优秀读书笔记《营销的本质》

优秀读书笔记《营销的本质》【周四：阅读】导语：这是我们的一位微友收到《营销的本质》一书后所写的读后感，其实小编觉得这篇笔记的水平已经完全达到了可以出书的层面了，心中很是激动，每周四的读书板块，让小编认识和接触了如此多的能人和前辈，也是荣幸啊！文/孙宝炜非常高兴参加微信订阅号“管理的常识（guanlidechangshi）”的周四阅读免费申请赠书活动，得到了包政老师的“社区商务方式丛书”的第一册《营销的本质》，读后收获颇多，受益匪浅，让我对营销的认识拨云见日，茅塞顿开。

好东西要分享，请允许我通过自己的一些读后感来推荐包政老师的《营销的本质》及其系列丛书，让更多的人领悟到营销的本质。

今天的营销界言必谈“互联网思维”，但什么才是互联网思维呢？看了很多人的文章，都觉得是隔靴挠痒，没有讲清楚。

虽然《营销的本质》这本书没有讲互联网思维，但在总序的最后一句话，包政老师这么说：“可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归”。

我觉得这句话点到了互联网思维的本质——工业（城市）社会打破了之前农业社会时人与人之间的守望相助的共同体关系，人们之间没有了共同情感和共享价值。

但人们内心深处依然渴望能在城市生活中享受到农业社会时那种相互信任，相互依存的生活。

而互联网的技术和组织可以打破地域的限制，虚拟化一个社区。

在这个社区中，人们可以寻找到农业社会时那种守望相助的感情，又能利用新的技术手段来谋取个人价值的最大化。

在这个社区中，人们也不用从属某一家公司，而是根据项目策划和运营而临时组织到一起，去完成某个工作。

作者用福特、通用、丰田这三个汽车品牌此消彼长的例子，说明了大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式的更替，说明了为什么社区商务才是企业的出路，以及社区商务该如何组织和管理。

历史长河中，亚当斯密的分工理论打开了工业化的大门，大大提高了劳动生产率。

后来又出现了马歇尔的“规模经济理论”。

由此造就了福特T型车的辉煌——大量生产方式：标准化产品、高效率运作、简单化工作、大规模生产。

大量生产的结果就是需要大量销售来消化库存，即“刺激消费、争夺市场”。

我们国家的很多企业，还处在这个大量销售方式的阶段。

最主要的特征就是：1、忽略“企业-客户”的关系，只重视“产品-货币”的转换；2、市场营销部门从属于销售部门。

市场营销的功能也局限在“促销”，促进“产品-货币”的转化。

福特T型车的失败，是企业经营哲学的失败，是处理“企业、竞争者和消费者”三者关系的失败。

福特在生产活动领域努力，强势管理抑制内部主动性和创造性，依靠低成本来提高产品性价比，忽略与经销商和消费者的关系。

斯隆（通用CEO）在商务活动领域努力，实行事业部改造，下放权力激活内部主动性和创造性，依靠高性能来提高产品性价比，与经销商利益与共。

福特的大量销售方式，只关注商务活动领域的流通过程（分销商）。

而通用的深度分销方式，不仅要关注流通过程，还要关注交换过程（零售商）。

随着在商务活动领域活动的变化，市场营销的职能也发生了变化，原来的销售中心被营销中心取代，下设销售管理部，负责对分销商及其零售商的管理，还下设市场管理部，负责对消费者的管理。

在大量销售方式的年代，是“销售是营销变得多余”；而在深度分销方式的年代，则是“营销使销售变得容易”。

2003年，丰田公司的市值为1050亿美元，超过了福特、通用、克莱斯勒三家公司的总和。

我和很多人一样，都认为丰田成功的原因是“精益生产方式”，但作者认为丰田真正成功的原因，是丰田公司负责全球销售业务的石坂芳男总结的“丰田的销售推广方法及市场运作模式（TWSM）”。

