如家快捷酒店案例分析教学提纲
如家酒店_客户关系管理案例分析
劣势
1、财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花 费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。 2、扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制 ，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 3、客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公 司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。 4、制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经 营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足 5、有效竞争手段不足 如家仍没有足够重视市场区分和特色 产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市场， 4 目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞 争的误区。
如家文化
1、愿景
成为大众住宿业的卓越领导者！
2、服务理念
• 便捷，便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。 • 温馨，亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围 • 舒适，我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的 住宿感受。 • 超值，贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就 是这么简单。
3、如家的理念
5、客源优势 如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场， 针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁 还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚 于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大 的。 6、管理优势 在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适 应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规 范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验 会为如家酒店连锁提供广泛的支持。 7、技术优势 在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店 软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳 定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可 以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平， 稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 8、人才优势 如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的 精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰 富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。
如家酒店案例分析
如家酒店案例分析如家酒店案例分析如家连锁酒店成立于2002 年6 月，由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
3年来，如家酒店以惊人速度在经济型酒店市场崛起。
截止到2006 年底，如家在全国已拥有近200家连锁酒店，其中已开业126家，已开业客房14969间，成为中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型连锁酒店品牌。
此外，如家酒店目前拥有约16 万名会员。
1、如家发展历程总体上，如家的发展经历了三个阶段：第一阶段：筹划阶段。
2001年底到2002年6月，如家完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。
由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。
从某种意义上讲，如家的经济型酒店较西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
第二阶段：扩张阶段。
如家的创始者清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。
所以他一开始就将连锁扩张作为重要目标。
2002年，如家半年时间内，就开了4 家连锁店，2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。
起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”与“华南区”的布局。
如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。
2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。
在资金的强有力支持下，如家的连锁发展如期进行。
第三阶段：NSDQ上市。
上市是如家的最终目标，也是如家的最高战略。
2006 年10 月26 日，如家在美国纳斯达克证券交易所正式上市，IPO定价为134>#ff66ff'>.80美元，开盘价为22美元，比IPO定价上涨了59%，融资金额达1#ff66ff'>.8><#004699'>09 亿美元，市盈率高达100倍。
和颐酒店遇袭事件危机公关案例分析教学提纲
下午3点45分左右，和颐酒店相关负责人刘红妮 在其酒店，召开了简短新闻发布会，对着手机， 读了一篇声明，没有回答记者的提问便匆匆离开、 负责人表示，对此事当事人深深致歉，对网络各 种传言，警方会有一个调查结果。而负责人拒绝 回答记者的其他问题。
这样的“道歉”，就连当事人也在发布会结束 后发布微博表示“太失望”。很多网友纷纷吐槽 认为如家态度不够真诚，甚至冷漠。
在等待近5小时后，新闻发布会开始召开，和颐 新闻发言人以5分钟左右的时间读手机上的底稿介绍 新闻发布会，而后金蝉脱壳、草草离场。一场合格 的新闻发布会应具备两个部分，第一是信息发布， 其二是回答记者提问。信息发布是为了披露事实， 还真相于公众，终止无休止的讨论和猜测；回答记 者提问是解读事实真相的补充环节，也是对记者的 尊重和配合。
危机出现后，不知道如家是否立即成立了由高层参与
的应急小组，分析危机最可能产生的结论后果，制定危 机公关策略，必要时立即引入专业公司，然而从如家一 系事情之后如何发酵，它最终的结 论就是：住如家是不安全的！如果再引申推导就是住像如家这样的 商旅酒店是不安全的；通过携程定的象如家这样的商旅酒店是不安 全的。在这样的推导链上，即使假设这个危机是竞争对手发起的， 那么在推导链的任何环节都可以发动一场战斗。如家的确花了更多 的时间在考虑这个受害人弯弯到底是谁，是不是对前一天首旅收购 的新闻进行攻击的阴谋论上，完全搞错了方向，应对得毫无策略可 言。
和颐酒店女生遇袭公关处理
主讲人：卢欢
酒店介绍
如家酒店集团旗下中高端全 感官人文商旅连锁酒店品牌—— 和颐酒店（Yitel）
和颐酒店是如家酒店集团 所推出的一个高端产品。目前在 全国25个城市拥有67家酒店。和 颐酒店曾多次获得中国金枕头奖 “中国最佳中高端商务酒店品牌” 殊荣。
如家酒店-客户关系管理案例分析
客户信息
•1、关注顾客的核心需求
• 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了 这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有 效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、 行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为， 有所少为，以满足顾客的核心需求。 他通过调 查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。 如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价 钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
