360度绩效评估反馈办法
360度绩效考核的方法
360度绩效考核的方法360度绩效考核是一种综合评价方法，通过收集和整合来自于以上、下级、同事以及员工自评的绩效数据，以全面、客观、公正的方式评估员工在工作中的表现。
这种方法可以提供多方面的反馈，促进员工的持续发展和组织的整体改进。
以下是一些360度绩效考核的方法：1.设定明确的目标：在开始考核过程之前，确保制定了明确的绩效目标和期望。
这有助于确保员工和评估者之间在绩效标准上有一致性，并提供一个评估的基准。
2.优选评估者：选择能够提供真实有效反馈的评估者。
评估者可以包括上级经理、同事、下属和其他与员工密切合作的人。
确保他们具备相关的观察和了解员工绩效的能力。
3.采用多种评估方式：除了传统的定期绩效评估之外，还可以使用其他方式来获取真实准确的评估数据。
例如，可以采用员工满意度调查、360度评估软件或在线问卷调查等方式收集来自不同角度的评估数据。
4.保密和匿名性：为确保评估数据的真实性，评估过程中要保证匿名性，并确保反馈的结果不会影响评估者和被评估者之间的关系。
保密性是确保评估结果真实有效的重要因素。
5.提供及时反馈：绩效评估结束后，及时向被评估者提供结果和反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优势和改进方向。
同时，还要提供一个开放的环境，鼓励被评估者与评估者进行进一步的讨论和理解。
6.制定行动计划：基于评估结果和反馈，共同制定一个行动计划，明确改进方向和目标，并安排必要的培训和辅导，以帮助员工实现目标和提高绩效。
7.追踪和评估：在行动计划实施的过程中，持续追踪和评估员工的进展，并根据需要进行调整和反馈。
这有助于确保员工在改进方向上取得实质性的进展。
8.及时奖励和认可：当员工在绩效方面表现出色时，及时给予奖励和认可，以鼓励员工的努力和积极性。
这可以是金钱奖励、晋升机会、特殊奖励或其他有价值的福利。
9.持续改进：定期评估和调整360度绩效评估的方法和过程，以确保其有效性和适应性。
根据员工和组织的需求，不断改进绩效评估的流程和标准。
360度绩效评价方法
五、考评效果评价
评价360度绩效考评的应用效果,总结考评过程中的经验和 不足,不断完善考评系统。
Part 3
该评价方法的优缺点
360度绩效反馈评价方法的优点
(一)360度绩效评估进行了准确、客观、全而的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好 地了解员工的优缺点、使评价结果更加准确、客观。
再次,中国文化重视人和,强调集体主义精神,注重人与人 之间的和谐关系,极力避免冲突,因此中国员工在参与360 度反馈评价时,会从关系的角度考虑问题,因而会尽可能地 避免损害相互之间的关系。
几点改进措施
1.获得高层领导的支持，清除对评价系统的怀疑和阻力。 2.要在组织中进行充分的沟通、培训。 3.做好评价的项目设计工作。 4.在实施过程中,要尽可能使个体员工参与其中。 5.在实施过程中应确保答卷的匿名性,以消除评价者的顾
(二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，化解矛盾，相互配合。
(三)促进员工的个人发展。360度绩效评估的结果反馈中 均设有专门的职业生涯规划和指导，就能够改善个人的职 业生涯规划，促进员工的个人发展。
(四)误差小。考评者不仅来自不同层次而且每个层次的考 评者都有若几名，从统计学的角度看，其结果更接近于客 观情况，可减少个人偏见及评分误差。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
绩效考核方法之360度评估反馈
绩效考核方法之360度评估反馈大家好，本期我们来谈谈：绩效考核方法之360度评估反馈。
本节为大家讲解第二个绩效考核办法，360度评估反馈，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
被评估者获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。
很多大公司都把360度评价模式用于人力资源管理和开发上。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度评估反馈主要有三个维度：一是工作技能，评估内容包括完成某项任务的能力，掌握某项技能的程度，比如：策略性思考能力，文字表达能力，洽谈协商能力等；二是专业知识，评估内容就是对某一方面的业务或学科的熟悉程度；三是工作风格，评估内容是员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如：员工的工作动力，自我满足感，情绪稳定性等。
与传统绩效评估的客观、量化的指标，如生成率、销售额、出勤率相比，360度评估的内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为值得提倡。
根据心理测量理论，从多个角度观察个体，将得出更有效和更可靠的结论。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估更准确的原因主要有三个：一是人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确；二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解；三是匿名性的评估确保评估结果更可靠和可信。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案360度绩效考核是一种全面评估员工绩效的方法，它包括来自不同来源的信息和意见，如自我评估，管理者的评估，同事评估以及客户评估等。
