主管管理手册范本

远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管——管理者，你的绩效是通过他人而达成的。

你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。

管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任，而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。

“主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标：——符合集团内统一规范的管理机制——掌握主管的管理职责——学会运用管理技能、工具——解决日常管理中所经常遇到的问题——增加管理者的影响力和自信心——管理发展，获得提升的机会——增进沟通和了解人员管理——主管管理培训课程(一)主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是通过他人（主要是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。

企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制，也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。

身为主管，无论你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。

“人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳动法规与人员管理包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。

不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。

尤其对于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。

所以如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。

人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？＠人力计划作为主管，每年年底都要根据本部门年度发展状况，制定下一年度的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力计划主要应包括以下内容：⏹部门的组织结构图⏹新增或有变化的岗位的岗位说明书（可事先与人力资源部门共同商定）⏹现有人员调整计划⏹新增人员计划⏹人力成本预算⏹培训计划由人力计划开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序：人力资源部门（总）经理审批制定招聘计划部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有合适的人选可以胜任，进行内部人员调整，因为无论是从员工了解公司还是从公司了解员工的角度来说，都比外界招聘更有效；同时，也是给予内部员工优先的职业发展机会。

在内部无合适人选时，就要考虑从外界招聘。

招聘新员工有两种情况：第一种情况：因为业务发展，新增加的全新岗位。

由于在以前的工作中没有这个岗位，所以作为主管，首先要和人力资源部门一起协商制定好这一新增岗位的岗位说明书，并调整部门的组织结构图。

岗位说明书是招聘员工的前提，因为：——有了岗位说明书，才能明确该岗位的职责，不至于和现有的岗位有职责重叠，有时还可以通过岗位分析发现这一职位原可以和别的职位合并而并不需要新设。

——有了岗位说明书，才能比较合理地确定这一岗位的薪资水平。

——有了岗位说明书，才能确认该岗位对申请人的的任职资格要求。

——有了岗位说明书，才能有的放矢，对照任职资格，选聘合格的申请人。

第二种情况：因原有岗位的任职员工离开需他人接替，或是同一岗位业务量增大，需要更多的人手。

这种情况相对简单，只需重新审视原岗位说明书，如果无需调整或改变，按照原岗位执行即可。

一般说来，在媒体、网络或招聘会等发布招聘广告，收集申请人的资料及初步的筛选工作都会由人力资源部门负责完成。

作为主管选聘人员，从发出人员需求计划后，往往会从面试应聘者开始。

面试是能否招聘到合适人选的关键。

事实上，人员面试是需要一定技能的复杂程序。

这个程序分为三个阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划面试前的计划至少应包括以下内容：①尽量多地收集有关被面试人的材料。

特别要针对该岗位说明书，考察申请人的技能、经验、学历、年龄等是否适合该岗位的要求，审查申请人的推荐信等。

一般来说，人力资源部门会提供这方面较为详细的申请人资料，问题是作为负责面试的主管，在面试前必须仔细阅读这些材料，并努力寻找工作背景和经验都基本符合要求的应聘者。

②根据岗位要求及申请人具体情况，准备一份书面的面试提纲。

准备面试提纲的关键是：——只问与你将补人的岗位直接相关的问题。

——问题要能够帮助你决定被面试人是否具备该岗位所需的技能、个人素质、经验、知识等。

——问题宜简短明了。

——问题应以能够引发讨论的开放式问题为主，尽量少问封闭式问题。

——不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。

下列问题是面试者经常会准备的问题：“请介绍一下你前一个（或目前）工作的职责？”“你认为自己能够从事那份工作所依靠的最主要技能是什么？”“你喜欢那份工作的哪些方面？”“介绍一下令你感到最自豪的成就？”“你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的？”“你在以往的工作中，给你的主管和同事的印象如何？”③准备面试地点。

选择一个舒适又正规的房间，能与被面试人面对面坐下来谈话，要保证在面试期间不受电话或他人干扰。

④要给面试留出足够的时间。

第二阶段：主持面试对任何求职者都应考虑两个最重要因素：一是求职者的工作技能和经验一是求职者的人品对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同，而且比较容易通过工作背景、教育培训的经历等，在面试中去了解和掌握。

任何求职者，无论职位的高低，对人品的要求却是一样的，合格的员工都应具有这样的品质：——积极的态度。

一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。

——勤勉刻苦。

那些有活力且精力充沛的人不会被工作压垮。

——友善人际。

能与他人和睦相处的人工作才会得心应手。

——雄心勃勃。

有目标、有梦想、敢于创新的员工总能为目标的实现找到办法。

——诚实。

那些对过去的经历撒谎或竭力掩盖事实的人，在为你工作时也会那么做。

虽然主管知道应该了解求职者什么样的个人素质，而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面的测试工具，但主管并不是心理学家，有时判断起来还是很困难的，在这个问题上，有时不妨相信你的直觉。

