项目管理与金蝶实施方法

收尾
综合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
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质量保证
质量控制
项目管理过程组不知识领域图解
启动 规划
组织规划 人员招募
沟通规划 风险管理规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对规划 采购规划 询价 供方选择 合同管理
执行
班子建设
信息分发
职员
职员
（灰色框表示参与项目活动的职员）
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P16
组织结构形式对项目的影响
组织形式 项目特征
职能式 弱矩阵式 有限 0－25％
矩
阵
式 强矩阵
项目单列 很高， 甚至全权 85－100％
平衡矩阵
项目经理权限 很少或没有 全时在项目工 作的百分比 几乎没有
P20
过程组 某一个阶段中过程之间的联系
启动过程 规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
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P21
过程组
某一阶段中各过程的交叉
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六拍

拍脑门（草率决策） 拍肩膀（错误激励） 拍胸脯（盲目乐观） 拍桌子（发泄训斥） 拍屁股（消极回应） 拍大腿（失败放弃）
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P7
项目利害关系者
项目利害关系者（干系人）：就是积极参与项目、 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影 响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影 响 一般项目都存在主要利害关系者
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员 项目协调
（灰色框表示参与项目活动的职员）
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P15
强矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
项目经理 管理人员 项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员

每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建 立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的 主要可交付成果相关联。
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P19
项目阶段不项目生命周期
成本和 人力投 入的水 平
一个或多个中间过程 开始阶段 最后阶段
开始
时间
结束
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控制
收尾
人力资源管 理
沟通管理 风险管理
绩效报告 风险监测 与控制
行政收尾
合同收尾
采购管理
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P27
项目管理的九大知识体系





范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 沟通管理：内外沟通 、上下沟通 质量管理：如何让客户认同软件成功应用？ 时间管理：90%ERP项目的失败是因为项目拖期 成本管理：项目成本是老板最关注的要素 人力资源管理：项目管理中“人”占什么位置 采购管理：主要表现在ERP选型阶段 整合管理：项目管理中的协调该怎么做？
P23
三重约束
成本

什么是成功的项目？
在一定时间期限内 2. 一定预算成本内 3. 得到项目关键干系人认可 4. 使范围变化最少或双方就 范围变化达成一致
1.
进度 范围
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P24
项目管理的知识体系
综合管理
项目应该包括成功地完 项目计划编制 成项目所需的全部工作， 项目计划实施 但又只包括完成项目所 项目计划变更控制 必需的工作。
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P5
项目管理的模型

项目管理的目标：多、快、好、省，让质量数量最大化的同时，所消耗 的资源和时间最小化，并让老板和客户满意
P6
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项目管理中的常见三边和六拍

三边
边行动
边计划 边修改
范围管理
时间管理
启动 活动定义 为了妥善协调项目各 确保项目按时完成所需 范围计划编制 活动排序 个不同组成部分所需 范围定义 的各项过程。 历时估计 要的过程。 范围确认 计划进度编制 范围变更控制 进度控制
成本管理
确保项目达到既定质量 资源计划编制 要求所需实施的各项过 成本估算 成本预算 程。 成本控制
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P18
项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志 可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果 项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目 实施情况的审查作为其标志。目的是
1.
2.
确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
启动过程
规划过程
执行过程
收尾过程 控制过程
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P22
过程组
阶段之间相互影响
准备过程 控制过程 规划过程 执行过程
实现阶段
准备过程 控制过程 规划过程 执行过程
收尾过程
设计阶段
收尾过程
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项目管理不金蝶ERP实施方法
演讲人：邱郑敏 金蝶软件（中国）有限公司
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目 录

项目管理
Kingdee Way实施方法论
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P2
项目的定义 项目是为提供某项独特产品或服务所作的临 时性（一次性）努力 例如：结婚典礼是一个项目 项目必须满足以下四个基本标准
P30
以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值
项目 准备 评估 优化 蓝图 设计
运营 维护 验收 交付
系统 实现
整体规划，分步 实施 环环相扣，价值 累积 统一规范，确保 成功 螺旋上升，持续 优化

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P31
Kingdee Way实施方法论
职能式组织结构
项目协调
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
（灰色框表示参与项目活动的职员）
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P12
项目式组织结构
项目协调
总裁
项目经理
项目经理
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
（灰色框表示参与项目活动的职员）
第一部份：四步实施法
第二部份：CPMP &工具模板 第三部份：CDMS &知识库
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P32
Ｋingdee Way实施方法概览
规划示意图
开始 项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付
①系统实施各阶段
结束
②项目评审点
实施合同
③ 进一步描述
结束 需求评审 实施计划 定义评审 继续 系统培训 阶段
P28
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经验交流不分享

举一个例子，谈谈在你的工作中，曾经应用 到的项目管理知识
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P29
目 录

项目管理 Kingdee Way实施方法论
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P10
项目组织结构 实施项目组织的结构往往对wenku.baidu.com否获得项目所 需资源和以何种条件获取资源起着制约作用 企业组织结构主要有三种

职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
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P11

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P9
项目组织文化不作风

项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的 工作作风。主要反映如下

共同的价值观、行为规范 规章制度和办事程序 对权力关系的看法
项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响 案例： 西部某民营企业，领导精力充沛，长期集权， 下属缺乏决策能力，项目推进缓慢。
沟通管理
风险管理
采购管理
采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾
项目管理过程组不知识领域图解
启动 规划
项目计划制定 启动 范围规划 范围定义 活动定义 活动排序 活动所需时间 估算 进度制定 资源规划 成本估算 成本预算 质量规划
P26
执行
项目计划执 行
控制
综合变更控制 范围核实 范围变更控制 进度控制
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P13
弱矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员 项目协调
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P14
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理
职能部门经理

具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标 临时性：具有确定的开始时间和结束时间
独特性：创造一种独特的产品或服务
相互关联的活动：活动之间有先有后
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P3
项目管理的发展历史


现代项目管理开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方 研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合性管 理科学分支 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute） 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项 目管理职业雏形 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的 项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新
从小到中等 从中等到大 15－60％ 50－95％
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P17
项目阶段不项目生命周期

项目生命周期：实施项目的组织机构通常把 每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有 效地进行管理控制，并与该项目实施组织的 日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起 称为项目生命周期。
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P4
项目管理的定义

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期 望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去 例如：结婚典礼需要项目管理 项目管理就是平衡相互间有冲突的要求 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系者） 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
质量管理
人力资源管理
确保项目按照规定预算 为了最有效的参与项目 完成所需进行各项过程。 组织计划编制 质量计划编制 的全体人员而应采取的 质量保证 人员获取 各项过程。 质量控制 团队发展
为确保项目信息及时与 风险管理计划编制 与项目风险识别、分析、 恰当地产生、搜集、传 从项目实施组织之外获 风险识别 沟通计划编制 以及采取应对措施相关 播、存储和最终处置所 取货物和服务所需要进 风险定性分析 需实施的各项过程。 信息发布 的各项过程。 行的各项过程。 风险定量分析 绩效报告 风险应对计划编制 管理收尾 版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 风险监控 P25


项目经理：负责管理项目的个人 项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和 顾问 终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人 或组织
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P8
项目利害关系者
协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害 关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突 ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比 较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门 权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程 的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于 部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多 的强调本部门工作的简化和高效.