•2、以顾客需求为导向
• 它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同 一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”， 方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎 的租车服务便是一例。为 服务目标顾客，如家 一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市 中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、 公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
• 树立整体意识
应尽快转换经营管理体制，打破地区、 部门、行业界限，以总店为龙头，进 行统一管理。树立各分店经营一盘棋、 最大效用整合资源的战略意识，以增 强酒店品牌的总体竞争力为目标，不 断取得、扩大市场。对于因战略调整 而亏损的连锁店给予适当补贴或者其 他形式上帮助。
2.经营管理体制的制约
如家酒店没有很好的建立现代企业制度。 管理者经营善时又换一个地方工作，不负实 质上的责任，在管理上随意性较强，在不同 程度上导致连锁经营过程中的失范。而建立 现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制 度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。 同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关 系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连 锁酒店统一经营的重要制约因素。
山米与白鹤
贝特西.贝尔斯
如家酒店-客户关系管理案例分析
PPT结构
如家酒店火灾事故案例分析
如家酒店火灾事故案例分析一、案例概述2016年10月10日，中国山西太原一家如家酒店发生火灾事故，造成多人伤亡。
据报道，酒店共有6层楼，被烧毁的面积达3000多平方米，伤亡人数超过30人。
这起火灾事故引起了社会的广泛关注，并对如家酒店的安全管理和消防设施等方面提出了质疑。
二、事故原因分析1.建筑设计不合理据相关媒体报道，这家如家酒店的建筑设计存在不少问题。
首先，该酒店没有设置适当的防火隔离设施，导致火势迅速蔓延。
其次，消防通道设置不合理，严重影响了疏散逃生的效率。
另外，酒店内部的疏散指示标志不清晰，给逃生造成了困难。
2.消防设施不全据酒店员工透露，酒店的消防设施严重不全，甚至存在一些设施损坏无法正常使用的情况。
这在火灾发生时，直接影响了逃生的效率和人员的安全。
3.管理不当除了上述建筑结构和设施方面存在问题外，这家如家酒店的管理也存在不当之处。
据了解，酒店在日常的安全管理和消防设施的维护上存在疏漏，没有及时发现问题并加以整改。
三、案例启示1.重视消防安全这起如家酒店火灾事故给我们提出了一个重要的警示：消防安全是酒店安全管理工作中的重中之重，不容忽视。
酒店管理者应当高度重视消防设施的日常维护和定期检查，确保其完好有效。
另外，酒店员工应定期接受消防演练和培训，提高自救逃生意识和应急处置能力。
2.加强建筑设计规范在酒店建筑设计中，应当加强对防火隔离、疏散通道、消防设施等方面的规范要求，确保建筑设计合理安全。
同时，在建设过程中，监理部门也应加强对建筑质量和消防设施的检查，及时发现并纠正存在的问题。
3.注重应急处置面对突发的火灾事故，如家酒店在应急处置方面显然存在不足之处。
因此，酒店管理者及员工应该定期组织模拟演练，提高应急处置的能力和效率。
另外，酒店应当加强应急预案的制定和完善，确保在火灾等突发情况下能够及时有效地组织疏散和救援。
四、防范措施建议1.加强消防设施的日常维护和定期检查。
2.规范建筑设计，加强对酒店建筑安全的监管。
经济型酒店的营销策略研究以如家快捷酒店为例
经济型酒店的营销策略研究以如家快捷酒店为例经济型酒店是酒店行业中的一种特殊类型，其主要特点是价格相对较低，设施相对简单，服务相对简洁。
如家快捷酒店作为中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，面临激烈的市场竞争，需要制定有效的营销策略来吸引更多的消费者。
本文将从市场细分、产品定位、价格策略、推广策略和服务质量等方面进行研究。
市场细分：市场细分是营销策略制定的基础，如家快捷酒店应该将目标市场明确为价格敏感型消费者、商务出差旅客和短期旅游者。
针对不同的市场细分，可以制定相应的产品定位和市场推广策略。
产品定位：如家快捷酒店作为经济型酒店，其产品定位应明确为“价格实惠、简单便捷”的连锁酒店。
酒店应强调价格优势和便利性，提供基础设施和服务的基础上，可以适当增加一些特色服务，以增加消费者的满意度和忠诚度。
价格策略：经济型酒店的价格策略应以价格敏感型消费者为主要考虑对象。
如家快捷酒店可以采取动态定价策略，根据市场需求和竞争对手的价格调整自身的价格，以保持竞争力。
同时，酒店还可以提供一些促销活动，如会员优惠、团购优惠等，以吸引更多的消费者。
服务质量：经济型酒店的服务质量对消费者满意度和忠诚度具有重要影响。
如家快捷酒店应加强员工培训，提升服务态度和专业水平。
酒店应注重设施维护和卫生管理，保持酒店整体形象的良好。
此外，可以引入一些自助服务设施，如自助入住、自助洗衣等，提高服务效率。
在制定营销策略的过程中，如家快捷酒店还应不断关注市场变化和消费者需求的变化，进行市场调研，及时调整和优化自己的策略。
同时，加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，使得如家快捷酒店成为消费者心目中经济型酒店的首选。
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目如家快捷酒店案例分析学院：商务学院班级： 2010级市场营销一班组别: 第五组成绩：目录一、公司简介……………………………………………二、市场环境分析………………………………………三、SWOT分析……………………………………………四、目标市场分析………………………………………五、竞争战略……………………………………………六、营销战略……………………………………………七、营销策略组合………………………………………八、网络营销……………………………………………小组分工：组长：组员：一、公司简介（一）酒店简介如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。
（二）企业文化如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。
如家快捷酒店服务营销案例分析
高端星级宾馆
旅社、招待所
●以星级划分，满足高端商务需求的 高档酒店市场拓展空间很窄 如家快捷酒店 ●国内五星级以下的酒店大多处于亏 损状态 ●尤其是三星级的中档酒店，投入产 出比低，客房空置率奇高 市场有许多空白的领域， ●酒店设施和卫生条件差、服务 ●核心消费群体已经悄然形成：中层白 如果我们在空白的地方，能 质量难以令人满意 领等商务人士和自助出行的游客 以最快的速度发展，与先行 ●多瞄准高端商务人士以及政要 迫于竞争和成本压力，利润提 ● ●对交通便捷、价格经济、干净舒适的 升空间不足
以成本价投入如家
“所以，如家从第一天就挣钱，这是一个奇迹。”现在是如家酒店连锁公司的首 席运营官的梁日新认为，这个奇迹的基础，正是快速、合理的资源整合。
中管网通用业频道
洁净似月，温馨如家
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市场选择
酒店设施
连锁模式 员工管理 营销手段 相关分析
酒店业的神话
“我们双方都看到了市场上有这样一个空白点，但如果我们各自从头做，都起码 需要两年的过程。” －－北京首都旅游集团的副总裁梁日新
携程旅行网
自己建造样板店，则投 资过于巨大 为如家作网上的客源主 推 强大的预订系统和客户 资源
北京首都旅游集团
当时已经发展了四家定 位为经济型酒店的“建 国客栈” 人才、资源包括观念上 都遇到很多障碍
中管网通用业频道
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本 对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的 早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央 空调更节能。 节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产 品档次不要求太高。
