第四章 外部环境
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
谷歌企业外部环境分析
政治法律环境 （1）国际关系中的“一超多强”格 局不会发生根本性改变。 （2）和平与发展的世界性主题不会 根本逆转，大的战争的可能性很小 （3）科技是各个主要国家在世界民 族之林安身立命、形成主导作用的 “制高点”。
经济环境 （1）世界经济已经进入复苏阶段。 从2010年开始，世界经济增长总体 为正，但复苏基础比较脆弱。 （2）世界金融界趋于稳定。 （3）目前世界都面临着通货膨胀 的压力。 （4）经济全球化大趋势没有改变。
势劣
优 优 势
势
技术环境 （1）Google出类拔萃的地方在于专注开 发“完美的搜索引擎”，联合创始人拉 里〃佩奇将这种搜索引擎定义为可“确 解用户之意，切返用户之需”。为了达 成这个目标，Google开发了自有的服务 基础结构和突破性的PageRank技术，改 变以往搜索的方式。 （2）Google搜索技术背后的软件可 以在一转眼的工夫内执行一系列同步计 算。Google使用 PageRank 检查网络的 整个链接结构并确定哪些网页最重要。 结合整个重要性和查询特有的相关性后， Google才会将最相关、最可靠的结果列 在最前面。 （3）Google 的创新不会停留在台 式机范围。
总体环境
外部环境
行业环境
竞争环境
总体环境的PEST分析
政治/法律环境 political 企业 科技环境 technological
经济环境 economic
社会文化环境 social
Google公司（英语：Google Inc.， NASDAQ：GOOG、FWB： GGQ1，官 方中文译名为谷歌 ），是一家美国的跨国 科技企业，致力于互联网搜索、云计算、 广告技术等领域，开发并提供大量基于互 联网的产品与服务， 其主要利润来自于 AdWords等广告服务。1998年9月4日， Google以私营公司的形式创立，设计并管 理一个互联网搜索引擎“Google搜索”。 2004年8月19日，Google公司的股票在纳 斯达克上市。
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
第四章管理环境与组织文化管理环境外部环境内部环境组织
潜在竞 争 对手
企业
替代品 厂家
用户
供应商
图4-3 企业的外部特殊环境分析
1、现有竞争对手研究 （1）基本情况的研究（销售增长率、市场占有率、产品的获利
能力） （2）主要竞争对手的研究 （3）竞争对手的发展动向
—资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会 的限制 2、潜在竞争对手研究（规模经济、产品差别在位优势） 3、替代品生产厂家分析 4、用户研究（需求、讨价还价的能力） 5、供应商研究 —是否存在其它资源、供应商所处行业的集中程度
第五节 组பைடு நூலகம்文化
一、组织文化的概念 组织文化，有时也称企业文化，是以无形 的“软约束”力量构成组织有效的驱动力， 这种力量被人们称为管理之魂。
二、组织文化对管理实践的影响
计 划 计划应包含的风险度
计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度
组 织 雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组来完成 部门经理间的互相联系程度
复习思考题
1. 什么是管理环境？管理环境由哪几部分所组成? 2. 举例说明哪些组织受外部环境的影响较大。 3. 常见的组织外部环境因素有哪些？它们怎样影响组织
环境？ 4. 一个组织怎样才能对自身的环境做出正确的评估？ 5. 什么是组织文化？组织文化如何影响管理实践？ 6. 运用组织文化的几个特征对你所在的组织进行分析。
艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。 兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人，又有白 领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度由愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒 的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质 量和劳动生产率。
外部环境卫生管理制度
第一章总则第一条为加强我单位外部环境卫生管理，提升环境卫生水平，营造整洁、优美、和谐的工作和生活环境，特制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有外部区域，包括但不限于办公区域、生产区域、生活区域以及公共区域。
第三条外部环境卫生管理应遵循以下原则：1. 预防为主，防治结合；2. 全员参与，共同维护；3. 定期检查，持续改进。
第二章组织机构及职责第四条成立外部环境卫生管理小组，负责外部环境卫生管理的组织、协调和监督工作。
