供应商的选择与管理
供应商的选择、评价和退出管理方法
供应商的选择、评价和退出管理方法一、供应商的选择1. 需求分析确定自身业务的需求，明确供应商应提供的商品或服务的具体要求。
这包括产品的质量、价格、交货时间等。
2. 市场调研通过在线搜索、行业展会、推荐等方式寻找潜在供应商。
收集并整理供应商的基本信息，包括公司规模、产品线、历史业绩等。
3. 供应商评估对潜在供应商进行详细的评估，包括但不限于其财务状况、生产能力、服务水平、信誉等方面。
可以通过访问现场、查阅公开报告、与其现有客户交谈等方式进行。
4. 供应商选择根据评估结果，选择最能满足自身需求的供应商。
选择时应综合考虑各方面因素，不仅仅是价格。
二、供应商的评价1. 评价指标制定明确、可衡量的评价指标，如交货准时率、质量合格率、服务响应速度等。
2. 定期评价定期对供应商进行评价，评价结果应反馈给供应商，以便其改进。
3. 动态管理根据评价结果，动态管理供应商关系。
对表现优秀的供应商，可以增加采购量，甚至建立长期合作关系。
对表现不佳的供应商，应提出改进要求。
三、供应商的退出管理1. 退出机制设立明确的供应商退出机制，包括退出的条件、程序等。
2. 退出执行对于不再满足要求的供应商，应执行退出机制。
在此过程中，应公正、公平对待供应商，避免产生不必要的法律纠纷。
3. 后续管理对于退出的供应商，应进行后续管理。
例如，可以将其列入黑名单，以防止其再次成为供应商。
同时，应保留其历史记录，以供未来参考。
以上便是供应商的选择、评价和退出管理的基本方法，希望对您有所帮助。
合格供应商选择与管理制度
合格供应商选择与管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范医院内各项物资采购与供应工作，保证医院物资的质量和供应的连续性，提高医院的运行效率和服务质量，特订立本《合格供应商选择与管理制度》（以下简称本制度）。
第二条适用范围本制度适用于医院内全部物资的采购与供应工作。
第三条定义1.合格供应商：指符合医院规定的技术、质量、价格、信用等方面的要求，能够供应符合医院需求的物资，并具有良好的服务态度和合作精神的供应商。
2.不合格供应商：指违反法律法规、规章制度或者与医院存在争议，并被医院认定为无法连续合作的供应商。
第二章合格供应商的选择第四条供应商资质审查1.医院将依据采购物资的特点和需要，订立相应的供应商资质评审标准，并在采购公告中明确公开。
2.供应商须供应相关的资质证明、产品质量认证以及合作过的其他医疗机构的合同和服务评价等料子，供医院进行资质审查。
3.医院将依据供应商的资质审查结果，综合评估其产品质量、业绩、信用等方面的信息，进行初步筛选。
第五条供应商竞争性谈判1.医院选定初步筛选的供应商后，将通过竞争性谈判的方式与供应商进行深入沟通，了解其产品质量、价格、交期、售后服务等具体要求。
2.经过竞争性谈判，医院将对供应商进行评估，并选择最优供应商。
第六条合同签订1.医院与选定的供应商将签订正式的供应合同，合同内容包含但不限于合作期限、采购物资清单、价格、交货方式、退换货规定、质量保证等条款。
2.供应商在合同中应承诺供应符合质量标准及时交付、完善售后服务等内容。
3.医院可依据需要选择对供应商进行定期评估，并及时与供应商进行合同续签或解除合同。
第三章合格供应商的管理第七条供应商绩效评估1.医院将对合作的供应商进行定期或不定期的绩效评估，重点考察供应商的交货及时性、产品质量、售后服务等方面的表现。
2.绩效评估将依据肯定的评分标准进行，评分结果将作为供应商合同续签、停止合作或纳入黑名单的依据。
第八条供应商服务监督1.医院将建立供应商服务监督制度，对供应商的服务质量进行监督和检查。
第6章 供应商的选择与管理
第6章供应商的选择与管理第一节供应商管理概述第二节供应商的调查第三节供应商开发第四节供应商的选择（重点）第五节供应商的考核第六节供应商关系管理（重点）导入：供应商管理误区1、低价：没有最低，只有更低2、杀价：还可以更低3、谈判再谈判4、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段第一节供应商管理概述一、供应商管理的含义供应商：指具有独立经营资格，能为企业经营活动提供产成品、零部件、材料、设备和其它资源的经济组织。
它可以是生产企业，也可以是流通企业或其它经营单位。
供应商管理：供应商管理就是企业根据经营需要，对供应商进行调研、选择、开发、使用、考核和激励等工作的总称。
二、供应商管理的基本环节1、供应商调查：了解潜在的供应商2、资源市场调查：所需资源的供给情况3、供应商开发：深入调查、供应商的辅导、改进等4、供应商考核：各阶段的考核5、供应商选择：初次选择与再选择6、供应商使用：与选定供应商的日常业务往来7、供应商激励与控制三、供应商管理的目标和战略具体目标：☞获得符合企业质量和数量要求的商品或服务；☞以最低的成本获得商品或服务；☞确保供应商提供最优的服务和及时的送货；☞发展和维持良好的供应商关系；☞开发潜在的供应商。
战略：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；采用一种能使采购总成本最小的采购方法；建立能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。
第二节供应商的调查一、初步供应商调查◆初步供应商调查的目的：为选择最佳供应商做准备；了解和掌握整个资源市场的情况。
◆初步供应商调查的特点：内容浅，了解简单、基本情况；调查面广，为掌握资源市场做准备。
◆初步供应商调查的方法：访问调查法、调查表法供应商分析的主要内容：（1）产品的适应性----品种、规格、质量水平（2）供应商的经营实力----企业实力、规模、生产能力、信用度、技术水平、管理水平（3）商品的性质----竞争性商品还是垄断性商品（4）供应商的地理交通情况----运输费用、运输成本二、资源市场调查1、资源市场调查的内容（1）商品市场的规模、容量、性质。
五步教你正确选择并管理供应商
五步教你正确选择并管理供应商在商业领域里，供应商的选择对于一家企业的发展至关重要。
正确选择和有效管理优秀的供应商，可以提高企业运作的效率和竞争力，节约成本并增加销售额。
本文将为你介绍五个步骤，以帮助你正确选择并管理供应商。
第一步：了解你自己的需求在选择供应商之前，你需要了解自身需求的性质和规模。
你需要了解产品的具体要求，包括品质、原材料、交货时间和价格等关键要素，以便找到合适的供应商。
可以根据产品的生命周期、销售规模和客户反馈等因素确定供应商的数量和关系，以便拥有更大的灵活性和可控性。
第二步：寻找适合的供应商现代商业模式下，你可以通过线上市场和平台、供应链和采购系统等方式寻找合适的供应商，也可以通过参观展会和商贸展览会等方式寻找合适的供应商。
在寻找适合的供应商时，你需要了解供应商的背景、经验和信誉等细节信息。
可以通过网络的各种渠道和参与业内活动来了解供应商的情况，也可以联系经纪人和贸易公司得到更好的信息。
第三步：评估和选择供应商在评估和选择供应商时，你需要根据自己的需求、供应商的资质和质量以及供应商的信誉来进行选择。
评估过程可能需要考虑设备的使用情况、原材料的选择、交货时间和运输方式等因素。
然后，你需要根据综合考虑的结果来选择最适合的供应商，以满足业务的要求。
第四步：与供应商建立良好的合作关系选择供应商后，你需要确立合作关系，包括合同的签署、付款方式和服务等细节条款。
这些细节可以使供应商有足够的动力和项目的责任感，以确保最终的成功。
通过定期的供应商评估和监督，以及与供应商持久的关系，你可以获得更具竞争力的价格，更快捷和灵活的交货和更高质量的产品和服务。
第五步：维护和改进合作关系在合作关系建立之后，你需要通过定期的沟通和反馈，以及有针对性的评估和分析，不断优化和改善合作关系，以确保双方都能获得成功。
这个过程中需要解决潜在的问题、改进生产过程和降低成本，以保持优质的供应链和客户服务。
总结：选择和管理供应商是一项重要的任务，要考虑到商业和经济的需求，并建立对供应商的信任和合作。
如何进行有效的供应商选择与管理
如何进行有效的供应商选择与管理供应商的选择和管理对于一个企业的正常运转和发展至关重要。
一个合适的供应商可以为企业提供高质量的产品和服务，并且能够与企业形成稳定的合作关系，从而为企业提供竞争力。
下面将介绍如何进行有效的供应商选择和管理。
一、供应商选择1.明确需求：在选择供应商之前，企业首先要明确自己的需求。
包括产品或服务的规格、质量要求、交付时间、价格等方面的需求。
只有明确需求，才能更好地选择和评估供应商。
2.市场调研：在进行供应商选择之前，企业需要进行市场调研，了解市场上的供应商情况。
可以通过查询行业相关资料、参加行业展览会、与其他企业的交流等途径，了解供应商的数量、规模、信誉等情况。
3.制定评估标准：根据企业的需求，制定供应商的评估标准。
评估标准可以包括供应商的资质、信誉、技术实力、生产能力、交货能力、售后服务等方面。
4.筛选供应商：根据制定的评估标准，筛选出几家符合要求的供应商。
可以通过网上查询、电话咨询、推荐或招标等方式来筛选供应商。
5.评估供应商：对筛选出的供应商进行评估。
可以通过实地考察、与供应商的沟通、查阅相关的资料等方式，评估供应商的实力和能力。
