了，队伍不好带了。
”当时就觉得，这话说得特有道理，后来的职场经历，更是充分证明了它的正确性。
我所在的团队，合计13人，一个总监，五个经理，其他都是工程师。
就是这样一个小团队，竟然形成了五个派别。
总监不算的话，五个经理分成了三派，工程师分成了两派。
一合计，就是五个小团体，历任总监特喜欢强调“团队精神”，拼了命地想把12个人揉在一起，拧成一股绳，然而，没等绳子拧好，总监就被炒鱿鱼了。
从我入职到现在，也就六年多的时间，总监已经换了五个，接近一年一个。
我也曾疑惑，难道我们这个小团队，当真搞不好了？带个团队真的这么难吗？我开始有意识地去一些管理书籍中寻找答案。
你别说，还真让我找到了这本《不懂人心，你怎么带团队》。
它的作者是何野英太郎，日本知名管理咨询公司德勤咨询公司的高级经理。
他曾担任日本IBM 全球商务服务事业部部长，为很多大集团企业提供过人事咨询服务。
他的另一部作品《选择的力量》，荣获日本2013年经济类书籍大奖。
河野英太郎深刻地认识到，如今的社会变数太多，不确定性太多，对于一个企业来说，想要在艰难的外部环境中，紧跟发展，不被淘汰，一定要打造一只强大的队伍，发挥团队的力量，帮助企业发展并取得成就。
所以，他通过多年的咨询经验，以及实际操作中积累的心得，写了这本《不懂人心，你怎么带团队---新时代绩效倍增的82个法则》。
在这本书中，他基于“性善”说为前提，针对团队管理中存在的各种现状和问题，给出了具体的解决办法，教会团队领导者如何行动，如何摸清人性，看透人心，高效管理自己的团队。
可以说，现实生活大多数的管理问题，这82个法则，总一个适合你。
02 正确认知，是正确结果的重要前提很多时候，我们提到团队管理，总会想到要管理人员，甚至是驾驭人员。
但河野英太郎却不这么认为。
在他看来，团队的管理，靠的是领导人，根本上说，领导者要自我修行，准确认识自己，然后了解团队成员，帮助他们成长，从而带来团队和整个企业的发展，实现多赢。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——吴家福
《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。
我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。
故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。
通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。
通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不懂带人，你就自己干到死（深度思考现在的你）
不懂带人，你就自己干到死（深度思考现在的你）一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。
会带人，你的工作才轻松。
在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。
作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。
带人，这是一门艺术。
本文总结来自路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。
1个理念：•培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：•员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！•不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！•一个方法走不通，引导员工找其他方法！•发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：•创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
•调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
•帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
•调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
•赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
•让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
•引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
7个步骤，带好你的团队10条建议，创建强大的工作关系！强大的工作关系是合作与变革的发动机。
创建强大的工作关系的良方是什么呢？1、确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。
在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
2、关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。
如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
3、在分析情况的时候，快速、清晰、简明。
要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。
不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。
读《不懂带人,你就自己干到死》之体会
读《不懂带人,你就自己干到死》之体会当初选择这本书的时候，是因为觉得这本书就是我目前状况所需要的。
“不懂带人，你就自己干到死”，的确，作为一个管理者，事事亲力亲为，不累死才怪。
这本书主要通过“聚焦答案模式”，去帮助你把已经做得很好的事情做得更好。
关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的办法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。
3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某种行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
本书用六个章节，提供大量的理念和新工具，旨在帮助堵住提升领导力和执教能力。
本书的第一章节重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。
传统的管理模式是用因果关系模式来解决人与人之间的问题，在处理简单的，技术性的问题时是有效的，但是会遇到各种各样的问题。
与其我们总是纠结于探索问题产生的缘由，不如尝试着从无法改变的过去中挣脱出来，并用更为积极的方法解决问题。
聚焦答案模式就是用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。
聚焦答案模式的基本原则有四个，其中最让我印象深刻的一个是“如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
”做人要学会变通，明知此方法无法达到预期的效果，那就要尝试新的方法，这样才能更容易的解决问题。
解决方案属于未来，而问题属于过去，使用聚焦答案模式可以发现帮助我们解决问题的资源，聚焦于期望的结果。
不懂带人,你就自己干到死
《不懂带人，你就自己干到死》如何听，员工才会说；如何说，员工才会听沟通是与员工互动的行为。
沟通是双向的——你传递并接受着信息。
这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。