第五条外部环境卫生管理小组职责：1. 制定和实施外部环境卫生管理制度；2. 组织开展外部环境卫生检查和评比；3. 负责外部环境卫生设施的维护和管理；4. 对违反外部环境卫生管理制度的行为进行处理；5. 定期向上级汇报外部环境卫生管理工作情况。
第三章环境卫生要求第六条办公区域：1. 办公桌椅、地面、门窗等设施保持整洁；2. 垃圾分类投放，及时清理；3. 避免乱贴乱画，保持墙面整洁。
第七条生产区域：1. 设备、工具摆放整齐，通道畅通；2. 生产废弃物分类存放，及时清理；3. 保持车间内通风、采光良好。
第八条生活区域：1. 公共区域保持干净、卫生；2. 垃圾桶清洁，分类投放；3. 楼道、电梯等公共设施定期清洁消毒。
第九条公共区域：1. 停车场车辆停放整齐，不得占用消防通道；2. 绿化带内无垃圾，植物生长良好；3. 公共设施完好，无损坏。
第四章管理措施第十条定期开展外部环境卫生检查，对发现的问题及时整改。
第十一条加强环境卫生宣传教育，提高全体员工的环境卫生意识。
第十二条对违反外部环境卫生管理制度的行为，根据情节轻重，给予批评教育、经济处罚或纪律处分。
第十三条外部环境卫生设施损坏，应及时维修或更换。
第五章附则第十四条本制度由外部环境卫生管理小组负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
通过本制度的实施，我单位将努力营造一个优美、整洁、和谐的工作和生活环境，为员工提供良好的工作和生活环境。
第四章 创新外部环境分析
第四章创新外部环境分析[学习目的]■理解企业创新外部分析的重要性■了解企业创新的宏观环境、行业环境和竞争环境■理解产业创新的生命周期与分布模式[引例]在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。
对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中重新焕发生机。
柯达倒塌的教训，也给正在积极探索转型创新之路的中国企业更多启示。
2012年1月5日，《华尔街日报》报道，柯达准备数周内申请破产保护。
届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。
柯达，胶卷时代曾占据全球2/3 的市场份额，鼎盛时期全球拥有超过14.5万名员工。
它曾经是行业的代名词。
然而，短短数年间，柯达却因为在创新的浪潮中没有“赶上趟”，而面临着可能被时代无情淘汰的厄运。
上世纪七八十年代，柯达几乎一统摄影江湖，在人们心目中，柯达似乎是永不会倒的品牌。
然而，这种无敌般的感觉反倒让其管理层滋生了过分的自信，面对新技术的出现和应用，反应迟钝，错失转型的最佳时机。
率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃;首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。
柯达、诺基亚等这些曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的那些明星企业们深省。
(资料来源：柯达，谁打倒了这个“黄色巨人”？，/2012-01/ 11/c_111409636.htm)企业创新外部环境可以分为宏观环境、行业环境和竞争环境。
国家创新系统也属于企业创新的外部环境，在一定意义上，企业创新系统是国家创新系统的一部分，不同国家的总体技术战略会有很大的差异，单个企业的创新方向、创新能力受到国家创新系统的深远影响。
因此对于国家创新系统的分析是创新环境分析的重要一环。
外部环境为企业创新提供机会的同时也产生威胁，对其进行分析，是创新战略制定与实施的基础之一。
本章着重进行创新的政策环境和产业环境进行分析。
第一节创新的政策环境创新的外部性使得企业创新的激励效果大大折扣，因此，如何激励企业从事创新，一般认为是一个政策和制度问题，即设计一种制度，消除外部性，保证创新企业的利益，从而激励企业开展创新（骆品亮等，2001）。
第四章-环境分析与理性决策——管理学(马工程)
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使 一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
3. 德尔菲法 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意 见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达 到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
棋牌管理制度范文
棋牌管理制度范文棋牌管理制度范文第一章总则第一条为了规范棋牌活动，并维护棋牌室的正常秩序，根据《中华人民共和国棋牌管理条例》等相关法律法规，制定本制度。
第二条棋牌室是指具备营运设施和服务条件，供人们进行棋牌活动的场所。
棋牌活动是指在棋牌室内进行的象棋、围棋、五子棋、斗地主、麻将等棋牌类游戏。
第三条棋牌室应当依法取得经营许可，并按照相关法律法规开展经营活动。
第四条棋牌室应当遵守公平、公正、公开的原则，保护参与者的合法权益，维护社会公共秩序。
第五条棋牌室应当设立监督管理机构，对棋牌活动进行监督和管理，并有专门的工作人员负责具体营运管理。