6.与供应商洽谈：选择几家符合要求的供应商后，与其进行洽谈，了解其产品或服务的详细情况，包括质量控制、交货时间、售后服务等方面。
二、供应商管理1.建立合作关系：选择合适的供应商后，需要与其建立良好的合作关系。
可以签订供应合同，明确双方的权益和责任。
同时，也可以开展一些有益于双方合作的活动，如定期的沟通会议、培训课程、技术交流等。
2.监督与评估：与供应商建立合作关系后，企业需要对供应商的履约情况进行监督和评估。
可以通过定期检查、验收、客户反馈等途径，评估供应商的产品和服务的质量。
3.激励与奖惩：对于表现良好的供应商，企业可以进行一定的激励和奖励，以鼓励其持续改进。
而对于履约不到位的供应商，企业需要采取相应的惩罚措施，促使其改进。
4.供应链优化：供应商管理应与供应链管理相结合，共同优化供应链的运作。
供应商选择与管理供应商选择与管理
第一节 供应商管理概述 第二节 供应商调查与开发 第三节 供应商选择 第四节 供应商绩效评估 第五节 供应商激励与控制 第六节 供应商关系管理 课后习题作业 实践活动内容
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第一节 供应商管理概述
一、供应商管理的概念
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开 发、激励和控制、合作等综合性管理工作总称。
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第四节 供应商绩效评估
（三）交货期 1.交货准时率 2.按时交货量率 3.安全库存率
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第四节 供应商绩效评估
（四）服务指标 1.工作质量 2.信用度 3.客户满意度
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第四节 供应商绩效评估
（五）资产管理 资产管理包括固定资产、流动资产、长期负债、 短期负债等。
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第五节 供应商激励与控制
（二）供应商初步调查的特点 1.内容浅。 2.范围广。 3.速度快。
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第二节 供应商调查与开发
（三）供应商初步调查的方法 初步调查的基本方法可以采用访问调查法，通 过访问有关人员而获得。
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第二节 供应商调查与开发
（四）供应商初步调查的标准 初步调查主要围绕供应合作的基本问题展开， 所设计的筛选标准应易于量化分析。
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第四节 供应商绩效评估
二、供应商绩效评估指标体系 (一)产品质量 1.合格水平 质量合格率=合格数量/检查数量×100% 2.质量损失 质量问题带来的损失包括更换、维修、保修、 停产、丧失信誉、失去市场等。
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第四节 供应商绩效评估
（二）采购成本 1.产品价格 2.采购节约费 3.采购返利水平 4.成本分配比例
（一）直观判断法 （二）考核选择法 （三）招标选择法 （四）协商选择
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供应商的选择与管理
供应商的选择与管理一、供应商的日常管理按照管理常规;在采购管理时要对供应商进行分解调整;一般可以分解为两部分、三部分或者四部分;调整时要注意进行有压力的调整..在采购时;采购员承受着很大的压力;这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力;并且对供应商进行分类管理..一般来说;可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别;分别进行管理..1.红色标志管理适合用红色标记管理的供应商情况包括：第一;很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；第二;可能是由于过时的生产业务；第三;需建立应急计划以更换此供应商；第四;不能给予新的订单；第五;所有现有业务需转给其他供应商时..2.黄色标志管理在所有表现记录中;供应商表现出显着下降时;适合用黄色进行标记管理..供应商在黄色状态时;不能给予其新的业务..3.绿色标志管理如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准;就可以给予其绿色标记..此外;在供应商管理中;可以充分利用办公室软件..例如;可以把目标供应商编录在Excel表格中;并在Excel表格中进行价格修正和价格管理..如果要开发目标供应商群;就可以把供应商信息录入到Word文档中;信息内容应包括注册资本金、注册地点;公司管理人;公司性质;原材料供应情况;管理法则等..只有分析透彻供应商信息;在总结时才能得出详细的判断结果..案例德国某药业公司的日常管理德国某药业公司是世界五百强企业之一;除了生产药品不包括抗生素外;还生产医疗器械、美容产品的辅料;如纯蛇粉等..该公司在中国有很多分销商和三个工厂;其中两个工厂是买断;一个工厂是自建;每个工厂的占地面积约三百亩;年产值六十亿左右..该公司的每个工厂有将近六百名员工;但是在中国进行整体采购的却只有四个人;包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员..该公司每月只开发一名供应商;分析员首先通过电话进行了解;然后到公司进行实地考察;并进行详细地分析;包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等;甚至对对方公司的销售总监的学历都了如指掌..根据两名分析人员的详细资料;采购主管需复核需要采购的物料;然后拟定合同并由法律顾问认证;再依据合同与供应商洽谈业务..合同中英文各一份;约有1600页;其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则..采购经理主抓全面的工作;必要时对薄弱环节进行补充..该药业公司就是通过这样的管理模式;创造了丰厚的财富..上述案例中;由于该公司采购部门分工细改;管理非常到位;使得每个人的能量都得到了最大化的发挥..二、供应商管理的QCDS原则及工具1.QCDS原则供应商评估要遵循QCDS原则;即质量、成本、交付与服务并重的原则..Quality——质量质量是四种因素中最重要的因素;首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系;然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力..Cost——成本成本与价格是其次重要的;要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析;并通过双赢的价格谈判实现成本节约..Delivery——交付在交付方面;需要确定供应商是否拥有足够的生产能力;人力资源是否充足;是否有扩大生产的潜力..Service——服务服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录;也是非常重要的..在供应商开发流程中;首先要对特定的分类市场进行竞争分析;了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场中的定位;从而对潜在供应商形成大概的了解..实际上;每个供应商都是其所在领域的专家;企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获..通过策略联盟;参与设计;供应商可以有效地帮助企业降低成本..2.三大管理工具在供应商管理中;主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具..甘特图甘特图是一种线条图;横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动;线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况;甘特图可形象地表明什么时候开始任务;并与实际的过程进行比较..图1甘特图如图1所示的甘特图中;横轴表示从星期四再到星期四的循环;纵轴从01号到09号分别表示采购人员;依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等;并分别进行具体的任务分配和管理..甘特图可以使采购人员分工明确;同时又是控制图;是采购经理的首选;简单、明了、直观、易于编制..具体制图方法为：用“列”表示时间段;比如1月;2月;3月;4月；用“行”表示所进行的活动;计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序;以及每项活动持续的时间;空白的线框表示活动的实际进度;由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地知道计划开始和完成的时间;从而进行有效的排程..