这种绩效考核方法可以帮助公司全面了解员工的优点和缺点，并给出针对性的反馈，从而帮助员工进一步提升自己的工作表现，提高整体生产力和工作效率。
以下是一份360度绩效考核方案，它将自我评估、管理者评估、同事评估和客户评估结合在一起，为企业提供一套完整的绩效管理框架。
1. 自我评估自我评估是一种重要的评估方式，它可以帮助员工自我认识，发现自己的优点和缺点，为制定个人职业发展计划提供基础。
在自我评估中，员工需要回答一些问题，包括：- 您在工作中最擅长的是什么？- 您在工作中需要改进的方面是什么？- 您的职业目标是什么？- 您对公司的工作环境和文化有何看法？员工需要花一定时间仔细回答这些问题，并将答案提交给上级进行评估。
自我评估应该结合员工的职位责任和公司的核心价值观。
2. 管理者评估员工的上级是最熟悉员工工作表现的人，他们可以评估员工是否达到了公司的标准，对员工的具体贡献有何看法。
在管理者评估中，经理需要回答以下问题：- 您对员工的工作表现满意吗？- 员工在何方面做得好？- 员工在何方面需要改进？- 有哪些建议可以改进员工的工作表现？经理应该所在部门的整体情况考虑，将员工在这个部门的表现与其他员工作出比较。
经理还应该与员工讨论评估结果，为员工提供反馈和指导。
3. 同事评估同事评估是一种不同角度看待员工表现的方式。
由于在工作场所，同事们都一起工作，有时会有很多机会观察对方的工作，所以同事们可以帮助评估员工的贡献和表现。
在同事评估中，同事需要回答以下问题：- 员工在协作中表现如何？- 员工在何方面表现优秀？- 有哪些方面需要改进？同事的角色是相同的，他们会评估员工在各种任务和场景下的表现情况。
同事们应该在一个安静地场所进行评估讨论，确保评估能够保持严谨的态度。
4. 客户评估顾客是公司最基本的财富之一，他们对员工的表现和服务质量也是很重要的评估来源。
360度绩效评估反馈办法
360度绩效评估实施细则一、目的为了对公司中高层管理人员的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高整体管理绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。
二、总则1. 本办法适用于公司各职能部门中高层管理干部（不含总经理），包括副总经理、经理、副经理、主管及员工等岗位；2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；4.员工绩效以所在部门的绩效为前提；5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政部允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。
三、考核时间周期本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理人员的综合考核。
四、考核机构设置1. 行政部是绩效考核评估的归口管理部门。
2. 各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政部考核评估工作在本部门的实施。
五、考核流程1. 行政部根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者。
2．行政部将绩效评估表发给参与评定者。
3．行政部收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表交总经理审批。
4．各项绩效评估资料由行政部存档管理。
任何人未经批准，不得查阅绩效评估各项存档资料。
六、考核细则1. 绩效评估表分为三个层次：绩效评估表（上级对下级）、绩效评估表（同级相互之间）、绩效评估表（下级对上级）。
2. 部门跟进人员将行政部审核通过的绩效考核名单，在绩效评估表上填上被考核者姓名，并发给参与评定的人员。
3. 绩效评估表中每个指标均分为四个层级，参与评定的人员只需在四个层级中选择一个与客观事实一致或最为接近的选项，在其后相对应的“评定”栏中划“√”青岛苏尚国际建材家居广场管理手册即可。
绩效评估表中“是否急需改善”栏，是参与评定者作出以上评定时所持对该工作的改进建议。
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，，如何在公司绩效考评中用好360度反馈法确实专门多企业头痛的问题，我们企业也曾经遇到过如此的问题，后来通过一些方法得到解决，将其整理分享给大伙儿!我公司是一家在全国各一级都市均有分公司的集团性国有企业，且有多个职能部门。
年终，公司对中层治理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的要紧内容如下:1.考评目的。
依照考评结果，对公司治理人员进行奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。
要紧涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、差不多称职、不称职4个档次。
3.考评方法。