第二章棋牌室的管理第六条棋牌室应当每天营业，工作时间为早上8:00至晚上10:00。
第七条棋牌室应当配备足够数量的棋牌设备，并保持设备的完好和卫生。
第八条棋牌室应当保持场地干净整洁，设有足够数量的座位，确保参与者的游戏体验。
第九条棋牌室应当配备空调、暖气等设施，确保参与者的舒适度。
第十条棋牌室应当设立合理的消防设施，并定期进行消防检查，确保参与者的安全。
第十一条棋牌室应当设立饮水处和洗手间，并保持洗手间的清洁和卫生。
第十二条棋牌室应当设立大型的电子显示屏，播放宣传片和游戏规则，提高参与者的游戏体验。
第三章棋牌活动的管理第十三条棋牌活动应当按照游戏规则进行，禁止作弊和舞弊行为。
第十四条棋牌室应当定期开展象棋、围棋、五子棋、斗地主和麻将等比赛活动，提高参与者的竞技水平。
第十五条棋牌室应当制定公平的排队制度，保证参与者的游戏机会。
第十六条棋牌室应当提供优质的服务，有礼貌地对待参与者，及时解答参与者的问题和疑问。
第十七条棋牌室应当定期进行员工培训，提高工作人员的业务水平和服务意识。
第四章外部环境的管理第十八条棋牌室应当配备安全门禁设施，对参与者进行登记和核实身份。
第十九条棋牌室应当与周边业主和居民保持良好的关系，减少室外噪音和扰民行为。
第二十条棋牌室应当建立秩序良好、安全有序的停车场，并对停车位进行合理规划和管理。
4第二篇 企业的环境-第四章 企业的外部环境
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
12
第二节 企业的产业环境
二、供应商
供应商是企业从外部获取资源的供应者。
对于一个企业来说，供应商可能是企业，也可能是个人。企业从他们那里获得原材料、劳 动力、能源、资金、信息等。迪斯尼乐园向可口可乐公司购买饮料，向大宇公司购买单轨火 车，向莎莉和斯味可公司购买食品，向米德公司购买纸制品。这些公司都是迪斯尼乐园的供 应商。 供应商提供产品和服务的质量、价格，直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平。 因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持。日本的许多 公司则率先把供应商纳入自己的生产体系之中。
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
15
第四章 企业的外部环境
第三节 企业的要素市场
第三节 企业的要素市场
一、要素市场概述
要素是企业的各项投入，即企业的资源。企业的各项要素既可以通过企业内部提供，也可 以从外部购买。企业从外部购买的各项投入的交易市场就构成了企业的要素市场。
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
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第三节 企业的要素市场
三、技术市场
风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束 力量要大得多。管理的实质是对人的管理，因此，社会环境对管理实务的影响和重要性是
显而易见的。
在社会环境因素中，还有一个重要的因素就是人口（Demographic）因素，也称
人口统计因素。人口因素对很多产业中的企业都有直接的影响，对消费品产业中的企业更是 如此。 因此，有些学者将人口因素作为一般环境中单独的一大类因素进行分析。通常，人口因素 包括的具体方面有人口数量、年龄结构、区域分布、收入分布和伦理状况等。
第四章 企业外部环境分析(五力模型)
价格敏感性
• 价格/购买总量 • 产品差异 • 品牌专有 • 质量/性能的影响 • 买方的利润 • 决策者的激励
客 户
（五）行业的竞争强度
产业内各个企业之间的竞争关系和程度
当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看 到存在着改善其地位的机会，现有竞争者之间的抗衡 现有企业 间的竞争 就发生了。在绝大多数行业内，某个企业
需 方—— 客 户（购买者/消费者）
对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽
视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 客 户
者们，使其彼此间相互作对。
（四）需方的讨价还价能力
侃价杠杆
• 卖方的集中程度 • 买方数量 • 买方转换成本 • 买方信息 • 后向整合的能力 • 替代品 • 克服危机的能力
替代品(Substitute Goods)：与本企业产品具有
相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品 的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价 格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格， 就越有可能降低原有企业的收益。 替代品 生产商
（二）替代的威胁
决定替代威胁的因素
（一）进入的威胁
