房地产项目流程职责ARCPI分解矩阵

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招投标方案文 设计：提供各设计单位的招投标方案文件 件 【规划任务书 项目交底会决议事项 】 会议资料 规划方案完成 设计管理部根据各政府部门的会审意见进行 及时协调修改
项目流程职责ARCPI分解矩阵
使用说明： （A-批准 R-负责 C-咨询 P-参与 I-知会） 1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点 2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选） 3.项目阶段： 前置-项目前置阶段、详规-详规设计阶段、方案-实施方案设计阶段、扩初-扩初设计阶段、施工图-施工图设计阶段、 施工-施工阶段、验收-竣工验收阶段、交付-交付阶段、交付后-交付后阶段、常规-无确定的节点关联关系的常规工作 4.节点标识： *里程碑节点； **关键节点； ***一般工作节点； &会议节点； #常规工作职责 5.决策类型： 部门内决策-指部门内部指定分责任或部门经理即可决定节点工作80%以上的决策 管理层决策-指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出 同级决策-指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作决策 ◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》 责任部门 总经 分 项发 设计 工程 项目 事务 采购 营销 成本 财务 客服 （R） 理 管 副 研发 R I I I I I I C 项发 设计 设计 营销 营销 R P I P P P R R I P P C P P P P R R P I I I P P I I I P A C I A A P C C P P 部门 经理 A P A A P P 决策类型 节点成果 控制节点任务说明 完成时间及期限 节点文档
*** 可研成本测算结果提供
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前置
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**
【项目立项报告】完成
项发
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A
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管理层决策 【项目立项报告】
前置
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**
提供资金解决方案
财务
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部门内决策 资金解决方案提供
前置
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*
召开【项目立项会】
项发
R
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A
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前置 前置 前置 前置 前置
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前置
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*** 完成经济测算
财务
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部门内决策 经济测算内容完成
根据各专业部门提供资料，及时更新测 算，并进行反馈，决策会前定稿
决策会前
经济测算表单 各专业部门提供资料 营销：提供最终产品建议书及销售计划 设计：提供概念设计方案 成本：提供项目目标成本 财务：提供经济测算及资金解决方案 工程：提供项目开发计划 【项目可研报告】完成 总经理支持 资金准备 任命书
前置
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&
*
召开【项目决策会】 土地获取，签订《土地转让合同 》
项发
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集团/区域/ 集团是否批准项目 公司管理层
前置 前置
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*
项发 研发
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I
《土地转让合同》签订 管理层决策 或《股权转让合同》签订，或《 成功拿地，项目获取 在建工程转让合同》签订 管理层决策 确定项目负责人
【项目定位产品建议书】：市场 在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得 管理层决策 分析、客户定位、产品解决方案 出市场分析结论和客户定位，并得出项目 决策会前 、销售计划、示范区方案 定位产品解决方案 确定市场定位、客户定位、产品 对【产品建议书】的市场定位、客户定位 管理层决策 选型、单一产品价格定位（年去 、产品建议进行研判，确定产品神话研究 决策会前 化评估） 方向 管理层决策 [项目定位产品深化建议书】 部门内决策 部门内决策 根据决策会决议，结合客户需求对产品的 规划方案设计完成前 细部设计进行深入研究
确认签字及时间
项目 会议 节点 编号 阶段 节点 标示 前置 前置 前置 前置 前置 前置 1 2 3 4 5 6 &
节点名称
资源Leabharlann Baidu前置条件 土地信息获取
*** 前期研究-完成土地属性分析 * 召开【前置启动会】
部门内决策 【土地属性分析报告】
通报意向项目信息，前置工作小组现场看 前置启动会召开前5天内 地，项目土地属性分析 完成 会议纪要 土地分析图
项目
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项目管理部排出公司要求的节点 计划。根据节点计划，明确下列 内容，推进各个部门间的协作： 1.安排项目工作、各专业项目要 求计划，如【设计计划】要求等 对经营计划、分期开发节奏的规划指标的 管理层决策 交底会一周内 2.开发的面积、经营计划的分解 落实进行沟通、协调和落实 3.示范区范围及开发计划 4.分期启动的内容 推进工作，以列会形式进行定期 跟踪协调 部门内决策 确定设计单位 管理层决策 提供【规划方案设计文本】 管理层决策 确定规划方案 部门内决策 会审意见 部门内决策 初勘结果信息，初步地勘报告 管理层决策 确定实施方案设计方向 会议决议 组织牵头协调政府各部门参与到建委设计 获得招投标方案文件 管理处备案 后，10个工作日内 下发【规划任务书】，进行方案研讨，完 30天，实施方案前 成 规划设计 通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案 详规完成3天内 进行审议，提出修改意见，最终决定 政府部门对规划设计方案进行会审，并提 获得规划设计方案后， 供修改意见，事务部协助设计管理部获得 XXX 会审意见 进行项目初勘，并将结果信息提供给设计 交底会后一周内 部进行实施方案设计 确定实施方案设计工作安排 建筑规划及单体设计 完成景观方案设计 实施方案设计前5天内 会议资料
项目获得、项目部交底完成
详规 详规 详规 详规 详规 方案 方案 方案