甘特图作为一种控制工具;可以有效帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况..WBS结构分解图结构分解图;也叫工作分解结构Work Breakdown Structure简称WBS;以可交付成果为导向对项目要素进行分组;归纳和定义了项目的整个工作范围;每下降一层代表对项目工作的更详细定义..例如;价格是采购中的重点;但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据..这时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解;价格可以分解为包装、原料成本、采购、生产、人工物流;然后再分别进行分解;如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装;原料包括进口和本地化采购等;最后每一组的数据相加得出总计..工作分解结构在管理中是非常重要的内容;它总是处于计划过程的中心;是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础;同时也是控制项目变更的重要基础..工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具;它能帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目工作；它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系;是一种很好的结构设计工具；也是一个展现项目全貌;详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；工作结构分解图定义了里程碑事件;可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况..对结构分解图需要建立WBS词典WBS Dictionary描述各个工作部分;WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息..对于每个工作包;应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息..线性责任图工作分解结构图一旦完成;就有必要将它与有关组织机构图加以对照;用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任;这就构成了责任图;或者称为线性责任图..例如;采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务;每个人定岗、定责、定位、定制地履行工作任务;并在执行完任务之后签字..如果在哪个工作环节出现意外;都会对异常状况及时查明原因..总之;责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法..责任图有助于人们了解自己的职责;并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织中的地位;所以说;责任图是一个非常有用的工具..线性责任图有时候可以使用字母表示责任;例如;常用的八种角色和责任代码如下：X代表执行工作；D代表单独或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须通报的；A代表可以提建议的；有时候;也可以用符号代表责任代码;例如：▲代表负责；○代表审批；●代表扶助；△代表承包；□代表通适等..供应商管理实战技能一、如何选择供应商1.供应商选择认证流程图1供应商认证流程图供应商选择认证分为三个阶段：第一阶段是基础数据的收集;包括认证计划、物料项目和技术资料..第二阶段是认证准备..第三阶段是初选供应商;根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料;从中选出合格的供应商进行试制样品..验证样品后;如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问题;再进行小批量试制..小批量试制成功后;对认证的供应商进行深入评估;最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体..认证准备过程如图2所示;在认证准备阶段;企业要熟悉物料项目;包括价格预算、质量标准、认证说明书;并对质量标准和预算做出详细清晰的说明;最后得出数据..企业在选择供应商之前;要清楚自身需求;并在此基础上了解供应商..图2认证准备过程初选供应商过程如图3所示;初选供应商从发放问卷开始;根据供应商填写的详细资料了解供应商并进行初步谈判;之后向供应商发放认证说明书;建立可供选择的供应商数据库档案;并将其档案和问卷分类..同时;采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察;多角度、多途径了解资料;提高市场决策的准确度..图3初选供应商过程初次试制过程初次试制过程如图4所示..需要注意的是;在签订试制合同时要视察供应商的提供;确保供应商的提供为己方生产所需样品..图4初次试制过程再次试制过程初次试制成功之后可以进行再次试制;对供应商进行再一次确认..再次试制过程如图5所示..图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成功之后;才能进行批量试制..批量试制过程如图6所示..图6批量试制过程认证供应商评估过程认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核;目的是建立动态的采购环境..认证供应商评估过程如图7所示..图7认证供应商评估过程2.扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商;是否能为企业生产原料物品..通过网络进行全球电子化采购网络供应商大多数具备国际化的思维;同时具有被优先考虑的优势..重视供应商的主动接触有些供应商会通过电话主动联络传递信息;不要忽视这些信息的积累;这会为今后供应商的选择提供参考价值..通过大型行业展会通过大型行业展会;可以全面了解供应商信息..招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调能力;是电子工具无法完全替代的..3.供应商选择案例研讨案例供应商抉择Ｃ集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商..公司招标后;共收到了19份复印机租赁合同的投标;老王把范围缩小到5家;再次筛选后确定为A和B两家公司..淘汰其他投标者的理由是：第一;缺乏供应的历史记录;不能满足C 集团的业务要求；第二;没有计算机化的服务系统;也没有安装计划..4年前;C集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同..Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司;在市场中占主导地位;当时获得合同的投标价格是每次复印约0．07元..但在合同的执行过程中;Ａ公司表现很一般;提供的复印机没有放大功能;还不能保证及时维修..在C集团与A公司合作期间的4年内;A复印机公司不断向C集团介绍A公司的其他系列产品..C集团采购员老王对此很反感;主要有两方面原因：第一;老王从事采购工作的6年间;A公司曾先后更换了13位销售代表；第二;C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成;而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部..4年后;合同期满..C公司重新进行招标;当地一家小公司B获得了竞标资格..激烈的竞争和生产复印机成本的降低;使B公司提供了复印每次0．05元的价格..另外;B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型;有放大、缩小等多种功能..老王对B公司比较满意;并准备与其签订4年的合同;B公司总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录;允许老王随时更换出故障的复印机..这次A公司的投标包括重新装备的复印机;以及与B公司相似的服务;且价格比B公司低20%..显然A公司在价格方面有很大的吸引力;但不能确定其他方面的情况;又难以根据过去的表现确定Ａ公司投标的合理性..同时;B公司是家小又新的供应商;没有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务..如果签订的采购合同不公平;日后很可能会出现一些消极影响..老王必须权衡多方面;慎重考虑选择哪一家供应商..