潜在进 入者
威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应
进入壁垒
• 规模经济 • 专卖产品的差别 • 商标专有性 • 转换成本 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 • 政府政策（许可证） • 预期的反击
（二）替代的威胁
New Entrants
产业任务环境
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社
会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织
发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
主要方面 人口
主要内容 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的 分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三 个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
印章公司安全管理制度
印章公司安全管理制度第一章总则第一条为了保障印章公司员工的人身和财产安全，维护公司财产，制定本安全管理制度。
第二条本安全管理制度适用于印章公司所有员工和相关人员，包括但不限于管理人员、技术人员、生产人员等。
第三条印章公司应当建立健全安全生产责任制度，明确各级管理人员的安全生产管理责任，并对实施不力的给予相应处罚。
第四条印章公司应当根据实际情况，制定详细的安全管理制度和操作流程，并确保员工明白掌握相关规定。
第五条印章公司应当加强安全生产教育和培训，提高员工的安全生产意识和技能。
第六条印章公司应当加强对外部环境的监控，及时了解安全生产风险，并采取相应措施做好防范工作。
第七条印章公司应当建立健全应急预案，安排专人负责，确保突发事件能够及时有效处置。
第八条印章公司应当定期组织安全生产检查，发现问题及时整改，并对检查情况进行记录。
第二章安全生产管理第九条印章公司应当建立和完善安全管理组织架构，确保安全生产工作有序开展。
第十条印章公司应当建立健全安全生产档案，包括但不限于人员档案、设备档案、安全检测记录等。
第十一条印章公司应当加强对从业人员的安全生产培训，确保员工掌握相关安全生产知识和技能。
第十二条印章公司应当建立完善的安全生产报警系统，确保发生事故时能够及时报警并采取相应措施。
第十三条印章公司应当建立和完善安全生产检查制度，定期对生产设备、生产环境等进行检查，发现问题及时整改。
第十四条印章公司应当加强对危险品的管理，制定相关的操作规程和应急预案，确保危险品的安全生产。
第十五条印章公司应当建立完善的安全生产责任制度，明确各级管理人员的安全生产责任，并对实施不力的给予相应处罚。
第三章突发事件处理第十六条印章公司应当建立完善的突发事件处理机制，确保员工在突发事件中能够及时有效应对。
第十七条印章公司应当定期组织突发事件演练，提高员工的应急处置能力，确保生产过程中出现意外情况能够及时控制。
第十八条印章公司应当加强对突发事件的记录和分析，总结经验教训，不断改进应急预案和处理方法。
第四章 沟通环境分析
语言系统所造成的障碍
2
• 误解 • 歪曲
• 信息表达方式不当
外部环境分析
一、外部环境分析的要素 二、外部环境分析的必要性
外部环境分析的要素
政治法律环境分析（political）
政治环境：国内的政治环境和国际的政治 环境 国内：政治制度、政党和政党制度、政治 性团体、党和国家的方针政策、政治气氛 国外：国际政治局势；国际关系；目标国 的国内政治环境 法律环境：法律规范；国际私法执法机关； 企业的法律意识；国际法律环境 特点： 直接性、难以预测、不可逆转、强制
在技术环境（这里只指狭义的生产管理工具和技术手段）方面，20世纪70 年代末出现 个人电脑以来，组织广泛应用计算机系统协助解决组织内部问 题，在20世纪80年代中后 期，组织出现崭新的沟通方式----网介沟通 企业因为因特网、局域网的普遍采用，正在根本上改变人的沟通模
内部环境分析必要性
因为在管理沟通中，沟通对象是非常明确的人，而人所在的直接环境就是组织，因 此内部沟通技能上，重点解决不同组织环境和文化环境下的沟通策略
经济环境分析（economic）
经济环境是指构成组织生存和发 展的社会经济状况和国家经济政 策。
组织的经济环境主要由社会经济 结构、经济发展水平、经济体制 和宏观经济政策等四 个要素构成
外部环境分析的要素
社会文化及自然环境分析（social）
社会文化环境包括一个国家或地区的社会 性质、人们共享的价值观，人口状况、教 育 程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 自然环境包括地区或市场的地理、气候、 资源、生 态等因素。 人口因素：结构，平均寿命，性别比例等 文化环境：哲学；宗教；语言文化 自然环境
组织结构
企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系、信息沟通渠道和业务流程 等，它在本 质上反映的是组织内部人与人之间的关系和联结方式。
