4R 执行力管理体系
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。
企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。
第一章 4R经营观核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。
“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。
为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。
一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。
法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。
有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。
3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。
企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。
作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。
因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。
4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。
4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。
4R模式报告
商业人格
商业人格：每个人在市场经济舞台上所扮演的角色 • “经济人”概念：人天生具有利己心。 • 必须以“客户价值”为前提，提供“客户想要的劳动结 果”。每个人都想获得自己的利益，此时必须给对方想要 的东西，才能获得自己利益的最大化。
延伸———公司是员工的客户。“我做的是不是公司需要的？” 用实实在在的结果与公司交换。
公司为什么聘你？—承诺结果、创造价值是 员工的天职
美国著名员工激励专家鲍伯· 尼尔森在《不要只做我告诉 你的事，请做需要做的事》一书中虚拟的一封信： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需 求，……然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永 远都会对你秘而不宣，但你在任职期间要始终牢牢记在 心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要 做的事，而不必等待别人要求你去做。……只要你是我 们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利 益而积极主动地行动。
4R 模 式
提 纲
4R经营观：不依赖能人 4R执行力价值观 R1（Result）：结果定义 R2（Responsibility）：一对一责任 R3（Review）：检查与跟踪 R4（Reward）：即时激励
两种管理方式
• “能人管理系统”： 交通警察 • “法治管理系统”： 红绿灯 好处：规则面前人人平等 坏处：无法根据实际情况做出快速调 整
客户意识
• 市场的双赢机制：自由竞争、平等交换，交换的前提是有 明确的交换结果。客户决定了我们的结果，也决定了我们 的劳动价值。
• 你想从客户那里获得什么，在这之前，你必须设想并做到 你为客户提供他们所需要的。
什么是客户想要的结果？ 怎么样提供客户想要的结果？
提 纲
4R经营观：不依赖能人 4R执行力价值观 R1（Result）：结果定义 R2（Responsibility）：一对一责任 R3（Review）：检查与跟踪 R4（Reward）：即时激励
4R执行力系统解析
3
交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
4
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
经营企业的逻辑是简
单的，但组成企业的 人都是复杂的。人是 这个世界上最复杂的 动物，所谓“人心隔 肚皮”“知人知面不 知心” 以捉摸，其实很多时 候员工自己在干部眼 中也是不可理喻的。
先生”。
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6、没有坏人，只有坏的制度
当同一个人在不同的环境
中表现迥异的时候，我们要
思考其中的原因，他为什么 在这个环境中表现得如此之 好，而在另一个环境中表现 的又是如此之差。
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R1结果定义
心中有结果，执行有结果。
是什么：事前定义做事的结果。
有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。
如果下属觉得上级难
4
5
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
其实人就是人， 人永远做不了神， 是人就会犯错误。
6
4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励
结果定义 R1（Result) 计划系统，在执行层面也 叫“结果定义系统” 一对一责任 R2（Responsibility) 岗位责任系统，在执行层面 也叫“一对一责任系统”
客户要什么？
先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
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3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管理， 只交换结果，不交 换过程。
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4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果”
结果定义是4R循环 的第一步，也是把事 做好的前提，要明确 结果的重要性，必须 摒弃一切把态度当成 结果的思想。源自好态度=好结果的几大负面影响：
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4r执行力管理心得
4r执行力管理心得
个人对于执行力管理的心得体会有以下几点：
1. 设定明确的目标：执行力管理的关键在于明确目标。
无论是长期目标还是短期目标，都需要具体而明确，能够量化和可衡量。
只有明确的目标才能提供指导和动力，帮助我们更好地管理时间和资源。
2. 制定详细的计划：目标设置好后，就需要制定详细的计划来实现目标。
计划不能只停留在口头上，而是要写下来并具体规划每个步骤和时间节点。
这样可以避免拖延和分散注意力，有条不紊地推动任务的完成。
3. 集中注意力：执行力管理需要良好的注意力管理。
要学会集中注意力，避免分散注意力的干扰因素，比如手机、社交媒体等。
可以通过设定专注时间段，关闭外部干扰源，将注意力集中在任务上，提高效率和质量。
4. 设定优先级：要学会识别和设定任务的优先级。
重要且紧急的任务首先完成，可以采用番茄钟法、时间块等方法来提高任务完成的速度和质量。
同时，也要学会拒绝次要和不重要的任务，以免消耗过多的时间和精力。
5. 实施自我控制：执行力管理需要自我控制能力。
要克服拖延、怠惰和自我放纵的倾向，保持自律和坚持。
可以设定奖惩机制或者寻求外部监督，以增强自我控制力。
以上是我个人在执行力管理方面的心得体会。
通过明确目标、制定计划、集中注意力、设定优先级和实施自我控制，可以提高执行力和工作效率，更好地管理时间和资源。
锡恩公司—新管理国学4R介绍
锡恩国学新4R业务管理咨询项目简介：国学新4R是在经过数千家企业4R实践的基础上，引入国学执行力思想和丰田改良模式，为中国发展中的民营企业走向现代化、国际化、持续化之路而定制的一套管理方法。
4R是一个闭环系统执行前：结果、责任；执行中：检查；执行后：即时激励。
4R系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。
4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！法制为主，国学为辅； 西学为本，中学为根新国学4R 业务管理咨询项目执行内容： （一）项目组织安排：在整个项目期间，双方人员组成联合项目小组。
我方成立以高级管理顾问为项目组长，两名管理顾问为组员的项目顾问小组；企业方成立相应的实施小组，由公司核心成员组成。
在项目运作过程中，我方顾问小组将提供培训、操作模版及工作指导，企业方实施小组成员负责具体实施。
具体分工如下： 我方顾问小组：1、提供相关的操作模板和资料，并负责对实施小组和相关人员进行培训；2、负责指导实施小组的项目设计、实施、培训工作；3、负责对实施小组制定的相关实施制度、流程、表格等实施工作成果，提出相关修改意见；4、及时与实施小组就项目问题进行沟通，使实施方案设计更加科学合理并确保可操作性。
4r执行力系统
内部资料 严禁拷
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ＴＳＥ员工创富
4R能够给成长型企业带来的6个价值
1
个人战略支点
2
执行文化