供应商是企业成功的最大合作者;供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市场竞争力的强弱..二、如何考评供应商1.供应商考评体系简介如图8所示;供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营环境考评四部分..图8供应商综合考评体系示意图业务考评供应商的业务的考评包括对供应商的成本进行分析;对交货的质量、速度、安全性、及时性的考评;及对企业信誉、业务发展前景、供应销售网络数量等各方面内容的综合考评..供应商的业务越大;其成本相应越低;越需要仔细考评..生产能力考评供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务包括其销售增长率、市场占有率、库存周转率;乃至更深一步的投资回报率、资产负债等财务指标;以及现金流动等情况、设备、制造生产等方面的考评..质量体系考评在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下;还需考察其质量体系的稳定性..质量体系包括是否通过ISO9000认证;食品行业是否通过FDA认证;汽车行业是否通过QS900认证..此外;还要考察开发商新产品开发能力、质量检测能力;以及开发商是否严格按照生产工艺说明书完成生产..经营环境考评供应商经营环境的考评内容包括当地的政治、文化、经济、技术以及自然环境..供应商的经营环境最容易被忽略;但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化..深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本;有利于企业的长期发展..2.供应商考评的具体方法供应商考评法包括加权法和成本比较法..加权法加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标如质量、价格、合同完成率等的加权分数；其次;根据历史统计资料;分别计算出供应商的得分;选择得分最高者为最终供应商..加权法有两大特点：第一;根据各衡量项目的重要程度;配以不同权重；第二;以历史统计资料为基础;通过计算得出分数;属于计量分析方法..案例加权法选择合适供应商B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分;价格占35分;合同完成率占25分..表1中数字是上期各供应商的合同履行情况..表1供应商情况比较表供应商收到的商品量验收合格量单价合同完成甲2000 1920 89 98%乙2400 2200 86 92%丙600 480 93 95%丁1000 900 90 100%根据表1数据;按以下计算可得出各供应商的综合分数：甲：1920÷2;000×40＋86÷89×35＋0．98×25＝96.7乙：2200÷2;400×40＋86÷86×35＋0．92×25＝94.7丙：480÷600×40＋86÷93×35＋0．95×25＝88.1丁：900÷1000×40＋86÷90×35＋1×25＝94.4得分最高者是甲;因此甲供应商是最终选定的合适供应商..成本比较法成本比较法侧重于在保证质量和交期的前提下;对供应商的各种成本进行综合比较分析;择低选用..采购成本主要包括产品售价、采购费用以及运输费用..案例成本比较法选择合适供应商Ａ需求方需采购某产品200吨;甲乙两供应商在产品质量、交期和信誉方面都符合要求..甲供应商与A公司之间的距离近;报价为320元/吨;运费为5元/吨;采购费用支出共200元；乙供应商距离A公司方较远;报价为300元/吨;运费30元/吨;采购费共500元..成本比较计算如下：甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65200元乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元;因此可明显地看出甲是更合适的供应商..3.案例：TCL如何考评供应商案例TCL公司科学考评供应商TCL王牌电子深圳有限公司于1992年介入彩电业..起初;公司的供应商考评工作由供应方惠州长城公司负责..1996年;TCL具备一定生产条件后;开始自行开展供应商的考评工作..目前TCL已经建立起一整套供应商考评体系;其考评原则已逐步成为企业文化的重要有机组成部分..供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用..TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商..针对每一类供应商;TCL都制订了相应的管理办法..TCL主要要考评的供应商有两类：第一;现有供应商；第二;新的潜在的供应商..对于现有的供应商;TCL每月都要做一次调查;着重在价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面进行量化考评;包括一年两次的现场考评..对新的潜在供应商;供应绩效考评的过程要复杂一些;具体操作过程如下：第一;在TCL公司新产品开发时;就提出对新材料的需求;要求潜在的目标供应商提供其基本情况;内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证;还要求提供样品、最低的报价等..第二;在实施供应链合作关系的过程中;市场需求和供应都在变化;TCL在保持供应商相对稳定的前提下;会根据实际情况及时修改供应商的考评标准..目前;TCL的供应商基本达到100%的产品合格率;因此价格成了考评的主要因素..TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表;包括如下两部分内容：第一;生产某一元器件由哪些原材料组成即MRP结构图；第二;生产成本是如何构成的..通过成本分析表分析存在的价格空间;如果有不合理的价格因素;TCL 会及时要求供应商进行供应价格的合理调整..三、如何与供应商建立合作关系1.让供应商早期参与新品开发“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业..1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商;丰田工程师直接加入Nipondenso公司;开启了供应商早期参与研发的先河..20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产;施乐集团首先导入“供应商早期参与研发”;成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业..20世纪80年代末;克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业..20世纪90年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟..让供应商早期参与研发的五大优势让供应商参与新品研发的优势包括：第一;缩短产品开发周期..让供应商参与新品研发;产品开发周期平均可缩短30%～50%..第二;有效降低开发成本..供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计..第三;改进和提高产品质量..供应商的专业水平能提供更可靠的零部件;避免日后可能出现的设计更改..第四;竞争带来的优越性..早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专业、更可靠..第五;大大提高研发的有效性..早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力;从而保持领先或独特的理想供应地位..供应商参与研发的三个函数关系图供应商参与度与研发总成本成反比..如图9所示;从降低研发成本的角度来看;研发的成本与供应商的参与度成反比;供应商参与程度越高;研发成本也相应越低..图9供应商参与度与研发总成本采购自由度与成产过程成反比..如图10所示;从采购的自由度角度来看;生产过程包括新产品概念、设计、备产以及最后生产与采购自由度成反比..图10采购自由度与生产过程产品规格调整的成本与生产过程成正比..如图11所示;从产品规格调整的成本角度来看;产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比..图11产品规格调整的成本与生产过程供应商早期参与新产品研发流程如图12所示;供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品..图12供应商早期参与新产品研发流程图2.扶持与培育当地供应商扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础..案例美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司;特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合作伙伴关系..本田公司总成本80%用在向当地供应商的采购上;居全球之首..