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环境的不确定性与组织对策
1 职位和部门
作用一： 对内部生产或业务核心的缓冲（Buffering），也就是吸 纳和减少环境不确定性给核心模块带来的冲击和干扰。 作用二： 边界联系（Boundary-spanning），也就是通过信息交 换，将组织与外部环境中的关键要素联系起来。 “信息交换”：1 获取和整理不断变化的环境的有关信息； 2 将组织内部信息向外部传递，从而帮助企业了 解并适应外部的环境。
环境的不确定性与组织对策
专业化与整合
组织专业化和整合的程度应该与环 境的不确定程度相匹配。 在高度不确定环境中运行良好的组 织，应该具有较高的专业化和整合程度； 而在较低的不确定环境中，企业的专业 化和整合程度也比较低。
环境的不确定性与组织对策
4 机械式与有机式结构
伯恩斯（Tom Burns） 斯托克（G. M. Stalker）
外部环境
影响工商企业的部分美国法规
• 1970年 《职业安全与健康法案》 • 1972年 《消费产品安全法案》 • 1972年 《平等就业机会法案》 • 1988年 《工人调整与再培训通知法案》
• 1990年 《美国残疾人法案》
• 1991年 《民权法案》 • 1993年 《家庭和医疗休假方案》
有机式结构
1．员工围绕共同的任务开展工作 2．领导关系不太明确，常有变动 3．分工粗，职责范围在相互作用中不断修正 4．职权等级和程序规则少 5．有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中 6．强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通 7．协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性 的组织系统，如矩阵型组织
适 用 条 件
1．环境相对确定，企业以近于封闭的方式来运 作 2．任务明确且持久，决策可以程序化 3．技术相对统一而稳定 4．按常规活动且以效率为主要目标 5．企业规模相对较大
1．环境相对不确定，企业必须充分对外开放 2．任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程 3．技术复杂而多变 4．有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力 5．企业规模相对较小
定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
不 稳 定
1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂
1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、 电子通讯公司
简单
复杂
环境复杂程度
适应变动的环境
环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量
环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳 定程度
环境不确定性矩阵
评估环境不确定性框架
环 境 变 化
简单+稳定=低度不确定 稳 定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司
组织结构的规范化程度 对职工的控制程度
企业的组织结构 机械式结构/刚性结构 Mechanical Organization 有机式结构/柔性结构 Organic Organization
环境的不确定性与组织对策
机械式结构 组 织 特 征
1．任务被划分为独立的专业化部分 2．有正式组织及明确的领导关系 3．分工细，职责范围受严格精确限定 4．有明确的职权等级和许多程序规则 5．有关工作的知识及对任务的监控集中在组织 上层 6．强调上级对下级的纵向沟通 7．协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织 ，如职能型组织
简单
复杂
环境复杂程度
影响外部资源
建立组织间联系 所有权 合同、合资 董事的增选与连锁 聘任经理人员 控制环境领域 改变领域 政治活动、规章条例 行业协会 非法活动
广告宣传与公共关系
增加职位和部门 建立关系 分化和整合 有机的管理过程和机械的管理过程 计划、预测与相应
环境的不确定性与组织对策
1 职位和部门
当外部的不确定性增强时，组织中的职位和部门的 数量会增加以提高组织内部的复杂性，从而增加了 组织对外联系的工作量。
环境的不确定性与组织对策
在2001年“911”事件 发生后，美国国会批准 设立了国土安全部，以 协调政府各个机构并构 建一个全国性的网络， 从而保护美国国土安全、 加强战备和快速反应。
环境复杂性
外部环境 组织目标 经营战略
内部环境
职能设计 部门设计
岗位设计
组 织 结 构 设 计
组 织 运 行 设 计
流程设计
职权设计 绩效设计
激励设计
环境\战略\组织设计三者的关系
外部环境的定义
