第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展第一部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。

2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。

1.2 关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。

另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。

2.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。

3.克服组织变革阻力的策略克服组织变革阻力的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。

通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量；4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。

6)操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。

通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。

7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。

4.组织变革的类型杰里.W.吉雷(Jerry W. Gilley)和安.梅楚尼奇(Ann Maycunich)在《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。

中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。

此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。

宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。

此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。

5.组织变革的实施模式库尔特.勒温提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。

行为研究变革模式包括以下五个步骤：诊断、分析、反馈、行动和评价。

如图13-1所示。

行为研究对组织的显著优点有：对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工的大量参与，所以减弱了变革阻力。

计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压力，这些压力的存在，会导致决策迟缓、信息沟通不良、人际矛盾等，这就迫使组织进行变革。

一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。

此外还有系统性变革模式，又称变革的系统模型，它把组织描述为可以作为有计划变革重点的六个相互作用的变量：人员、文化、任务、技术、设计和战略，上述六个变量是高度依赖、相互作用的。

在系统模型中，任何一个变量的改变都会导致其他一个或多个变量的改变。

组织变革的系统模型的最大优点就在于，它可以帮助人们全面地认识和考虑组织变革中相互交错的关系，可以通过对这些相互联系、相互作用变量的审视和把握，来促进人们全面和系统地规划和管理组织变革。

6.组织发展的步骤组织发展应该是有计划、有目标的、有充分准备的、系统的活动，因此，组织发展应该满足下列条件：１．明确的发展要求2．明确的目标和规划3．素质良好的组织发展专业人员团队；4．运作良好的信息沟通渠道；5．健全的激励机制。

组织发展一般包括进入、缔约、诊断、反馈、规划变革、干预、评价和终止八个步骤。

如下图13-2所示：图13-2 组织发展的过程2.2案例分析参考一、案例简介上海医药集团股份有限公司是一家覆盖医药研发与制造、分销与零售全产业链的国内A 股市场大型医药类上市公司，是上海发展生物医药产业的龙头企业。

为了抢占更多资源和能力，扩展未来发展空间，收购中信医药对上药而言意义重大。

这将使得上药进一步拓展以北京地区为中心的华北地区医药分销网络资源，从而基本实现以华东、华南、华北为重点区域的全国性医药分销网络格局，真正实现上药向全国性医药大型企业的转变。

然而由于收购带来的一系列组织变革却引起了上药副总裁葛剑秋的二度辞职。

二、案例分析要点：本案例可结合组织变革发生的原因、变革阻力的来源及消除变革阻力的措施进行分析。

简要分析如下：1、上海医药收购中信医药对其的影响收购中信医药，将使得上药进一步拓展以北京地区为中心的华北地区医药分销网络资源，从而基本实现以华东华南华北喂重点区域的全国性医药分销网络格局，而该三大市场容量占全国医药消费市场的比例超过一半，真正实现上药向全国性医药大型企业的转变。

可以说，对中信医药的收购不仅是上药拓展全国网络布局、构筑长期竞争优势的迫切需要，也是应对当前我国医药行业并购竞争现状的战略需要。

2、上海医药改革的动因1）组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新一方面，政治和法律政策是主要诱因，2011年5月6日商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要》中强调“在2015年前，全国要形成1-3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团……”由此导致医药企业开始争夺市场份额，竞争加剧，争做龙头企业。

另一方面，这也是上药面临的绝佳发展机遇，使企业朝着市场化方向发展，通过收购中信医药，使上药稳站华北市场，转变为全国性医药大型企业。

2）从上海医药内部情况看：首先，组织结构的缺陷，原有的结构牵扯复杂，无法适应市场化需求；其次，组织战略改变，上药通过并购向全国性大型医药企业转变；再者，组织规模逐步扩大，管理层次增多，部门数量增加，企业内部结构日益复杂化；另外，组织内部原有文化根深蒂固，阻碍了企业的进一步发展3、上海医药改革过程中的阻力1）个体阻力源：（1）习惯；上药内部国企派习惯了原有的企业运作方式，原有惯性太过顽固，坚决拒绝革新（2）经济利益驱使；变革势必危及原有部分既得利益者的利益，上药内部股权层级多，各方既得利益者为了维护自身的利益而拒绝变革（3）对未知的恐惧；部分人员无法认清企业未来发展态势，宁愿选择保持现状2）组织阻力源（1）结构惯性；组织固有的机制长期以来过于稳定（2）对已有权力关系的威胁；改革意味着决策权力的重新分配（3）对已有的资源分配的威胁；改革意味着资源的重新分配，上药内部各层利益团体关系过于复杂（4）企业内部固有的文化风气影响范围广4、上海医药改革的建议（1）确定改制企业的目标，明确领导层权利和责任，首先解决权利体系混乱问题，明确权责对等关系，即总裁办公会，董事会和股东大会的权利和责任；（2）安顿好内部职工工作、生活问题，进行经济支付（现金支付、股权支付，债权支付），或者一次结算，调配岗位等，做好利益的再次分配工作。

（3）确定改制后的规章制度。

例如组织结构，员工激励制度。

（4）建立健全的财务管理制度，防止国有资产无形流失。

（5）劳动力市场和劳动保障体制的建立和完善。

（6）逐步改变原有的企业文化，减少改革阻力，接受市场文化5、案例启示在这个案例中，葛建秋的辞职仍是必然，自其进入上药已受束缚，上药有着复杂的股权结构，在新的改革面对这千丝万缕的关系网时本就困难重重。

葛建秋想逼迫上药走上市场化改革的道路必然会遭到既得利益者的反对。

作为管理者应不断地去削弱改革的阻力，加强沟通，通过说服教育获得更多人的支持，让变革更好的进行；通过谈判，给予利益相关者一定的补偿以换取他们的支持，壮大己方力量。

中国文化背景下组织变革的特点1）被动变革居多，主动变革很少中国各类组织所实行的变革，大多数是被动的，而不是主动的。

企业往往是在受到外部环境威胁、生存危机凸现的时候，被动地进行组织结构、战略等的变革，很少有企业能够敏锐地察觉外部环境将会变化以及发生什么样的变化，进而做出主动性的变革。

中国很多国有企业，在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，就缺乏变革的主动性，往往是被动地接受这种转变，从而导致企业陷人困境。

2）系统性不强中国企业在进行组织变革的时候，往往缺乏整体的、系统的规划，基本上是本着头痛治头、脚痛治脚的思维和心态来处理组织中存在的种种弊端。

这种欠系统性的变革方式造成了组织变革的阶段性，也往往使组织处于一种不稳定状态。

因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。

3）组织变革的动力源较少组织变革大都是自上而下发生的，是由于组织高层的更换引起的。

自下而上的变革，也就是来自中层、基层的变革建议很少，甚至为零。

中国企业组织变革的动力不足，主要在于变革动力源较少。

究其原因，一方面与那种不在其位、不谋其政的中国文化有很大的关系，另一方面也与事不关己、高高挂起的心态有着密不可分的联系。

4）突破式变革较多，继承式变革较少，变革缺乏连续性中国企业的组织变革往往是为了实现某一特定目的而进行的，是突破式的，而且现任领导实施的变革很少能够被下届领导继承，人为割断了组织发展的连续性。

科龙的变革基本上是换一个领导，就换一种经营方式，换一种发展方向，前后两任领导之间，在变革上基本没有一贯性，这使得科龙的经营方针、发展战略等缺乏有效的衔接。