31 32 33 34 35 36 37 38 & &
*** 方案招投标备案 ** ** 【规划方案设计（详规）】完成 召开【规划方案决策会】
事务 设计 设计 事务 项目 设计 设计 设计
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签订土地合同后，委托测绘单位进行土地 收到土地合同后，5天内 测绘成果 预测 房地产开发单位申请立项，整个项目的支 土地合同和开发公司营 持文件 业执照拿到后，2天内 收集申报材料，填写申报表 申请土地证前置条件扩初 开发公司营业执照提供 后，20工作日内 建设用地批准书后 申报表
项发：提供土地合同及相关资料 市国土资源局国有土地使用权出让合同或经 市政府同意采取协议出让供地的批准文件 房地产开发企业营业执照 总办：提供立项文档、土地出让合同 设计：工程情况简要描述 办公室提供存档资料
土地属性分析 各专业部门参与现场看地 项发提供前提条件
*** 前置研究-设计用地分析 ** ** ** 【产品强排方案】完成 【项目初步定位】完成 【项目定位产品建议书】完成
提供财务规划指标，根据营销产品建议及 20天，立项会前 成本测算目标，进行产品强排 结合土地属性分析，完成市场、客户初步 立项会前 预判、提出项目定位初步方案
前置 前置 前置 前置
7 8 9 10
&
** ** ***
召开【产品决策会】 【项目定位产品深化建议书】完 成 前置目标成本测算及产品组合方 案比选
营销 营销 成本 成本
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在产品试组合阶段，通过变动成本测算模 从盈利能力角度提供产品最佳产 项目信息获取且土地属 型快速从盈利能力角度甄别出最佳产品组 品组合方案 性确定后2天内 合方案 为设计管理部的概念设计提供可 前置项目听证会钱，一 根据【产品强排方案】进行可研成本测算 研成本测算结果 周内 根据各专业工作阶段成果，汇总完成【项 前置启动会后一个半月 目立项报告】，申请召开【项目立项会】 完成 针对具体项目，在公司内外部寻求资金资 决策会前 源，并获得集团资金管理中心认可
** *
【概念设计方案】完成 召开【概念设计方案介绍会】
设计 设计 工程 项发 工程
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1.确定项目市场、客户和产品定 位 研讨前期各专业研究成果，对立项报告提 根据实际情况确定具体 管理层决策 2.确认【产品强排方案】 出意见，确定立项信息 日期，1天内完成 3.初步财务测算 4.资金解决方案 根据【项目立项会】决议的【立项报告】 部门内决策 【概念设计方案】 30天，决策会前 成果信息，完成【概念设计方案】 管理层决策 确定【概念设计方案】 部门内决策 排定【项目开发计划】初稿 管理层决策 听证会会议纪要 部门内决策 【项目开发计划】 通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设 概念方案完成后3天内 计方案 38个节点计划 前置听证会之前
营销：市场、客户、产品、初步定位分析， 【产品强排方 【项目定位产品建议书】 案】文本 成本：产品单一方向 土地属性分析 地块规划性质指标 设计：设计计划 工程：开发计划 【产品建议书 】 设计：概念设计方案、设计任务书对产品深 化要求 变动成本测算 项目发展部提供项目基本信息及土地属性\营 模型 销提供产品组合初步方案 设计提供【产品强排方案】 营销：提供初步产品建议书 设计：提供强排方案 成本：提供项目初步目标成本 财务：提供初步财务测算及资金解决方案 项目可研报告 区域、总部支持 立项会评审意 各专业提交区域专业认可的工作成果 见 设计方案 会议资料 营销：【产品建议深化结果】 成本：初步目标成本 【概念设计方案】完成
通报土地信息，各前置专业部门 项目发展部对宗地及周边市场进行初步介 根据实际情况确定具体 管理层决策 获悉前置工作安排，【前置工作 绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并 日期，1天内完成 计划】报区域备案 进行项目前置工作安排，计划备案 部门内决策 用地分析图 部门内决策 【产品强排方案】 管理层决策 【项目定位初步方案】 提供强排方案的用地依据 收到项发资料2天内
*** 确定项目负责人
人力资源部推荐人选，分管副总及总经理 土地获取后一周内 决策 项目发展部和项目管理部的工作交接以及 与项目有关的重要事项再度确认，由项目 项目负责人确定后，一 负责人主导后续工作的推进，即明确职责 周内 负责转移的前后衔接
前置
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**
召开【项目交底会】
项发
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*** 宗地测绘
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详规
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召开【项目经营计划会】（变化 更新流程图）
财务
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在项目管理部成立后，根据项目实际情况 项目开发节点确定后一 及各专业最新工作成果，修订项目经营计 个月内 划并分解各专业任务指标
项目经营计划 各专业提供更新工作成果 书
详规
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&
*
召开【项目开发协调会】
*** 排定【项目开发计划】初稿 ** ** 召开【前置听证会】-七对眼睛 修改确定【项目开发计划】
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A
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确认概念设计方案，审核销售计划，审核 根据实际情况确定具体 项目开发计划和经济测算 日期，1天内完成 项目可研报告完成前
会议纪要
设计：提供概念设计方案 营销：提供最终产品建议书和销售计划 工程：提供项目开发计划 财务：提供经济测算 参与部门提供各自计划
前置
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【项目可研报告】完成
研发
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部门内决策 【项目可研报告】
综合各专业前置工作成果，完成【项目可 研报告】并提交，申请【项目决策会】召 项目立项会后2个月内 开 对整个项目可行性和风险进行全方位利弊 根据实际情况确定具体 权衡，对【项目可研报告】进行决议，报 日期，1天内完成 集团批准，是否通过决策 召开决策会议后3个月内
P
同级决策
项目资料交接和确认
会议纪要
前置工作小组成员全体参加
详规 详规 详规 详规
25 26 27 28
*** 土地预测（测绘单位） ** * 开发项目立项（发改委） 申领《项目选址意见书》
事务 事务 事务 事务
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I C
I C I I I I
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部门内决策 核对土地面积及边界 部门内决策 项目立项文件 部门内决策 选址意见书 部门内决策 宗地测绘成果 1.确定财务指标 2.确定现金流指标 3.确定开发销售计划 管理层决策 4.确定规划设计指标 5.确定目标成本初稿 6.确定项目分期和节点计划