从全公司范畴内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评判，具体的评判者及评判权重见下表：上级评判同级评判下级评判评判者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门职员其他部门职员权重40% 20% 15% 15% 10%4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加的考评人员集合在一起，将考评表下发给大伙儿。
考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
然而，公司领导在面对考评结果时，却遇到了苦恼，因为有些职员反映这种考评专门不公平，理由概括起来为以下两点：1、打分评判的方式本身就具有专门强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评判者的人际关系情形，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。
2、考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的职员，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的职员更容易得罪人，考评得分也可能比较低。
考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的职员，做事圆滑、工于“和稀泥”型的职员或者不做事的职员，考评得分也可能比较高。
通过分析我们发觉：从绩效治理的角度来看，显现这种不公平现象的缘故要紧基于以下三个方面：1、评主体的选取缺乏针对性。
公司人人差不多上匿名考评主体，尽管用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。
360度考核办法
360度绩效考评办法一、考评目的为了从各个角度对被考评者进行全方位评价，更加客观、全面、公正和可靠的反映员工真实的工作表现，通过评价员工的工作绩效、态度、能力和综合素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质及胜任力。
二、适用范围：公司中层管理人员和基层员工。
三、考评周期按照岗位和工作性质不同，考评周期也不同，中层管理人员每月一考评。
基层员工每月一评分，每季度一考评。
月度考评（打分）一般在次月5日前完成，季度考评一般在次季度首月10日前完成。
四、考评内容（一）工作业绩：即工作完成情况，是否按时间节点按时完成，完成内容和完成质量是否与公司目标规划要求一致。
（二）态度能力：考评员工的管理能力、专业知识水平、团队协作、工作态度和工作能力等方面。
五、考评者范围考评者除原先的以上级领导考评为主外，新增加同级、直属下级个自我评价，具体包括：上级领导，以获得来自上级监督者的自上而下的反馈；督办专员，以获得来自工作督查机构的独立反馈；直属下级，以获得来自下属的自下而上的反馈；同级同事，以获得来自平级同事的反馈；被考评者本人，以获得来自自我评价的反馈。
其中被考评者工作业绩由上级和督办专员进行考评，同级和下级只对被考评者的除工作业绩外的维度进行评价；六、考评方法（一）工作业绩工作业绩以公司年度目标规划和各部门签订的年度目标责任书为依据，按照部门报送的周计划和周总结，以实际完成情况进行评价，实际完成情况以上级领导评价和每周督办结果为主要依据，该项考核满分100分。
工作业绩由被考评者上级领导、督办专员进行考评。
对管理层“工作业绩”考评：对基层员工“工作业绩”考评：（二）态度能力态度能力采用考评表形式，每份考评表有20道题，每题最高分为5分，即每份考评表满分为100分，考评人可根据对被评价人的日常工作表现进行打分，相同级别考评者评分按平均分数计算，最终能力态度考评结果，根据各自权重进行加权计分，具体考评者和权重组成如下：对管理层的“态度能力”评价:对基层员工的“态度能力”评价:（三）考评成绩计算考评成绩由工作业绩和态度能力评价组成，按照前述规定计算的各项考评成绩，按下列公式计算最终成绩：管理层月度考评成绩=工作业绩得分*80%+态度能力得分*20%基层员工季度考评成绩=工作业绩得分*80%+当季度三个月的态度能力得分平均值*20%七、考评结果应用根据考核分数，按岗位性质不同分别排名，即：中层及以上管理人员统一排名；基层员工按部门进行统一排名。
360度绩效考核法解析(含评估表)
360度绩效考核法解析360度绩效考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反馈法的不足考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
⎫成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
⎫考核培训工作难度大。
组织要对所有的⎫员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决办法(1)匿名考核。
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
(2)加强考核者的责任意识。
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