如家快捷酒店案例分析
从2002年6月创建到2022年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为火伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
截至2022年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。
并于2022年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1 亿美元。
由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed 和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务(limited-service)。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析一、如家酒店2021年后采用多品牌战略和扩张战略,请用swot分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所实行的战略与否与之相匹配？（一）swot分析1、strength优势（1）品牌优势2002年6月，携程旅行网就创建例如家酒店集团与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“例如家酒店连锁”，“例如家酒店快捷酒店”就是核心品牌，2021年10月在美国纳斯达克上市，沦为中国酒店海外上市第一股。
短短5年内从无到有，从小到大，缔造了一举上市的神话。
2021年2月，例如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评选为2002年“中国饭店业集团20弱”。
由此可见，如家的品牌优势非常明显。
（2）价格优势例如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、消闲及自助式游客，价格的定在每天200元左右,属中档消费。
在拥有一定的服务水平标准、大众可以忍受的经济能力和合乎通常公务、商务旅游者建议条件下，例如家性价比较低，存有较强的竞争优势，合乎通常商务人群和通常游客的消费标准。
（3）资金优势2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000万元。
其后例如家通过上市募资了1.09亿美元，之后随着市值的攀升，公司同意出售部分股份减持，减持1.2亿美元。
2021年底例如家酒店赢得了美国idg风投首轮投资150万美元，后又新增至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也介入投资例如家酒店，于是例如家酒店收缩遭遇的资金缺口获得解决。
在经营过程中，例如家自身也缔造了大量的存留资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有著实力雄厚的资金确保。
（4）市场优势例如家酒店连锁就是充分利用携程旅行服务公司的强悍销售平台而创建的。
携程旅行网就是中国最小的旅行网站，同时也就是中国最小的宾馆酒店分销商、中国最小的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。
2如家快捷酒店的需求分析 (2)
如家快捷酒店的需求分析如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
一、创立及发展1、创立2 001年的一天中午，时任携程网总裁的季琦开车路过北京昆仑饭店附近的一家“建国客栈”，发现这幢米黄色不起眼的小楼和自己在美国住过的经济型酒店很像。
季琦马上约见“建国客栈”的投资方一一一北京首旅国际酒店集团负责人。
一年后，北京4家“建国客栈”同时翻牌，成为首批如家酒店。
他请来的设计师在这些酒店的外墙上刷了四种不同的颜色，这些色彩也成了今后经济型酒店的标志之一。
在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60％)，星级酒店举步维艰，五星以下全面亏损。
唯一有利可图的策略只有进入高端市场。
但如家却选择了中低端市场一一原因很简单，供给不足。
当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
(如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨)于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。
这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，叉要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。
在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，弓『入经济型酒店的经营方式来服务目标市场。
2、需求根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
同时，中小企业的蓬勃发展，极快的增加了人在旅途的业务人员。
这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。
需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。
如家酒店案例分析
案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级: 2015研组号:第三小组组员:提交时间: 2015 年 10 月 21 日目录一、公司简介 (1)二、如家酒店发展历程及现状 (2)三、如家SWOT分析 (3)（一）优势(Strength) (4)（二）劣势（Weakness） (5)（三）机会（Opportunity） (6)（四）威胁（Threat） (6)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (8)（一）集团化战略 (8)（二）强化网络营销战略 (8)（三）差异化战略 (8)（四）品牌化战略 (9)（五）精品化战略 (9)一、公司简介如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。
如家酒店案例分析
案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015研组号:第三小组组员:提交时间:2015 年10 月21 日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家SWOT分析 (4)（一）优势(Strength) (5)（二）劣势（Weakness） (6)（三）机会（Opportunity） (7)（四）威胁（Threat） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。
“如家”经济型酒店案例分析
“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。
经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。
经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。
在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。
经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。
作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。
核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。
另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。
正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。
在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。
这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。
如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。
客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。
如家酒店营销案例分析-如家酒店市场营销案例分析