本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源;这样能更好地保证即时制供应;本田制造库存的平均周转周期也因此保持在3小时之内..1982年;只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件;而到了1990年;已有175家美国当地供应商提供总价值超过22亿美元的零部件;而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过150里..1997年;本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%;只有少数供应商来自日本本土..供应商如果达到本田公司的质量标准要求;就可成为其终身供应商..本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助;使其供应商成为了世界一流的供应商：第一;2名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训；第二;40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；第三;质量控制部门配置120名工程师解决进厂产品的质量问题；第四;在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供可靠的技术支持；第五;成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；第六;直接与供应商的上层沟通;确保供应商QCDS等综合服务质量；第七;定期检查供应商的运作情况;包括财务和商业计划等；第八;外派高层领导人到供应商所在地工作;以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通..早在1986年;本田美国公司开始选择都尼利Donnelly公司为其生产全部的内玻璃;当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃..随着合作的加深;本田建议都尼利公司生产外玻璃..在本田的帮助下;都尼利公司建立了一家新厂;专门生产本田的外玻璃..第一年两者之间的交易额达500万美元;到1997年已高达6000万美元..在俄亥俄州生产的汽车;成为本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的汽车;部分产品还返销日本本土..在上面的案例中;本田公司与当地供应商建立了长期稳定的相互依赖的合作关系;为本田公司发展壮大提供了强有力的支持..供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广;选择好的供应商的可能性就越大;所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息..企业获取供应商信息的途径有很多;包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等..此外;还有其他补充方法;如当地的黄页、上网查询等..在信息资讯发达的现代社会;企业寻找供应商的渠道非常广泛;这也扩大了供应商的范围..只有拥有广泛的信息;企业才有更多选择的余地;才能找到真正的合作伙伴..所以;扩大视野是寻找供应商的最好渠道..2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1供应商开发流程如图1所示;企业开发供应商的流程分为六步：。
供应商选型与管理
供应商选型与管理作为企业的一部分，采购管理是其日常运营中非常重要的一个主题。
而供应商选型与管理则是采购管理的重要环节之一。
好的供应商不仅可以提供高质量的产品和服务，还可以为企业带来更加稳定和高效的供应链。
本文将围绕供应商选型与管理这一主题，介绍一些有用的思路和方法，希望能对想要在这个领域深度挖掘的企业提供一些帮助。
一、供应商选型1、多个样本评估在选择供应商时，我们需要先从市场中寻找多个样本并进行评估。
评估可以从产品价格、产品质量、服务水平、交货期等方面入手，通过对各个样本进行对比评估，找到最合适的供应商。
2、了解供应商背景供应商的背景也是我们在选型过程中需要关注的一个方面。
我们需要了解供应商的生产能力、产品规模、运营模式、管理水平等方面的情况，以便更好地了解供应商的潜力和制约因素。
3、合作互利在选型过程中，我们需要学会权衡各种因素，选择与自己的利益最为契合的供应商。
我们可以选择与那些价格合理、产品规模大、运营模式优秀、服务水平高的供应商合作，以便为自己的企业带来更多的利益。
二、供应商管理1、建立供应商管理制度在与供应商合作的过程中，我们不仅要关注供应商的质量水平和交货周期，还需要注意与供应商之间的合作关系。
建立供应商管理制度，包括如何与供应商沟通、如何维护供应商关系等方面的内容，能够让企业在与供应商的合作当中更好地管理自己的利益。
2、加强沟通交流与供应商合作，沟通交流是必不可少的环节。
通过及时的沟通交流，能够更好地了解供应商的需求和要求，有利于解决一些潜在的问题和制约因素，从而更好地保持与供应商的合作关系。
3、加强供应商选型的效率我们需要建立较为完善的供应商选型机制，对于那些不符合自己要求的供应商，需要及时淘汰。
同时，我们还需要尽快与可靠的供应商建立长期合作关系，以便更好地满足自己的采购需要。
供应商选型与管理是企业日常运营中不可或缺的一环，它关系到企业采购成本、质量和效率的提高，也关系到企业与供应商之间的长期合作关系。
采购管理中的供应商选择与供应商管理
采购管理中的供应商选择与供应商管理在采购管理过程中，供应商的选择和供应商管理是至关重要的环节。
选择合适的供应商可以保证采购项目的顺利进行，而有效管理供应商则可以提高采购效率和降低采购成本。
本文将探讨采购管理中的供应商选择和供应商管理的方法和注意事项。
一、供应商选择供应商选择是采购管理的第一步，关系到采购项目的成败。
为了选择合适的供应商，我们可以采取以下的策略：1. 建立供应商数据库：通过调查和收集信息，建立一个供应商数据库，详细记录每个供应商的基本信息、产品质量、价格、交货时间、售后服务等关键指标。
2. 制定供应商评估标准：根据采购项目的需求和要求，制定供应商评估的关键标准，如质量控制能力、交货能力、价格竞争力等。
评估标准应该具有可量化和可比较性。
3. 进行供应商评估：根据供应商数据库和评估标准，对潜在的供应商进行评估，并为不同的关键指标打分。
评估结果可以帮助我们筛选出优秀的供应商，并为后续的供应商选择提供依据。
4. 进行供应商实地考察：对评估结果较好的供应商进行实地考察，了解其生产能力、设备水平、质量管理体系等。
实地考察可以直观地了解供应商的实际情况，并帮助我们做出更准确的决策。
5. 选择最佳供应商：根据评估结果和实地考察的情况，选择最佳的供应商进行合作。
在选择过程中，除了关注价格和质量，还要考虑供应商的可靠性、稳定性以及与采购方的合作经验等因素。
二、供应商管理供应商管理是采购管理中的一个重要环节，旨在确保供应商能够按时按质地完成采购订单，并为采购方提供良好的售后服务。
以下是一些供应商管理的方法和注意事项：1. 建立合作关系：与供应商建立良好的合作关系是供应商管理的核心。
双方应该保持良好的沟通和协调，解决问题和处理纠纷时要以友好和合作的态度相待。
2. 签订供应合同：为了明确双方的权责和义务，建议在与供应商建立合作关系时签订供应合同。
合同应包括采购数量、交货期限、质量要求、支付方式等关键条款，以确保供应商按照合同履行义务。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
工程项目中的供应商选择与管理经验
工程项目中的供应商选择与管理经验在工程项目的实施过程中，供应商选择和管理是非常重要的环节。
一个好的供应商能够提供高质量的产品和服务，并且能够及时满足项目的需求。
为了确保项目的顺利进行，以下是一些工程项目中的供应商选择与管理的经验。
一、需求分析和供应商筛选在选择供应商之前，首先需要对项目的需求进行全面的分析。
这包括确定项目所需的材料、设备和服务，并制定相应的技术规范和质量要求。
在需求分析的基础上，可以制定供应商筛选的标准和流程。
这些标准可以包括供应商的经验、信誉、质量管理体系、交货能力等方面的要求。
通过对潜在供应商的筛选，可以找到最适合项目需求的供应商。
二、合同管理和履约监督一旦选择了供应商，就需要与其签订合同，并对合同进行详细的管理和监督。
合同应包括双方的权责利义务，以及交货时间、质量要求、付款方式等方面的条款。
在合同管理的过程中，需要确保供应商按合同约定履行其义务，并及时解决任何履约问题。
同时，也需要对供应商的履约情况进行监督和评估，确保其交付的产品和服务符合质量要求，并按时交付。
三、供应商绩效评估和改进对供应商的绩效评估是非常重要的，它可以帮助项目组了解供应商的优势和不足，并作出相应的改进。
绩效评估的指标可以包括交货及时性、质量符合性、技术支持能力、售后服务等方面的考核。
通过定期的评估和反馈，可以与供应商进行有效的沟通，并共同制定改进计划，以提高供应商的绩效和项目的整体效果。