主持面试时请按照以下步骤：①面试开始介绍你自己、对面试人表示欢迎。

用二分钟时间互相了解、寒喧，帮助对方放松。

解释面试的目的及时间。

②正式面试向被面试人介绍企业及招聘岗位的情况。

按照事先拟定的提纲问问题。

聆听被面试人的回答，在面试过程中，你应该用百分之八十的时间去听。

如果你没有确定被面试人是否具有某一能力，可以让他举例具体说明。

做一些必须的记录。

观察你面试的对象，候选人应该表现出职业素养：利落、热情、整洁、目视对方、举止得体③面试的结束询问被面试人是否还有问题或疑问。

告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉他结果。

感谢被面试人花时间参加面试。

第三阶段：后续工作①检查笔记，回顾面试内容，添加没有当场记下来的情况。

②填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不雇用的理由。

③向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试情况。

许多主管都认为新员工上班的第一天没什么特别，无须有什么引导或培训，这是个绝大的错误。

权威的统计数字表明，在试用期主动离职的人员中，24%和新员工引导不当有密切关系。

新员工开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。

他们对公司或主管的看法也就从新员工入职培训开始。

用令人激动、计划周到的就职引导迎接这些新员工，他们会感到受重视和欢迎，这也是宣传公司文化、管理体制的一个绝好机会，千万不要错过。

新员工引导一般分为二个部分：——公司概况培训——具体岗位培训公司概况培训帮助新员工了解组织的整体情况，使他对公司的价值观和经营哲学建立一个坚实的基础。

帮助新员工理解他的岗位对于整个公司的重要性，消除新员工的紧张与不安，从而建立自尊与自信。

同时让新员工初步掌握岗位工作所应了解的情况，尽快进入角色，投入工作。

公司概况的培训都由人力资源部门在新员工报到上班的第一天进行，主要内容包括：公司概况、产品及服务、部门及人员组成、员工守则、办公区管理、劳动合同、公司政策与汇报程序、员工法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。

具体岗位培训应由用人部门主管在新员工报到的第一天进行。

在新员工报到前，作为主管，首先要作下列准备：——为新员工准备办公必须的场所、办公（工作）用品——通知现有员工，预告新员工上班的日期具体的岗位培训内容：——向新员工介绍部门的人员并导游相关部门——介绍新员工的岗位在公司组织结构中的位置。

——给新员工岗位说明书，同他一道讨论一遍。

——强调新员工的岗位对整个公司的重要作用。

——讨论新员工将接受的培训、岗位的晋升机会和职业生涯发展。

——讨论新员工近期的工作安排，并表明你期望他达到的绩效水平。

——交待工作程序。

并说明你会帮助他解决工作中的问题。

第一天的新员工引导结束后，你还可以指定本部门内一位有经验的资深员工作为指导者，在新员工试用期，就一些具体问题给予帮助，并让新员工观察指导者的工作技巧和方法。

但是，你是这个部门的主管，要对这个部门的绩效负责。

所以，即便如此，你也还要在日常工作中不断地给予新员工适当的引导。

好的开始是成功的一半，从新员工开始，日后能否成为你得力的属下或得到提升发展，新员工引导非常重要。

＠如何处理试用期间不符合录用条件的新员工作为主管，都希望来到本部门的新员工在试用期间绩效优良，符合任职岗位的要求，但事实并非如此，尽管我们在招聘过程中经过面试、测评等很多程序，还是会有员工在试用期间被发现不符合录用条件。

部门主管在处理这一问题时应遵循以下原则：①要有意识在工作安排上全面考核试用员工的工作能力、工作品质、职业精神等，并做好考核记录。

②试用期间发现员工不胜任工作或不符合录用条件，要及时和上一级主管和人力资源部门沟通，取得共识。

③提供不胜任或不符合录用条件的书面资料。

④和员工本人沟通，明确终止试用的日期及原因。

⑤最后一条，也是最重要的一条。

在谨慎考核的基础上，不要拖延，及时处理不胜任或不符合录用条件的员工，不必等到试用期将满才来处理，那样会很被动。

员工正式进入工作以后，你就要开始依据《岗位说明书》和本部门工作计划，实行绩效管理。

绩效管理，是一种比较科学的管理方法，在西方发达国家的现代企业中广泛运用。

对主管来说，它不是一套强加于你的复杂的表格，它是一种管理方式、一种工具、一种流程，可以让你和你的部属有效地达成部门计划目标。

绩效管理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位的目标；主管根据本部门实际，依据每个岗位的职责，与员工商讨，制定一定时期内（一般为一个年度）该员工的工作目标，拟定目标计划书；在日常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、落实、考核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。