如家酒店营销案例分析公司背景宏观环境分析SWOT分析市场定位精准客户信息连锁模式，酒店设施营销手段困境与危机我的一点建议公司背景如家酒店连锁创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象. 宏观条件分析政治环境：国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。
作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。
该政策给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。
经济环境：随着国内外经济金融危机，我国经济运行面临异常复杂的局面。
主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。
在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。
社会和文化环境：在发达国家，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，比例却很小。
“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。
技术环境：经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。
而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。
SWOT分析S1、酒店内部环境较好，干净整洁2、采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。
3、规模庞大，利润来源广。
4、价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
5、设施简洁，运营成本低。
W扩张速度过快，“如家”不得不去花费更多的精力去经营新店，使“如家”所得到的利润大打折扣。
O1、我国三星级以下的经济型酒店市场份额较大。
2、其他经济型酒店未形成规模，没有品牌影响力。
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经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。
由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。
携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。
2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。
本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。
经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。
这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。
二、如家酒店品牌的发展历程如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。
1)前期探索阶段在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。
如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。
由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。
从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。
在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。
其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。
12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。
最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
2)快速扩张阶段有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。
在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。
2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。
2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。
2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。
在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。
随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。
从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。
3)筹备上市阶段经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。
融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。
2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。
2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。
4)发展壮大阶段融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。
多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。
2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。
此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。
虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。
三、如家酒店品牌的成功经验如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：（1）速度制胜策略在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。
如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。
由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。
因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。
当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。
如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。
如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。
如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。
在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
（3）低成本运作策略对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。
这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。
另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。
如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。
在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。
价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。
中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
产品定位：关注顾客的核心需求在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。