通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划， 把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
1、业绩跟踪报表体系
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
1
ＴＳＥ员工创富
神秘客人制度
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
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ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
锡恩4R执行力系统
《锡恩4R执行力系统》资料详细目录第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility) 一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3 （ Review ）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
企业管理4R模式概论
J4R模式任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。
Rl(Result)结果定义R2(Responsibility) 一对一负责R3(Review)检查与跟踪*--------------- -- ------------------第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？有人喜欢亲自管理，就像交通警察，优点是反应迅速、处理问题因地制宜、立竿见影，且整个过程人性化、人情化。
缺点是交警永远都在忙，一分钟都离不开。
且人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策、下有对策。
法制管理系统就象红绿灯，在规定面前人人平等，对闯红灯的人员给予罚款，不怕罚款的扣分，12分结束重新学习、考试.重薪获得洛格°W~~— -- --------第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人建立不依赖于能人的法制管理系统。
伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的员工做不平凡的贡献，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。
法制管理系统的核心在于“谁做的、谁承担最大的后果”，有了这种机制，就有了“自觉” o只有建立“员工行为的结果，必须由员工自己承担”，才会有真正的“自觉”。
企业管理的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工们对结果负责的机制，拥有这个机制就有法制管理的基础, 制度才能真正实施。
4R 就是这样一种机制，4R 执行力系统并不 强调有多少具体的制度条文把人管死，强调作为一个公司员工, 你为谁存在？员工遵守制度的第一动力就是首先保护好自己，因 为没有结果，受到伤害最大的是员工自己，有了这点就有了员 工的自觉。
让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台,* ---------------- -- -------------------4R 经营观: 以百年老店的名义，不依赖能人第一节:第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能改革开放二十多年，造就了偏武的环境，不管“黑猫白猫就是好猫”，现在的企业大多是企业家自己带大的, 企业家的执行能力太高，反而导致企业的执行能力太低。
4R执行力培训
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
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第三讲 R3(Review)检查与跟踪
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R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身 有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问 题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做 （2）、 问着做 （3）、提出建议，等着回复在做 （4）、主动做，边做边汇报 （5）主动做， 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生， 在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程 做事。 管理办法： （1）、每一个人都要管理好自己的“猴子” （2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 （3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看 好的标准是什么？ （4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 （5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下 属 看好他们的猴子
4R管理体系
R2是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不 准用“我们”
没有人愿意负责到底，除非 变成“我的责任” 不要考核部门，要考核部门
经理
闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人
九段 3万元 八段 10000元
七段 5000元 六段 3000元
五段 2000元 四段 1500元 三段 1000元
发通知 发通知
发通知
抓落实
抓落实
二段 800元
一段 600元
结果训练
请任意写下一件下周您打算要做的事情，一起看看结果 是什么。
有时间 有价值 可考核
怎样做结果
客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫
议程
计划与总结质询（程序）： 1.术语：我的结果有几项：未完成工作有几项：没有完成 的原因、措施与新承诺；我的重点工作是什么；其他需要 特别说明的工作结果是什么（简要汇报）；企业战略始终 关注的结果；请总裁（**）与各位质疑，请问总裁（**） 我的报告是否通过？ 2.术语：我本月的战略要点是什么；我的结果有几项；我 的重点工作是什么；需要什么资源支持；大家看我的结果 多不多，少不少，对不对，请问总裁（**），我的计划是 否通过？
结果管理工具：YCYA承诺管理系统
◦ Y：Yes，承诺
接到任务指令后，明确做出结果承诺 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成 情况 根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
◦ C：Check，检查
◦ Y：第二个Yes，汇报
◦ A：Award，奖惩
2.结果与任务
结
论
态度与结果是两个独立的系统！
我们需要的是结果，态度不等于结果。
一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨”，但是没有给企业做出 成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！
案例1 ：启示
态度不等于结果！
案例2－买火车票的故事
今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人 去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺 地更是如此4月27号（预售的第一天）一 大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。 过了很久，小刘满头大汗的回来了，说： “售票处人太多了，我挤了半天，排了3 个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法， 我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真 不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我 辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还 1、老板为什么会批评小 要怨我？
我们一天进几个球？
看图说话：什么是任务？什么是结果？
任务是？
挖井
结果是？
挖井并且有水出来
3个问题：
1. 如果你是锡恩公司小李的主管，公司的损失你会让小李承担 吗？请问你会如何来处理这件事情，并说明理由。（案例1） 2. 老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？ （案例2） 3. 如果你是小刘，老板派你去火车站买票，遇到这种情况，你 会怎么做？（案例2）
A、 赠送《差距》给徐总。
B、 与对方聊天.