(3)采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。
360绩效考核法
360绩效考核法360绩效考核法360度绩效考评法又称360度反馈(360°Feed back)或全方位考评法,最早由英特尔公司提出并加以实施。
该方法是由员工自己、上级、同事、下级、顾客等进行全方位的各个角度对个人工作绩效进行考评,获得多角度的反馈,知晓自己的长处与不足,达到改变行为,提高自己的目的。
它与传统的自上而下的考评方法最大区别是信息来源的多样化,从而使得考评更客观、更准确、更全面。
1 360度考评的实施1.1评价项目设计(1)进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法。
(2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。
可以向咨询公司购买成型问卷。
但注意不能简单地照搬照抄。
1.2培训考评者(1)组建360度考评队伍。
考评者由被考评者自己选择,也可以上级指定。
但都应得到被考评者的同意,这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。
(2)对选拔的考评者进行如下培训:沟通技巧,考评实施技巧,总结评价结果的方法,反馈评价结果的方法,考评者不仅要了解员工的岗位说明书,更要了解员工职业生涯规划等信息。
1.3实施360度考评(1)实施考评。
对具体实施过程进行监控和质量管理。
例如,对问卷开封,发放,宣读指导语,疑问解答,收卷和加封保密等一系列过程,实施标准化管理。
如果没有控制好考评实施的过程,可能导致整个考评结果无效。
(2)统计评价信息并报告结果。
可用360度考评信息统计软件进行统计评分。
(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法的认同度。
可采用讲座和个别辅导的方法。
(4)企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题,制定改善绩效或促进职业生涯发展的行动计划。
也可以由咨询公司协助实施,由它们独立进行信息处理和结果报告。
这样比较客观,但它们只是一个旁观者,给出的报告可能针对性不足,因此人力资源部门要发挥作用。
360度绩效反馈
360度绩效反馈的挑战与对策
确保匿名性
采用匿名问卷调查 确保数据加密传输和存储 禁止员工之间互相讨论评价结果 定期检查和更新安全措施
防止偏见
培训与指导：提高评价者的评价 能力，避免偏见
匿名评价：保护评价者的隐私， 避免报复
360度绩效反馈 可以促进员工之 间的沟通和协作， 提高团队绩效
领导力发展
领导力培训：通过 360度绩效反馈，帮 助领导者了解自己 的优缺点，提升领 导力。
领导力评估：通过 360度绩效反馈，对 领导者的领导力进 行评估，为选拔和 晋升提供依据。
领导力发展计划： 根据360度绩效反馈 结果，制定针对性 的领导力发展计划 ，提升领导者的综 合素质。
360度绩效反馈
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目录
CONTENTS
1 360度绩效反馈概述 2 360度绩效反馈实施步骤
3 360度绩效反馈的应用场景 4 360度绩效反馈的挑战与对策 5 360度绩效反馈的成功案例 6 360度绩效反馈的未来趋势
360度绩效反馈概述
概念解释
确定评估方法：选择合适 的评估方法，如问卷调查、 访谈、观察等
确定评估周期：确定评估 的频率和时间段，如季度、 半年或全年评估
确定评估对象：确定参与 评估的人员，包括上级、 下级、同事、客户等
确定评估结果应用：明确 评估结果的应用方式，如 绩效奖金、晋升、培训等
设计评估问卷
添加项标题
确定评估目标：明确评估的目的和重点
展能力
定期进行反馈，形成持续改 进的工作氛围
提供培训和支持，帮助员工 提高接受和提供反馈的能力
360度评估绩效考评及反馈方案(附问卷)
word格式-可编辑-感谢下载支持360度评估绩效考评及反馈方案（附问卷）一、考评目的本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。
同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。
二、考核人员安排被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。
参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。
具体安排如下表所示三、考评内容本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。
考评内容如下设置：主管晋升360度评估大指标项设置四、关于360度测评工作执行与中期维护1.整体工作安排本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网进行，具体工作及日程安排如下：1）批量创建问卷word格式-可编辑-感谢下载支持登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。
2）批量导入名单关系将参与人的评估关系，按照部门、姓名、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将名单、关系进行批量导入。