学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。
学会使用聚焦答案语言，更重要的是，学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。
如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者最强大的管理工具。
带人的第一技能：会听倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。
倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。
你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。
简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。
当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。
带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。
它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。
要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。
带人小贴士：专家知而言，智者问而听。
作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息。
简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。
你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。
带人小贴士：好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。
在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。
当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。
倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。
不懂用人，你就自己干到死
不懂用人，你就自己干到死年末了，又到写年终总结的时候了，部门主管、公司高管、单位领导们是否会苦恼自己一年兢兢业业、勤勤恳恳的工作，可是年终总结上却没有什么拿得出手的成绩呢？也许，更加焦头烂额的是，工作进度缓慢，员工流失严重，下属消极怠工等等。
如果会没少开，活没少干，道理没少讲，却依然想不通问题所在的话，或许思路换一下，是不是自己的带人模式出了问题。
要想干好事情、做出成绩，必然离不开一个优秀的团队、一个高效的团队，离不开领导者的用人策略。
日本资深HR伊贺泰代将企业的员工群体按照个人才能划分为三类，高水准员工、平均水准员工和低水准员工。
在他看来，提高团队能力，打造高效团队在于如何用好这三类人。
最理想的状态是提高团队中每个人的工作效率，但是在实际中为了更高效地提高效率，作为领导者要做有的放矢。
1选对人：鉴别人才，培养顶尖员工所谓顶尖员工，是指在工作中表现出卓越能力的那部分员工，而不是指在某些特定职位上的员工。
这样的顶尖员工在大型团队里必然是存在的，部分顶尖员工并不会在刚工作时就发挥出自己的潜力，他们的能力在职业生涯中逐渐显露出来。
他们的能力在同期入职的同事中自然是鹤立鸡群，甚至能把比干了多年的老员工远远地甩在后面。
事实上，肯定还有很大一部分顶尖员工还没挖掘出自己全部的成长潜力。
作为领导者，就需要有发现人才的火眼金睛，并且挖掘并激发出他们的潜力。
那么该如何最大程度地挖掘顶尖员工潜力，提高顶尖员工的成长速度呢？主要有以下几个方面。
第一，为他们的成长提供更高一些的目标。
为他们提供更有利于成长的延伸目标，比普通水准的目标更高一些的目标。
如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标，他们可能会无法承受这样的压力。
然而对于那些处理日常性工作游刃有余的顶尖员工，就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作。
如前文所述，最重要的是不能让这些顶尖员工只去处理那些显然能够轻松应付的工作，以防止他们的成长速度放缓。
不懂带人你就做到死
培训发展部：2022年10月7日
0
困惑1
教了很多遍都教不会！
1
带教六个步骤
准备 计划
说给 TA听
练习 与跟 进
做给 TA看
给TA 反馈
让TA 尝试
去做
2
困惑2
不是学会了吗，现在怎么又不会了！
3
艾宾浩斯遗忘曲线
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5分钟 20分钟 1小时后 12小时候 1天 2天 5天 8天 14天
困惑3
TA说TA懂了，做出来相差十万 八千里！
5
重复一次 交报告 说明今后在工作上如何运用所学
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困惑5
很急躁பைடு நூலகம்情绪低落！
7
利用考满分的成功经验支持新人成长 抓住给予指导的时机，帮助TA拿高分
8
困惑6
不懂举一反三！
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分享失败经验而不是成功经验，激发TA主 动思考，运用不同的方法去获得成功
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谁是明星
11
谢谢！
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不懂带人你就自己干到死
不懂带人你就自己干到死自己做事，并不比带人就容易多少，但至少自己的时间和精力，可以完全自主支配。
然而，许多个人创业者在业务扩展到一定程度后，迫切需要把手头任务转交给员工，而这时候“不懂带人”就成了一道难过的坎。
很多个人创业者都有一个问题，只是不向外承认——他们需要安排自己的人工作，但他们不知道如何做一个好老板。
这不仅限于新手，甚至经验丰富的创业者都会对此感到困扰。
或许你首先需要了解的是，“不懂带人”这件事，只是一个幌子。
事实上，你不懂的，不仅仅是怎样向员工传达信息和实现目标，还有怎样让员工与你拥有相同的目标意识，激发员工的工作动力，并把他们培养成自己的助手。
在这些问题上，最好的办法是先自己试着解决，亲力亲为。
然后，把内部培训和提拔的机会分配给自己的员工，让他们承担更多的工作和责任。
这时，你就需要像一个好的老师一样，跟他们分享你的知识和经验，帮助他们快速成长。
虽然这个过程可能会比较漫长，但对于一个处于初创阶段，需要不断寻求突破的企业来说，建立一个能够独立完成任务的团队是至关重要的。
与此同时，很多个人创业者也不一定要成为“好老板”。
你需要明确的是，你的目标并不是去得到员工的认可，而是帮助他们成长，并且将他们的工作融入到企业的整体策略中。
最后，不论是自己还是带人，都需要有清晰的目标和实际可行的计划。
如果没有一个起点和终点，整个工作就像是在黑暗中摸索一样。
在计划方面，你需要先列出一个详细的任务清单，并根据员工的能力和兴趣分配任务，同时，你也需要事先设定好任务完成的标准和时间。
如果你认为自己太忙，没有时间去做这些，那么你可能需要考虑把企业扩张的速度降下来，先专注于一些核心业务和客户，而不是在团队的构建和管理上花太多精力。
只有当你在这些基本问题上做到了极致，才能更好地扩张业务。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感 21TB.doc