四、合作伙伴关系建立在工程项目中，供应商不仅仅是一个交易的对象，更应被看作是一个合作伙伴。
建立良好的合作伙伴关系可以促进双方的合作和共同发展。
在与供应商的合作中，应注重双方的沟通和理解，共同解决问题，并分享项目的成功。
通过良好的合作伙伴关系，可以建立长期稳定的供应链，为项目的顺利进行提供坚实的基础。
五、风险管理和备份计划在选择和管理供应商时，必须考虑风险管理和备份计划。
供应商的突发问题或灾难可能会对项目造成重大影响，因此需要在供应商选择和合同签订阶段考虑风险，并制定相应的备份计划。
供应商选择及评价管理制度
供应商选择及评价管理制度一、概述供应商选择及评价管理制度是指企业在采购过程中对供应商进行综合评价和管理的一套规范化管理机制。
通过建立合理的供应商选择及评价制度，可以确保企业能够选取到具备良好产品质量、价格合理、交货准时等条件的供应商，以提高企业的采购效率和质量，降低采购成本，进而提升企业竞争力和盈利能力。
二、供应商选择1.供应商申请供应商可以通过填写企业供应商申请表向企业主动申请成为合作伙伴。
供应商申请表中应包含供应商的基本信息、生产工艺与能力、质量管理体系、环境保护情况等内容，以便企业能够对供应商进行初步筛选。
2.供应商初步评估企业需要对申请供应商进行初步评估，主要包括供应商的信誉度、经营稳定性、生产能力等方面的评估，以确定是否符合企业的要求。
评估结果将有利于企业筛选出合适的供应商作为潜在合作伙伴。
3.技术审核对通过初步评估的供应商，企业可以对其进行技术审核，包括对供应商的生产工艺、设备设施、人员技术水平等进行审核，以确保供应商具备所需的技术能力。
4.供应商现场考察在完成初步评估和技术审核后，企业可以对潜在供应商进行现场考察，包括对供应商生产车间、产品质量控制措施、仓储能力、环保措施等方面进行考察，以确保潜在供应商具备满足企业需求的条件。
5.供应商评审企业可以根据潜在供应商的申请材料、审核结果和现场考察情况进行供应商评审，包括对供应商的规模、信誉度、产品质量、价格等方面进行综合评价，以确定最终的合作伙伴。
三、供应商评价1.供应商绩效评估企业应定期对供应商进行绩效评估，包括对供应商的交货准时率、产品质量稳定性、价格稳定性、售后服务等方面进行综合评价。
评估结果将有助于企业对供应商的长期合作意愿进行判断。
2.供应商改进计划对于绩效评估较为不理想的供应商，企业应制定相应的改进计划，并与供应商沟通合作，协助其改进不足之处，以提高供应商的综合水平。
3.供应商奖惩机制企业可以根据供应商的绩效评估结果，建立供应商奖惩机制，对表现优秀的供应商予以奖励，如延长付款期限、加大采购量等；对表现较差的供应商予以惩罚，如限制采购量、调整付款方式等，以激励优秀供应商，促进供应商的持续改进。
供应商选择管理制度与流程
供应商选择管理制度与流程一、供应商选择管理制度1.供应商评估指标：需要明确供应商的评估指标，包括质量管理能力、交货准时率、价格竞争力、售后服务等方面。
评估指标的设定需要充分考虑企业的实际需求和采购目标。
2.评估程序：明确供应商评估的流程和程序，包括资格预审、报名登记、投标准备、评标、谈判等环节。
评估程序需要符合公正、公平、透明的原则，以确保供应商的选择具有科学性。
3.评估人员：明确供应商评估的参与人员和职责，以确保评估的专业性和客观性。
评估人员需要具备相应的专业背景和经验，能够进行准确的评估和决策。
4.供应商库管理：建立供应商库，对符合条件的供应商进行录入和管理。
同时，定期对供应商库进行更新和维护，淘汰不合格的供应商，确保供应商的信息是准确和有效的。
二、供应商选择管理流程1.采购需求确认：企业部门提出采购需求，并明确采购的具体要求和标准。
2.供应商筛选：根据采购要求，筛选符合条件的供应商。
可以通过供应商数据库、市场调研或公开招标等方式进行。
3.供应商背景调查：对初步筛选出的供应商进行背景调查，包括企业资质、业绩、信用等方面的核实。
可以通过查阅相关资料、拜访企业等方式进行。
4.供应商评估：对通过背景调查的供应商进行评估，按照评估指标对供应商的能力和综合实力进行综合评估，得出评估结果。
5.供应商谈判：根据评估结果，对供应商进行谈判，明确合作条件和协议内容。
谈判的内容包括订单交货期、价格、售后服务等方面。
6.签订合同：根据谈判结果，与供应商签订合同。
合同内容应包括双方的权益和义务、交货期、质量标准、付款方式等。
7.供应商绩效评估：对供应商的绩效进行评估，包括交货准时率、产品质量、售后服务等方面的考核。
根据绩效评估的结果，对供应商进行奖惩，以促进供应商的提升和改进。
8.供应商库维护：定期对供应商库进行更新和维护，将绩效良好的供应商纳入优质供应商库，将绩效差的供应商从库中剔除。
通过建立健全的供应商选择管理制度和严格执行供应商选择管理流程，企业能够选择到合适的供应商，优化采购供应链，实现采购目标的高效实施。
供应商的选择与管理教材(PPT 37张)
4、多目标数学规划法
5、采购成本比较法
第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。
案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：
供应商关系管理对于企业发展的重要意义。
第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。
第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力
1、直观判断法
定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法
第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法
基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。
供应商选择与合作管理制度
供应商选择与合作管理制度1. 前言本规章制度旨在确保公司与供应商之间的合作更加稳定、透亮、公平。
供应商的选择与合作管理是企业运作中至关紧要的一环，对于公司的供应链管理和产品质量有侧紧要的影响。
因此，为了实现公司的策略目标，并让公司能够与优秀的供应商合作，订立本规章制度是必需且有效的。
2. 供应商选择2.1 选择标准公司在选择供应商时，应依据以下标准进行评估和选择：•质量和可靠性：供应商的产品和服务应符合行业标准，并有良好的质量保证和可靠性。
•价格和本钱：供应商的价格应在合理范围内，并能供应具有竞争力的本钱效益。
•供应本领和交付时间：供应商必需具备充分的供应本领，并能定时交付商品或服务。
•信誉和口碑：供应商应具备良好的信誉和口碑，能够快速响应和解决问题。
•可连续发展：供应商应符合环保和社会责任的要求，乐观推动可连续发展。
2.2 供应商评估流程•初步筛选：依据公司需求确定候选供应商，并进行初步筛选，评估其符合度。
•供应商调研：对初选的候选供应商进行调研，了解其公司背景、资质、质量管理体系等情况。
•参观考察：对符合公司要求的供应商进行实地参观考察，了解其生产设备、生产本领、员工素养等情况。
•样品测试：从候选供应商中选择样品进行测试，评估其产品的质量和可靠性。
•商务谈判：与候选供应商进行商务谈判，明确价格、交付时间、售后服务等具体条款。
•终选供应商：依据以上评估结果，综合考虑各方面因素，最终确定供应商。
2.3 评估记录和报告公司在供应商选择过程中，应进行记录和报告，以确保整个过程的透亮和可追溯性。
评估记录和报告应包含以下内容：•供应商基本信息，包含公司名称、联系方式、注册资本等。
•评估标准和评估结果，包含质量和可靠性、价格和本钱、供应本领和交付时间、信誉和口碑、可连续发展等方面的评估结果。
•评估过程中的数据和证据，包含调研报告、参观考察记录、样品测试报告等。
•商务谈判记录和谈判结果。
3. 供应商合作管理3.1 合作合同公司与供应商之间的合作应建立在书面合同的基础上。
供应商选择管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司供应商选择与管理，确保公司采购活动的顺利进行，提高采购效率和采购质量，降低采购成本，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、服务、工程等。
第三条供应商选择与管理应遵循公开、公平、公正、择优的原则，确保供应商选择过程的透明性和合法性。
第二章供应商选择程序第四条供应商选择应遵循以下程序：1. 需求提出：各部门根据业务需求，提出采购申请，并明确采购内容、数量、质量、价格等要求。
2. 供应商信息收集：采购部门根据需求，通过市场调研、行业推荐、内部推荐等方式收集潜在供应商信息。
3. 初步筛选：采购部门根据供应商的资质、业绩、信誉等因素，对收集到的供应商信息进行初步筛选，确定入围供应商名单。
4. 资质审查：采购部门对入围供应商进行资质审查，包括但不限于营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系认证等。
5. 供应商评估：采购部门对入围供应商进行综合评估，包括但不限于技术能力、生产能力、服务质量、价格竞争力、售后服务等方面。
6. 招标或谈判：采购部门根据采购需求，选择合适的招标方式或谈判方式，确定中标供应商或协议供应商。