上述两个环节规定一天完成。
3）发送作答邀请次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的名单进行作答邮件发送。
执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。
此环节规定在一天内完成。
4）回收问卷，无效问卷剔除作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。
考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。
绩效考核管理办法(360度)
360度绩效考核随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要.而企业发展中一个核心的竞争因素是人才,因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。
绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具，是员工晋升和培训工作的重要依据。
通过定期考核，可以使员工了解自己在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。
绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
随着西方管理理论在中国的流行，作为一种定性考核方式——360度绩效考核也逐渐在中国的不少企业中流行,有的企业取得了良好的成效,有的却收效甚微，有的甚至适得其反——造成企业内部关系紧张，给公司管理带来了不利的后果。
这种管理方式的效果究竟如何，还有待时间的检验。
一、360度绩效考核法的基本原理和产生背景360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法,是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈(上级）;来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）;以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源.任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价.这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；2．指标考核无法对职能部门(业绩难量化)进行有效评价；3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
360度绩效考核法介绍及方案
360度绩效考核法介绍及方案360度绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它涵盖了来自各个方向的反馈和评价。
不同于传统的上下级评估方式，360度绩效考核法会收集来自员工自身、上级、同事和下属的反馈，从而全面了解员工的工作表现和能力。
该方法的基本原理是，“360”代表了从所有角度来评估员工表现的全方位视角。
通过收集多个角度的反馈，可以更全面、客观地评估员工的表现，并且可以提供一个更准确的发展和奖惩计划。
另外，“360”还代表了员工在组织中的多角色，包括：员工个人、团队成员、部门领导和组织成员。
以下是一个基本的360度绩效考核方案，包括准备、实施和反馈三个阶段。
一、准备阶段：1.确定目标：明确360度绩效考核的目的和目标，例如提供有关员工表现的全面反馈，为员工发展提供指导和建议。
2.明确评估内容：确定需要评估的关键行为和能力。
这些指标应该与员工的工作内容和职责相关，并且应该能够衡量员工在组织中的绩效。
3.选择评估人：确定参与评估的人员，包括员工自身、直接上级、同事和下属。
确保评估人员数量适中，并具备提供准确、客观反馈的能力。
4.制定评估问卷：根据评估内容，设计评估问卷。
问卷应该包括多项选择题和开放式问题，以便评估人员能够提供具体和详细的反馈。
二、实施阶段：1.进行评估：分发评估问卷给参与评估的人员，并要求他们按照自己的观察和经验对员工进行评估。
要求评估人员提供客观、具体和实际的反馈，避免主观和模糊的评论。
2.保证匿名性：确保评估人员的匿名性，以便他们能够自由地提供真实和诚实的反馈，而不用担心后果。
3.收集数据：收集所有评估问卷的数据，并进行分析。
分析数据时要考虑不同评估人员之间的差异和权重。
三、反馈阶段：1.准备反馈报告：根据数据分析的结果，准备一份反馈报告。
报告应该包括准确的数据和评估人员的评论，以及针对员工强项和改进点提供具体建议。
2.与员工讨论：与员工进行一对一的反馈会议，详细讨论反馈报告的结果。
团队绩效评估中的360度反馈与评估
团队绩效评估中的360度反馈与评估团队绩效评估是企业管理中的重要环节，它旨在评估团队成员在工作中所展现的表现和能力，以帮助企业更好地了解团队的整体绩效。
而360度反馈与评估则是一种较为全面的评估方法，它不仅包括团队内部成员的评估，还将外部人员的意见和建议纳入考虑范围。
本文将从360度反馈的定义、优势以及实施中的注意事项等方面进行探讨。
一、360度反馈的定义与特点360度反馈是一种多角度、全方位的评估方法，它通过收集来自各个关键角色（如上级、下级、同事和合作伙伴）的反馈信息，以评估个体或团队的绩效和行为表现。