《不懂带人，你就自己干到死》读后感本月推荐的《不懂带人，你就自己干到死》一书，阅读后给我的第一感觉，在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。
全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。
这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。
作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。
它能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。
本书指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。
正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。
要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不懂带队伍的人-自己干到死
《不懂带队伍-你就自己干到死3据统讣全球职场中管理者面临的最大问题是：不懂带队伍•由此导致管理者四处救火.身心俱疲。
而团队缺乏激情.士气涣散，执行力低下。
给你一个团队尤竞怎么带？管理者的时间有限，你只能做报终要的20%的爭情.其它80%的工作，应该让团队帮你解决.而你要做的就是提升团队的执行力，提振企业经营力。
一：做企业三件爭.搭班子.定战略.带队伍：成就爭业.不能没有优秀班子：基业长青，绝对离不开一流团队K找对路，选对人•做对爭2、养德3、养才4、徳才相互补板今天我翌和大家分享的是。
分为7个模块：一、做企业三件爭：搭班子•定战略，带臥伍二、带队伍的前提：构建共识文化三、带队伍的保障立规矩，定制度四、带队伍的核心：提升全员执行力.提振企业经营力五、带队伍的方法：要坐巧千层而非苦层六、完善团队的激励：物质是基础，精神是保障七、构件团队的进化机制：从优秀到卓越案例：2毛钱做企业.2008年金融危机.中国很多中小企业都未走出困境，金融危机8万女的商家倒闭，有倒闭的商家也有盈利。
太平盛世有没有亏损的公司，一样有亏损.所以我认为机会对干每个人都是均等的，但我认为呢，有准备的头脑，我也曾经去了解过，在东莞倒下的企业的主要原因是什么呢.其中有污染的等等就不谈了但也不排除是外贸型企业，好做的时候依赖于外部订収•金融危机.-很藝人创业，选择一个自己的项目.然后想把它去做成功.这个起心动念是非常好的，但是科学的方法必不可少，我认为今天很多人.在态度上万丈禀情.但是在能力上一米阳光.爭实上他们除了一份决心和信念，做J'充分的准备，但是更命的他们在方法和能力上的储备是远远不够的。
大家很蚩人都有珍珠，珍珠平时都散落在沙滩上，就是我i井人们的经验和教训。
现在我给大家发一个珠串。
新员匸婆的是给答案，那你就要告诉他销售拜访的其步骤应该是什么？他就会照着去做对于老员匚不能光给答案.还要给方法。
因为十他一旦有方法，他自己会找到很多解决方案对于自身骨干成员，和岗管•应该关注思维模式.十你有/自己的独立的思维模式，你会发现遇到问题. 你会自己找到方法。
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员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
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2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示
澄清性问题—给员工机会补充问题
•“要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要 告诉我的吗？” •“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又 对这个问题很重要的事情吗？”
赞美的核心 “真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到完 成剩余工作的办法。 u对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 u对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 u对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。
未来导向
交际
情境
评量问句
设定目标
赞美
资源
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第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
u交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你 对他们感兴趣。 u交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角 度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 u通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境。
交际的核心 “强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
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四、合作专家—合作专家关系
u员工把自己的问题用可行的 方式展现出来，并且有能力使 用自己的资源和工具。 u员工提出了需要帮助的请求， 求助是可行的，他们有着清晰 和可行的目标，他们知道如何 利用适当的资源解决问题。
措施
u支持员工做更多有效的事。 u发现员工更多的优势。 u鼓励员工利用每个可用的资
Peter刚胜任为项目主管，负责带领一个20人的销售 团队。这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成。 有Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等，他们有的聪明能干， 有的冷静沉稳，有点活泼好动，有点腼腆害羞。 每天， Peter都会制定销售任务，他们在紧张但又融洽的氛围中不 断的努力去达成目标。
掌
握
工
作
不承担
中 的 关
义务关 系
寻求的 关系
系
管 理 工 作 得 心 应 手
合作专 咨询的 家关系 关系
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一、路人—不承担义务的关系
路人：员工未请求你提供帮助。
路人类型
采取措施
一类是以路人的姿态做事， 就问题没有提出需要你的帮 助，并没有消减他们对工作 的参与。
表示你的欣赏，提供资源，最终 实现帮助你的员工，给他们机会 提出需要帮助。
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 带人第一技能 带人第二技能
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一、带人的第一技能：会听—如何听，员工才会说
下级 告诉 陈述 有解决方案 无解决方案
上级 先入之见
全神贯注 毫无偏见 敞开心胸 全面理解 听取例外
பைடு நூலகம்
得到信息 改善管理
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二、带人第二技能：会问—如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动
未来导向的核心 “问题属于过去，解决方案属于未来。”