在深度分销方式中，生产企业和销售企业结成的是“金钱”关系。

大家并不在意产品的使用价值，只在意生产企业及其品牌是否主导着市场。

但消费者需要产品的有用性，需要产品能给自己带来价值和意义。

企业与消费者的关系是“价值”关系，而且消费者逐渐主导了市场。

丰田的TWSM，也就是本书要说的社区商务方式。

企业专注于构建和深化“企业-消费者”之间的一体化关系。

企业商务领域的活动（市场、营销、销售）不再是销售已经生产出来的产品，而是成为消费者的代言人，要求生产活动领域按照消费者的需求来提供产品；企业商务领域的活动专注于为消费者做贡献，为他们的生活方式做贡献；企业新产品也是先将消费者的需求导入企业内部，成为研发部门的依据和前提。

本书还用两章内容分别介绍了长虹的大量销售方式和TCL的深度分销方式，ZARA的成就和以纯的创新。

尤其是对ZARA成就的分析，非常值得一读。

这本书是七册系列丛书的第一本，有些内容没有展开深入的叙述，有些内容是我看不明白理解不了，下面分享一些本书对我的启迪：1、大学期间（99-03年）就读过波特的《竞争战略》和《竞争优势》，当别人只知道波士顿矩阵是，我一直比较得意于波特的五力分析方法。

看完包政老师《营销的本质》一书，才知道自己根本没有读懂。

《营销的本质》书中提到三大竞争战略之一的一体化战略，前向一体化是为了谋求市场扎根，后向一体化是为了谋求技术扎根，让我醍醐灌顶。

2、企业的基本活动领域分为生产活动领域和商务活动领域。

商务活动领域逐步从流通过程、交换过程延伸到消费过程。

3、商务领域的三项职能：营销（marketing）、销售（sales）和市场（market）。

由于从事了10年产品经理的工作，对市场和销售的区别还是比较清楚的。

看完本书，进一步区分的市场和营销的不同，明白了市场和销售是平行的职能，而营销则是更高的职能。

营销主要是构建分销商、零售商和消费者的一体化关系；销售主要是推动分销商与零售商的经销（推力），市场主要是刺激消费者购买（拉力）。

4、百事可乐的机会在于“可口可乐关注的是饮料，百事可乐关注的是喝饮料的人”，或者说“可口可乐关注的是分销商及其零售商，而百事可乐关注的是最终的消费者”。

本人在康师傅饮品工作近三年（06-09），一直关注饮料行业的发展。

虽然现在看不到AC尼尔森数据了，但是我认为2015年是一个转折点，从此康师傅饮品的渠道优势（关注分销商和零售商）正在失去，统一饮品的社区商务优势（关注喝饮料的消费者）正在壮大。

统一饮料的新品海之言和小茗同学都取得了成功，而康师傅饮品则没有大卖的新品。

顺便说一下，康师傅饮品是后向一体化战略，只是饮料行业没有技术壁垒，后向一体化只是为了控制了生产和成本，却逐渐失去了市场；统一饮品是前向一体化战略，获得了市场，才能更好的协调生产和成本。

近年来，康师傅又深陷一个又一个公关危机和食品安全危机，真替老东家担心啊。

5、丰田喜一郎弄清楚了欧美汽车企业“赢得道理”是规模经济，就是更少的品种，更大的批量，更长的周期，更低的成本，更低的售价。

他反其道行之，确立了丰田的“赢得道理”，就是准时制（JIT），“注意从接到顾客订单到向顾客收账这个期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间”。