相比传统的单一评估方法，360度反馈更加客观全面，有助于准确把握个体或团队在工作中的优劣势。
其主要特点包括：1. 多角度评估：360度反馈考虑了来自多个角色的评估意见，包括上级、下级、同事和合作伙伴的反馈。
这样可以更全面地了解个体或团队在不同角色下的表现。
2. 全面反馈：相比传统的评估方法，360度反馈提供了更全面的反馈信息。
通过多方反馈，个体或团队可以获得来自各方的建议和意见，帮助其发现问题、改进绩效。
3. 自我认知与成长：360度反馈将反馈结果回馈给被评估者，可以提高其对自身行为表现的认知和理解。
通过及时地调整和改善，个体或团队可以实现个人和团队绩效的持续增长。
二、360度反馈的优势360度反馈在团队绩效评估中具有诸多优势，主要体现在以下几个方面：1. 全面了解：相比传统的单一评估方式，360度反馈能提供更全面、客观的信息。
通过多个角色的反馈，个体或团队可以了解到自己在不同方面的表现，并及时做出调整。
2. 增强凝聚力：团队成员可以通过反馈了解到自己的不足之处，进而改进和提升。
通过共同的目标和改进方向，团队凝聚力得到增强，整体绩效得以提升。
3. 建立沟通机制：360度反馈可促进团队成员之间的沟通和交流。
通过反馈过程，可以让团队成员更加了解彼此，增强合作意识，提升团队协作效能。
4. 精准定位问题：通过多角度的反馈，个体或团队可以迅速定位存在的问题，并采取相应的措施进行改进。
[绩效考核]度绩效评估反馈办法
![[绩效考核]度绩效评估反馈办法](https://img.taocdn.com/s3/m/da895649195f312b3069a530.png)
（绩效考核)度绩效评估反馈办法360度绩效评估反馈办法一、目的为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团于市场中的竞争力，促进于集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。
二、总则1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位；2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；4.员工绩效以所于部门或团队的绩效为前提；5.参和考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。
三、考核时间周期本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。
四、考核机构设置1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门；2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作于本部门的实施；五、考核流程1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每壹岗位相应的上级、同级、下级参和评定者，且同时确定壹名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核；2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员；3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放；4.各级参和评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，且将完成的绩效评估表返回跟进人员；5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核；6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，且将所有考核资料及评估结果汇总表交行政管理中心审核；7.行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批；8.各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。
（考核流程图见附件壹）六、考核时间安排各部门须严格按照集团统壹的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作七、考核细则1.绩效评估表分为三个层次：绩效评估表（上级）、绩效评估表（同级）、绩效评估表（下级）；6.1绩效评估表（上级）用于上级对下级进行的绩效评定；6.2绩效评估表（同级）用于同级相互之间进行的绩效评定；6.3绩效评估表（下级）用于下级对上级进行的绩效评定；2.部门跟进人员将行政管理中心审核通过的绩效考核名单，于绩效评估表上填上被考核者姓名，且发给参和评定的人员；3.绩效评估表中每个指标均分为五个层级，参和评定的人员只需于五个层级中选择壹个和客观事实壹致或最为接近的选项，于其后相对应的“评定”栏中划“√”即可。
360°考核法
360°考核法引言360°考核法是一种全面评估员工绩效的方法，它涵盖了多个角度和来源的评价，以确保评估结果更加客观和准确。
本文将介绍360°考核法的定义、原理、实施步骤以及优缺点，并探讨其在组织中的应用。
1. 定义360°考核法是一种通过多个角度对员工进行综合评估的方法。