7. 合同签订：采购部门与中标供应商或协议供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
第三章供应商评估标准第五条供应商评估标准包括以下方面：1. 资质条件：包括供应商的合法经营资格、资质等级、生产能力、质量管理体系等。
2. 业绩评价：包括供应商的同类产品或服务的业绩、市场份额、用户评价等。
3. 价格竞争力：包括供应商的报价水平、交货周期、付款方式等。
4. 质量控制：包括供应商的质量管理体系、质量保证措施、质量事故处理能力等。
5. 服务能力：包括供应商的售后服务体系、服务响应速度、服务满意度等。
6. 信誉评价：包括供应商的信誉等级、行业口碑、合作历史等。
第四章供应商管理第六条供应商管理应遵循以下原则：1. 诚信原则：供应商应遵守法律法规，诚实守信，履行合同义务。
关于供应商的选择、评审及退出的管理制度
关于供应商的选择、评审及退出的管理制度一、选择供应商的原则和步骤1. 选择供应商的原则- 可靠性原则：供应商必须有稳定的供货能力和良好的信誉记录。
- 质量原则：供应商的产品或服务必须符合公司的质量要求。
- 价格原则：供应商的价格应该合理且具有竞争力。
- 创新原则：供应商应具备不断创新的能力和意愿。
2. 选择供应商的步骤1. 明确需求：确定所需产品或服务的具体要求。
2. 市场调研：调研市场上的供应商，了解其产品、服务、信誉等情况。
3. 初步筛选：根据需求和调研结果，初步筛选出几个符合条件的供应商。
4. 评估选定：对初步筛选出的供应商进行评估，包括供货能力、质量、价格和创新能力等方面。
5. 选择确定：根据评估结果，选择最符合要求的供应商。
二、供应商评审的内容和方法1. 评审内容- 供货能力评审：评估供应商的供货能力，包括生产能力、库存能力和物流能力等。
- 质量评审：评估供应商的质量管理体系和质量控制能力。
- 价格评审：评估供应商的价格水平是否合理，并与其他供应商进行比较。
- 创新评审：评估供应商的创新能力和与公司的合作潜力。
2. 评审方法- 文件评审：对供应商的相关文件进行评审，包括合同、资质证书、质量保证书等。
- 现场考察：实地考察供应商的生产设备、质量控制措施和管理制度等。
- 样品测试：对供应商提供的样品进行测试，以评估其质量是否符合要求。
- 参考调查：与其他客户或合作伙伴进行交流，了解对供应商的评价和意见。
三、供应商退出的管理制度1. 退出条件- 不符合质量要求：供应商提供的产品或服务多次不符合公司的质量要求。
- 无法保证供货：供应商无法按时、足量地供应产品或服务。
- 违约行为：供应商存在违约行为，如故意延迟交货、虚假宣传等。
- 公司战略调整：公司战略或需求调整导致不再需要该供应商。
2. 退出程序1. 通知供应商：书面通知供应商公司决定终止合作关系，并说明具体理由。
2. 协商解决：与供应商协商解决可能存在的问题，如未完成的订单、退货事宜等。
供应商的选择与管理
企业供应商的选择与管理1. 供应商的选择1.1 什么是供应商供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体， 是可以为企业 生产提供原材料、设备、 工具及其他资源的企业。
业。
供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用， 靠地供应商为企业提供各种物资供应。
1.2 供应商选择的重要性1.2.1供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产 品设计等方面都影响着制造商的效益。
传动的供应关系已经不再适应全球的竞争加剧、 产品 需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，就必须重视供 应商的评价选择。
1.2.2 选择好的供应商是供应链管理的关键环节对于生产企业而言， 供应商的数量较多， 层次参差不齐， 如果供应商选择失误，会企业 带来不利，造成中断生产计划、增加库存成本、延迟运送零件或原料、出现缺货残次、引发 成品运送延迟等不良后果。
如果企业建立完整的供应商管理体系， 就可以掌握供应商的生产 情况和产品价格信息； 获取合理的采购价格， 最优的服务； 确保采购物资的质量和按时交货； 可以对该供应商进行综合的评估； 甚至把供应商结合到生产流中， 与供应商建立长期的合作 伙伴关系达到效益最优化。
1.2.3 好的供应商将成为企业的战略合作伙伴 选择好的供应商不仅是为了保障日常物资供需， 更多的是将战略角度考虑企业和供应商 的关系。
供应链管理思想的发展和越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供应商 管理水平作为企业的竞争优势。
1.3 供应商选择应考虑的因素1.3.1 质量水平 ：包括： （1）物料来件的优良品率； （2）质量保证体系； （ 3）样品质量； （4）对质量问题的处理 1.3.2交货能力 ：包括：（1）交货的及时性； （2）扩大共获得弹性； （ 3）样品的及时性；4）增减订货的批应能力 1.3.3价格水平 ：包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力； （ 3）成本下降空间 1.3.4技术能力 ：包括： （1）工艺技术的先进性 ;（2）后续研发能力 ;（3） 产品设计能力 ;（4）技术 问题材的反应能力。
供应商选择和管理分析
供应商选择和管理分析概述供应商选择和管理是组织成功运作的重要因素之一。
它涉及到从供应商市场中挑选合适的供应商，建立和维护与供应商的良好关系，以确保组织能够获得高质量的产品和服务，并在成本和风险控制的前提下实现供应链的有效运作。
本文将从供应商选择和管理的重要性、供应商选择的关键因素以及供应商管理的策略和实践等方面进行分析，以帮助组织更好地理解和应用供应商选择和管理的原则和方法。
供应商选择的重要性供应商选择对于组织的运营和业务成功有着重要的影响。
一个合适的供应商能够提供高质量的产品和服务，以满足组织的需求，并有助于降低成本、提高效率和实现创新。
另一方面，选择一个不合适的供应商可能会导致严重的风险和损失，甚至影响到组织的声誉和业务连续性。
因此，为了确保选择合适的供应商，组织需要考虑以下几个核心因素：1. 业务需求首先，组织需要明确自己的业务需求，包括对产品或服务的具体要求、质量标准、交付时间、可靠性等方面的考虑。
只有了解自己的业务需求，才能更好地判断一个供应商是否能够满足这些需求。
2. 供应商能力其次，组织需要评估供应商的能力，包括其技术能力、生产能力、质量控制能力、供应链管理能力等方面。
供应商的能力和实力将直接影响其是否能够按时提供高质量的产品或服务。
3. 经济实力组织还需要考虑供应商的经济实力。
一个具有稳定的财务状况和良好的信誉的供应商更有可能长期稳定地提供产品和服务，而且有能力回应突发的风险和问题。
4. 法律和合规性另外，组织需要确保选择的供应商符合相关的法律法规和合规要求，以避免潜在的法律责任和合规风险。
这包括供应商的合法性、环境和社会责任、知识产权等方面的考虑。
供应商管理的策略和实践除了选择合适的供应商，组织还需要制定有效的供应商管理策略和实践，以确保与供应商的合作能够持续地创造价值和优势。
以下是一些供应商管理的策略和实践：1. 建立良好的合作关系建立和维护与供应商的良好关系是供应商管理的基础。
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供应商的选择与管理摘要：论文着眼于供应链下对供应商的选择与管理，首先阐释了供应商对现代企业的重要性以及对供应商管理的基本理论行了详细的论述，其次在全面分析与借鉴沃尔玛供应商的案例后形成对供应商考核体系与绩效评估指标的总结，最后进行对供应商选择的方法的论述。
关键词：供应商管理供应商考核绩效评估供应商认证与选择1引言随着市场全球化和现代信息技术的迅速发展，即为企业的物资采购提供了更多的选择，同时也加大了采购活动的难度与风险。
由于企业的竞争环境发生了很大的变化即从“卖方市场”转为“买方市场”企业与供应商的关系也从“竞争关系”转为“合作伙伴”在这种情况下供应商的地位就显得尤为重要，因此在全球范围内选择企业需要的物资管理商，是保持稳定的供应商渠道的必要措施，也是采购管理的一项重要内容。
作为采购人员，应该通过信息收集、细分精选、稳定关系等一系列科学化管理手段，进行对供应商的评估与选择，以此建立起一个交易畅通、合作双赢的供应商网络，保证企业物资的正常需求，使企业与供货商创建双赢的关系模式。
2供应商管理的基本理论2.1供应商管理的含义与原因2.1.1供应商管理的含义供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具以及其他资源的企业。
供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。
所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
供应商管理的目的就在于为企业建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠地物资供应。
2.1.2进行供应商管理的原因供应商是与购买者独立的利益主体，是一个追求利益最大化的主体。