赢的道理，就是赢得逻辑，也就是我们现在经常说的商业模式。

推荐大家通过本书深入了解福特、通用、丰田、长虹、TCL、Zara、以纯的商业模式，在历史长河中，在纷扰现象后的本质层面上，找到自己赢得道理。

6、丰田公司是按照“消费者的寿命周期”而不是“产品的寿命周期”来更新换代汽车的。

每个人都会自然的经历生命的各个阶段，每个阶段都会有独特的生活追求和生活方式。

消费者并不需要“物美价廉”的汽车，也不在乎汽车的“安全、可靠、舒适、美观”，更不在乎汽车的“型号、油耗、扭矩、车速”。

对不同寿命周期的人来说，汽车只是自己生活方式的一个组成部分，汽车的功能、外观、色彩等，只是实现自己生活方式的一种手段。

这个观点值得其他行业和企业学习。

以前我年轻的时候，最喜欢的是康师傅冰红茶。

如果一个店里面没有，也不会买统一的冰红茶或其他饮料，而是到下一家店里去买康师傅冰红茶。

但年龄过了30以后，很难找到一款适合自己的饮料，只能退而求其次的选择天然水。

7、中国人最大优势和劣势在于小聪明式的变通。

只有日本人的严谨才能做到“准时制”和“精益生产”，中国人只能学到皮毛，中国人把“准时制”做到日本企业的程度，我认为这是需要花费大量的管理成本来管理中国人的变通，那样其实已经不经济啦。

8、《营销的本质》对我最大的启迪就是颠覆了菲利普科特勒的经典市场营销理论。

经典市场营销理论以4P为基本结构。

但本书指出4P是着眼于生产企业单方面的利益，凭借生产企业的可控资源与条件，改进产品和包装，制定有吸引力的价格，选择合适的渠道与终端，强化促销或推销，以提高产品的销售效率，提高“产品-货币”的转化效率。

但这背离了消费者的利益要求，也就不是真正的市场营销。

我就是在大学期间（99-03年）读过菲利普科特勒的《营销管理》（第九版），而放弃了会计学的本专业，献身于市场营销工作，深信《营销管理》的专业性和权威性，不断给其他人推荐，后来又深入研读了第13版。

看完本书，对《营销管理》的认识又提升了一个高度。

9、正如书中所言，经典4P正在从渠道策略开始，到价格策略，再到产品策略，最后到促销策略，逐渐失效，并最终发展成“劣品驱逐良品”和现金流量依赖型的“同质化、对抗性、替代性”的企业。

4P策略演变成了4P大战。

这正是眼下国内各个行业的现状。

10、本人在国内知名茶叶企业工作过2年，深知我国茶行业企业的4P策略和4P大战。

茶企都希望从自己控制的原料优势，工艺优势，渠道优势等来做大做强，最后都陷入了“同质化、对抗性、替代性”的结局。

这就是“中国7万家茶企不如一家英国立顿”的本质原因。

看完《营销的本质》这本书，我才明白，只是已经有些晚了。

毕竟已经离开了茶叶行业，这个具有中国国家竞争优势的行业。

11、ZARA成功的本质是遵循自创的供应链范式（眼睛看不到的内在道理），以更高的品味，更好的性价比，和富于变化的时尚服装，去支持和改善目标人群的生活方式。

ZARA自创的供应链模式（眼睛看得到的外在形态）由两个部分组成，一部分是由“市场拓展部-生产部-物流部以及IT部”构成，目标是不断提高响应市场的速度，提高产品的生产性；另一部分是由“各产品事业部-采购部-市场部-设计部”构成，目标是不断提高适应市场的能力，提高产品的可交换性。

产品的生产性和交换性，是速度经济对于时间价值的组织与管理协调。

这种速度经济后来被哈佛大学总结为“快速时尚”。

12、ZARA的快时尚也是建立在ZARA自己的每个印染中心和剪裁中心周边，聚集着500家外协加工厂或手工作坊，并以现代化的地下物流传送带联系起来，由此形成方圆200英里的一体化集中生产加工基地的基础上的。

没有这些基础做支撑，中国人是学不会快时尚的。

13、本书还提到了财务部门如何使快时尚失去效率。

虽然是会计学本科毕业，但是我最不喜欢的就是一家企业是财务部门说了算，也认为这样的企业很难做大做强。