与传统的上下级单向评价不同，该方法从员工所处的各个方面收集反馈意见，包括上级、下级、同事和客户等。
这种全方位的评估可以提供更全面、客观的员工绩效信息。
2. 原理360°考核法基于以下两个原理：2.1 多角度视角传统的绩效评估通常只侧重于上级对员工表现的评价。
然而，这种单一视角可能无法全面了解员工在组织中的真实表现。
通过引入多个角度（上级、下级、同事和客户）来评估员工，可以获得更丰富、更准确的信息。
2.2 匿名反馈为了保证反馈意见能够真实、客观地表达，360°考核法通常采用匿名反馈的方式。
这样可以避免评估者受到恐惧或压力的影响，从而更加坦诚地提供反馈意见。
3. 实施步骤360°考核法的实施步骤如下：3.1 确定评估内容和指标首先，需要明确要评估的内容和指标。
这些内容和指标应该与员工的角色和职责相匹配，并与组织的目标一致。
3.2 选择评估对象确定参与评估的对象，包括上级、下级、同事和客户等。
确保选择人员能够提供真实、准确的反馈意见。
3.3 设计评估问卷或工具根据评估内容和指标设计相应的评估问卷或工具。
问卷可以包括定量和定性问题，以便获得更全面的反馈信息。
3.4 进行评估向参与评估的人员分发问卷或工具，并设定一定的截止日期。
确保参与者能够按时提交反馈意见。
3.5 综合分析结果收集完所有反馈意见后，需要对结果进行综合分析。
可以使用统计方法和数据可视化工具来帮助理解和解释评估结果。
3.6 反馈和改进根据评估结果，向员工提供反馈，并制定改进计划。
同时，组织也可以根据评估结果来调整培训、晋升和奖励机制等。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案360度绩效考核是一种全方位的评估和反馈机制，旨在全面了解员工的绩效表现，并提供有效的发展和改进机会。
它采用了多种评价来源，包括员工自评、同事评价、上级评价和下级评价，以及其他相关方的评价，如客户评价等。
下面，本文将介绍一个具体的360度绩效考核方案。
一、目标和原则：1. 目标：评估员工的绩效水平，并为个人发展提供有效的改进和培训机会。
2. 原则：全面、公正、公开、科学。
二、参与者及其角色：1. 员工自评：员工需对自己的工作表现进行评估，并提供对自身能力的自我认知。
2. 同事评价：员工的同事将对员工的工作表现进行评价，并提供对员工能力和协作能力的评估。
3. 上司评价：员工的直接上司将对员工的工作表现进行评价，并提供对员工领导力和目标达成能力的评估。
4. 下级评价：员工的下级将对员工的工作表现进行评价，并提供对员工的指导能力和人员管理能力的评估。
5. 客户评价：员工直接接触的客户将对员工的服务质量进行评价，并提供对员工的问题解决能力和客户满意度的评估。
三、评价内容：1. 工作目标：评估员工在完成工作目标方面的能力和成果。
2. 工作质量：评估员工在工作过程中的表现和质量控制能力。
3. 专业知识：评估员工在自己专业领域的知识水平和专业技能。
4. 领导能力：评估员工在领导团队和项目管理方面的能力。
5. 协作能力：评估员工在与他人合作和团队协作方面的能力。
6. 沟通能力：评估员工在沟通和表达自己的思想能力。
7. 客户导向：评估员工在为客户提供满意服务方面的能力和表现。
8. 问题解决：评估员工在解决问题和应对挑战方面的能力。
9. 综合素质：评估员工的工作态度、专业操守、自我管理能力等。
四、评价方法和工具：1. 问卷调查：各参与者将通过问卷对员工的绩效进行评价，问卷包括评价项和评分项。
2. 面谈：参与者可以通过面谈的形式对员工进行绩效评价，包括正面评价和发展建议。
3. 客户反馈：通过客户满意度调查等方式，获取客户对员工工作的评价和建议。
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工作内容
2005年1月10日前
各部门将绩效考核名单报行政管理中心
2005年1月11日至12日
行政管理中心审核
2005年1月13日
行政管理中心下发绩效评估样表
2005年1月14日
各部门按审核通过的名单发放绩效评估表
2005年1月17日至20日
各级参与评定者进行填写绩效评估表
2005年1月21日
八、附则
1.美投集团下属各二级单位、三级单位均可参照本办法执行；
2.本办法由行政管理中心负责解释修改；
附件一：
附件二：
2004年度部门绩效评估名单表
被考核者姓名
被考核者岗位
参与评定者
上级
同级
下级
部门跟进考核工作人员：部门负责人：行政管理中心审核：
附件三：
绩效评估表（上级）
被评估者：
评价指标
评价内容
评定
2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；
3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；
4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提；
5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。
7.行政管理中心核对所有考核资料及《绩效评估结果汇总表》后交由行政总监审核。
8.行政总监审核通过后，行政管理中心将考核评估资料及《绩效评估结果汇总表》交各相应部门负责人，由部门负责人负责绩效结果的反馈工作；
9.部门负责人将绩效反馈中，被考核者的意见填写反馈意见，签名确认后，交行政管理中心存档管理；
10.任何人未经批准，不得查阅绩效评估各项存档资料；
1.绩效评估表分为三个层次：绩效评估表（上级）、绩效评估表（同级）、绩效评估表（下级）；