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《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容
Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part3、带人要懂得掌握全局
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请你运用刚才学过的工具，帮助Peter解决管理中的问题。
在管理过程中， Peter遇到了以下几个问题： 1、新员工Lily告诉Peter，自己在销售过程中，成交率很低， 感觉自己无法很好的完成工作。 2、老员工David销售业绩很好，但是纪律很差，影响到 Peter的管理。 3、新员工Amy跟老员工John 成了男女朋友， Amy的销 售业绩上去了，但是John的业绩却下滑了。
一类是不承担工作义务的关 系，不认为自己有问题，也 认为自己不需要帮助。
管理者采取干预的方式，正式的 姿态，利用权威的身份明确员工 的心态行为。
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二、寻求者—寻求关系
u员工请求你给予帮助， 但是他们阐述问题的方式 不可行。 u推卸责任、目标模糊不 清、目标过多、自我否定。
措施
u积极支持员工的寻求， 让员工承担改变的责任；
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源。 u帮助员工实现的目标。
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Part3、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
案例
学会听、 学会问
创建环境、 赞美员工、 调动员工
掌握全局、 帮助员工
构建解 决问题 的方案
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第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
u情境（环境）对所有事情都有着很大的影响， 我们需要给予适当的注意力。 u情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。 u当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔 细研究问题发生的情境。
研究事情/员工所处的情境，可以获得
“让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。”
持续性问题—让员工保持优势
•“有什么事情在公司里发挥了更好的作用，虽然公 司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持 的？” •“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的？”
设定目标的问题—让员工意识目标的重要性
•“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问 题”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？” •“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会 议是值得的？”
资源的核心
“每个资源都包含着解决方案的源头。”
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第五步：赞美
你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
u赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案,而不是 一直关注问题。 u赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能 性和改变的意愿。 u赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续 做更多有效的事情。
u不要给寻求者钥匙，而是 要告诉他们怎么找到钥匙。
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三、购买者—咨询关系
u员工把他们的问题用可行 的方式展现给你，但无法找 到自己的资源或者工具。 u有解决问题的能力，但是 没有找到方法，需要有正确 的引导。
措施
u分析之前寻找解决方案的
尝试。 u找出所有小的成功的先兆 u最好用提问的方式给出建
议。
提问目的 是为了获得信息，运用聚焦 答案模式去提问，可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑，引导谈话走向 解决方案。
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决 方案。
提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提 高士气。
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《不懂带人你就自己干到死》的中心思想
管理者：要培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
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第三步：设定目标
目标就像路标，给员工的行动指示方向。
实际的和可实现的
不切实际的和很难实 现的
实在、具体 从小到大
抽象太大
实用性高
实用性低
设定目标的目的 “没有目标，就无法成功。”
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第四步：资源
调用你的资源，帮员工解决问 题，达到目标。
u资源可以是无形的，比如努力、 动力、对公司的忠诚、团队精神、 专业知识； u资源也可以是具体的，比如沟 通技能、危机和冲突管理能力、 流程控制、业务洞察力、技术工 具、时间、资金，或者注意力。
• “如果你尝试…….是不是会有用？” • “你有没有想过……更好”
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Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 Par3t、带人要懂得掌握全局 Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管
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Part2、走对7步，迅速把庸才变干将
的优势？我们团队最大的资产是什么？”
提出例外情况的问题—引导员工找到新方向 • “你有没有解决过类似的问题？” • “在之前的危机中，你觉得最有用的是什
么？”
未来方面的问题—引导员工走向成功
• “想象一下问题已经解决了，那时候和现 在相比有什么不同”
• “要解决这个问题，你会走出哪一步？”
建设性问题—提供资源
评量问句的重点 “作为管理者提出构建解决方案的问题，让员工意识到差异化；对 员工的回答做出积极的回应，提供资源，渡过难关。”
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第七步：未来导向
引导员工向前看，少问为什么，多问怎 么办？
u管理者更应该关注未来，而不是过去。 u通过提问和回答各种未来导向的问题，就 会得到解决方案的可能性。 u通过探索问题对话中的细节，发现资源、 问题的例外情况和解决方案。