好的供应商产品质量高、价格低，服务态度好，保证供应。
因此，进行对供应商的管理是企业采购管理中一个重要课题。
2.2供应商管理的基本环节供应商管理的基本环节包括供应商调查、供应商开发、供应商评价、供应商选择供应商使用、供应商激励与控制几个环节，如图所示。
图表1 供应商管理的基本环节2.3供应商管理的意义供应商的有效管理可以为企业内各部门提供有用的信息。
主要包括：价格产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息。
这些信息对企业中其他许多部门都非常有用。
供应商管理的有效运作也将反映在其他部门的运作上。
当所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原料或零部件时，可能会造成废品率升高或返修成本增大。
此外，还会产生过多的直接人工成本。
如果供应商不能按既定规划送货那就可能要花费很大的代价重新规划生产、就会降低效率，至能会导致生产线停产。
很多采购部门现在都把企业中的使用部门视为内部客户，并且注重提高供应商管理的效率和效益，便为其提供优质服务。
作为企业整体战略的一部分，供应商管理可以做出很大贡献。
对于重要的原材料或服务，在整体短缺的情况下，如果能保证供应那将是企业的一个主要竞争优势。
同样，能够优质低价或快速地获得产品和服务会为企业带来很多好处。
从对准时化采购原理和方法中我们可以了解到，供应商与制造商的合作关系，对于准时化采购的实施是非常重要的。
只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。
供应商管理对于供应商的好处。
增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享、增加对未来需求的可预见性和可控能力长期的合同关系使供应计划更加稳定、成功的客户有助于供应商的成功，高质量的产品增强了供应商的竞争力。
供应商管理对于制造商的好处。
增加对采购业务的控制能力、通过长期的有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求、减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。
互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。
信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。
持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出，因此供应商的管理对于企业有着不可小觑的影响。
3供应商考核体系与绩效评估3.1以沃尔玛供应商的绩效考核为案列3.1.1沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系首先，设计对供应商的考核指标。
有如下几个指标：陈列单位销售、资金回报比率、营业外收入、财务收益、促进支持频率、促销力度、产品质量投诉、送货的少缺次数、退货期限。
另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。
只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。
哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了“出局”命运。
其次，汇总分数,对供应商进行等级划分。
这些考核标准最后汇总成为供应商的分数，事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的,根据不同的分数,也会将供应商划分为A(优秀） B （合格）C （还需改进）D（不合格）的不同等级。
最后,根据考核结果,对供应商进行绩效管理：对于A类优秀的供应商,也就是所谓优秀供应,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠；对于B类合格供应商,按照原先的正常程序进行；对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。
但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训；对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘汰。
3.1.2沃尔玛重视对供应商的绩效管理给我国企业的启示重大(1)对于任何行业的企业来说,从整个产业价值链入手,抓其关键环节,进行绩效管理,都是非常必要的(2)从长远出发,关注顾客的利益。
零售商不能只关注眼前的利益,而要时刻关注顾客的利益。
比如,沃尔玛对产品的质量检验是非常苛刻的,甚至让第三方检验供应商的产品质量。
这样就保证了自己产品的信誉。
相关的,为了维护自己的信誉,沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。
(3)借鉴其一些具体的可供参考的指标:a.对于如今资源成为重要竞争砝码的时代,在零售行业,对供应商的考核,应该重点考核他们的供货时间,比如运用“财务收益”这个指标。
b.对于零售行业来说,促销是经常的事情,那么供应商对零售商促销活动的支持情况也就成为必不可少的指标。
并且,供应商提供的产品质量和客户的投诉情况,也是值得倍加关注的指标。
c.退货情况,应该列入考核指标之中,这在我国是常被忽略的考核指标。
d.在思想观念上,避免“客大欺店”和“店大欺客”的观念。
认识到零售商和供应商是一种合作伙伴的关系,同时,降低零售商自己成本的同时,也不能忽视对顾客服务质量的保证。
e.对供应商的考核,注意一定不能采取一刀切的方法,而是使得每个供应商合作伙伴都有机会成为A 类供应商,这样对供应商才能起到真正的激励作用。
3.2对供应商考核体系指标的公式总结1.产品质量：（1）质量合格率(P)=n m抽检件数合格件数⨯100%（2）退货率=%100⨯N r 交货次数退货2.交货期：交货准时率=%100⨯交货的次数准时的次数 3.交货量： （1）按时交货量率=%100⨯期内应当交货量期内实际完成交货量（2）总供货满足率=%100⨯期内应当完成供货量期内实际完成供货量 （3）总缺货率=%100⨯期内应当完成供货总量期内实际未完成供货量 4.工作质量 （1）交货差错率=%100⨯期内交货总量期内交货差错量 （2）交货破损率=%100⨯期内交货总量期内交货破损量 5.价格（1）平均价格比率=%100-⨯市场平均价格市场平均价格供应商的供货价格（2）最低价格比率=%100-⨯市场最低价市场最低价供应商的供货价格 6.进货费用水平进货费用节平=%100-⨯上期进货费用上期进货费用本期进货费用 7.信用度：主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖账欠账的程度8.配合度：主要考核供应商的协调精神4供应商的选择方法对于企业来讲，要想取得长远发展或在供应链上更为有保障，选择优秀的供应商将直接影响到企业的生产和销售，因此采购人员应更加注重对供应商的选择与评估，我们一般考虑以下几个因素。
（1）产品质量：供应商所供产品的质量是消费品质量关键所在，也是供应链的生存所在。
（2）产品价格:采购目的之一是以适当的成本来获取满足质量与服务要求的物资，因此，供应商对既定商品的报价是否合理是需要考虑的因素。
（3）交货能力：主要包括供应商的准时交货能力和持续改善能力（4）产品售后服务：良好的售后服务保证是选择供应商的重要因素（5）生产线柔性能力：愿意并且能够回应需求改变，接受设计改变等的供应商，应予以重点考虑（6）地理位置布局：供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。
（7）存货政策：如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，拥有安全库存则将有助于设备突发故障的解决。
5结论供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。
供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，对于提高整条供应链的运作效率、降低成本、强化竞争优势、提高客户满意程度、增强市场应变能力，都具有非常重要的作用。
因此，对供应商的评价与选择问题的研究具有重要的理论意义和实际意义。
供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足客户需要，而且还可以提升企业核心能力和企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，时刻关注供应商管理中出现的问题，及时采取措施，事项供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双发的共赢。
参考文献：[1]刘兰芬杨庆峰基于供应链下供应商的选择与管理2009,32（7）：107-109[2]中国物流与采购联合会万联月刊第200902期[3]刘玉强采购总监北京：中国物资出版社，2012,10-14。