6.1绩效评估表（上级）用于上级对下级进行的绩效评定；
6.2绩效评估表（同级）用于同级相互之间进行的绩效评定；
6.3绩效评估表（下级）用于下级对上级进行的绩效评定；
2.部门跟进人员将行政管理中心审核通过的绩效考核名单，在绩效评估表上填上被考核者姓名，并发给参与评定的人员；
工作业绩
目标完成情况
积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标；
能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作；
根据工作计划，能够及时完成工作目标；
基本完成目标，极少数次要目标未完成；
较多工作目标或重大工作目标未完成；
工作质量
无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务；
2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员；
3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放；
4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员；
5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核；
3.绩效评估表中每个指标均分为五个层级，参与评定的人员只需在五个层级中选择一个与客观事实一致或最为接近的选项，在其后相对应的“评定”栏中划“√”即可。
4.绩效评估表中“评语及建议”栏，是参与评定者解释在作出以上评定时所持的理由或事实依据，同时还包括对该工作的改进建议。
5.跟进人员在评定完成后及时收集所有绩效评估表，并且按评估对象不同分类整理评估资料，同时填写《绩效评估结果汇总表》，并在部门负责人审核签名确认后与所有评估资料一同交行政管理中心；
三、考核时间周期
本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。
四、考核机构设置1.行源自管理中心是绩效考核评估的归口管理部门；
2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施；
五、考核流程
1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核；
品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响；
品质意识较差，经常出现品质要求不严现象；
品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果；
工作能力
基本业务能力
积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；
6.各级评估结果按以下方式计算：
6.1《绩效评估表》中各项指标均按5分制计算；
6.2指标中的五个层级由上至下按5分、4分、3分、2分、1分来计算；
6.3《绩效评估表》满分=指标总数×5；
6.4绩效评估分（百分制）=Σ（各指标得分）÷《绩效评估表》满分×100
6.5《绩效评估结果汇总表》中，各级“评估结果”分别指该人员上级、同级、下级对其绩效评估的算术平均分（百分制）；
360度绩效评估反馈办法
一、目的
为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。
二、总则
1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位；
跟进人员收集绩效评估表并交部门负责人审核
2005年1月24日
各部门负责人将汇总结果及考核资料报行政管理中心
2005年1月25日至28日
行政管理中心最终汇总并报行政总监审核
2005年1月31日至2月4日
行政管理中心通知各部门负责人最终绩效评估结果，并由员工本人的直接上级向其反馈绩效评估结果
七、考核细则
6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政管理中心审核；
7.行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批；
8.各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。
（考核流程图见附件一）
六、考核时间安排
各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。
基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；
需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作；
需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平；
工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；
品质意识
重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作；
品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作；