外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机 构
外部环境的构成
具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、 政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术 条件、和全球条件。
组织结构与环境的权变框图
环 境 变 化
简单+稳定=低度不确定 稳 定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不 稳 定 1.机械-有机结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.有机结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械-有机结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.计划导向
第四章
外部环境
管理的自由决定权参数
组织设计的情景要素
组织员工的价值观、态 度、期望、能力等都会 对组织机构的设计造成 影响 随着组织规模的不断扩大，管 理体制会顺序面临领导危机、 自主 危机、控制危机，促使 组织机构不断发生变化
环 境 变 化 简单 复杂
组织 机构 设计
随着技术的复杂性、生 产、加工能力等的提高， 管理跨度和集权分权等 组织管理因素将面临着 新的变化和新的要求
商务智能在我国
然而，我国的商业智能（BI）依然处于导入期，我 国企业对于商业智能（BI）的认识依然不足，在商 业智能的应用上“支离破碎”，各种信息软件之间 未能形成有效的协同，表现在企业没有自己统一的 平台和工具、产品交叉、应用雷同，分析的结果甚 至可能不一致，这也掩盖了企业所需要的整体信息， 因此对整体效果大打折扣。因此，当前，我国商业 智能（BI）的推广和发展，急待商业智能（BI）统 一技术标准的出现。
关于计划的误解
不准确的计划是在浪费管理者当局的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性 计划越多越好，越完备越好
组织提高环境应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整(增设必要的职 位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门，以 收集必要的信息) 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过 度依赖性(并购、战略联盟、剥离等方式)
2建立关系
缓冲部门 边界联系角色 商务智能 情报团队
商务智能在我国
商业智能（BI），简单地说,是指对商业信息的搜集、管理和分析过 程,目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力,促使他们做出对企 业更有利的决策。商业智能（BI）是IT技术结合组织机构数据信息处 理管理需要逐渐演变而来的。目前在国际上，商业智能（BI）已经有 着较成熟的运用。根据数据显示，在美国，500强企业里面已经有 90%以上的企业利用企业管理和商务智能（BI）软件帮助管理者做 出决策。国外己经有很多成功实施商务智能（BI）的案例。 近年来，我国越来越多的企业决策者意识到需要商务智能（BI）来保 持和提升企业竞争力。商业智能（BI）在中国已经度过了一个从知到 行，从概念到实践的阶段。当前金融业、电信业、零售业、服务业都 在广泛地应用各种类型的商业智能（BI）工具，体验到了数据分析、 报告、挖掘的力量，在经营分析、客户选择、绩效管理、运行预警方 面得到很大的帮助。而一些新兴的企业，比如网上订书、订房等服务， 甚至以商业智能（BI）为核心形成竞争能力，组织内部运营流程，它 们正以分析型竞争者的姿态挑战行业领先者。
• 1994年 《儿童安全保护法案》
• 1996年 《商业间谍法案》 • 2000年 《全球与国家商务电子签章法案》 • 2002年 《萨班斯-奥克斯利法案》 • 2003年 《公平准确信用交易法案》
环境对管理者的影响
环境的不确定性
管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的 变化程度受以下两个因素影响 ：
环境的不确定性与组织对策
3 专业化与整合
专业化
不确定的环境要求企业的各个部门必须 做到专业化。这是因为，对每个环境因素的 成功反应，都需要有专门的技能和行动，这 就必然导致部门进一步专门化，分别对付各 个环境因素。
环境的不确定性与组织对策
整合
部门高度专业化的一个结果是，部门间的 协调可能会十分困难。在部门间差异很大的情 况下，实现协调要花费更多的成本，此时，整 合就显得十分重要。 所谓整合（Integration），也就是部门之 间相互合作的特性，主要的做法是配备专门的 整合人员或设立整合部门，是组织结构为应对 环境不确定性而出现的必不可少的补充。
环境的不确定性与组织对策
机械式和有机式的分类只是一种理论上的划分。在 现实生活中，绝对的、纯粹的机械式结构或有机式 结构是不存在的，很可能是两类因素并存，而以某 种类型的特征为主，即刚性较强或柔性较强的组织 结构。