a、 聊他们企业的成立时间，公司为什么把研发中心设在美国硅谷和中国深圳，而营销
中心却设在了北京与香港？（当我把对方的情况了解的如此清楚的时候，徐总当时震住 了。）
我准备了什么？—— （1）结果定义
背景：6月30日我约访了我之前的一家意向客户，深圳 市茁壮网络技术有限公司副总徐先生，徐先生是想选几 家大的咨询公司来做比较，最后敲定一家顾问公司来为 他们公司后续提供咨询服务。他仅是想借了解锡恩公司 的产品（并不打算使用产品）来了解锡恩公司，
4R执行力提升管理汇编
在组织层面：对实际运营过程进行监控。通过月度、季度、 半年、全年员工大会等方式，对计划与实际执行的情况的 差距、问题进行总结探讨，将事实和数据纳入公司目标管 理系统，做到“靠事实和数据经营，不是靠感觉经营”；
在员工执行层面：针对执行过程的问题和偏差，通过检查责 任人的完成情况，把问题解决在过程而不是事后的处罚---处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行 的目的；
展工作，但如果你觉得这些体系需要改变，那就毫不犹疑地告诉我们。 对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成
员展开讨论，或许我们都将因此更好的实现企业的终极期望。
你的真诚的经理 敬上
又及：像其他许多很好的建议一样，终极期望也是简单不过的常 识。但是，不要把听起来简单，等同于做起来简单。请将这一原则铭 记在心，并有效地贯彻到你的工作中。一旦你明白了终极期望，你就 必须在每日的工作中加以实践。再也没有比接受这个挑战对你获得工 作、事业以及人生的成功更至关重要的了。
亲爱的员工： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你
也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是我们深信需要有一个拥有 你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。 于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！
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在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的 任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀， 并向我们证明，我们当初聘用你的决定是多么明智。
不能交换的，不是真的结果
案例3：买书
领导让小王去买书，小王先去了A书店，书 店老板说刚卖完了；小王又去了B书店，营业员 说已经去进货了，要过几天才有；小王又去了C 书店，这家书店根本没进过这本书。快到中午 了，小王只好回公司，向领导说：“跑了三家 书店，快累死了，都没有。”
目标学习4R工作法
（一）任何目标都不会自动实现。
目标要“量化”在每一月、每一周、每一日和每一个过程里。
（二）工作只有“优先”与“次后”，其他只是噪音而已。
优先就是紧急又重要，次后则是重要但不紧急。
企业和员工必须将有限的资源投入到“优先”上，并且要专注于达成预定的目标与愿景。
（三）企业需要发现问题的员工，更需要发现问题又能解决问题的员工。
最好解决问题后有回复，有总结，让别人不犯第二次错误的好员工。
（四）公司倡导“六点优先工作制”，即：1、写下第二天要做的全部事情。
2、按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要事情。
3、每天一开始，请你全力以赴做标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事情，以此类推。
（五）公司内部实行4R执行力系统工作方法，所谓4R执行力系统就是：R1：Result（结果定义），门从哪儿开，人从哪里走；R2:Responsibility（一对一责任），千斤重担众人挑，人人头上有指标；R3:Review（跟踪检查），人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；R4:Reward（即时激励），决定动力的并不是金钱而是内心的成就感。
（六）公司内部执行YCYA工作方法，YCYA是一套对事务的承诺管理系统。
1、Y：YES。
指接到工作指令后，主动明确地作出承诺。
2、C：CHECK。
检查，指检查人对执行人的过程与结果进行监督检查。
3、Y：YES。
指工作完成后，主动明确地向指令发出人汇报结果完成情况。
4、A：AWARD。
指根据检查结果，对结果进行即时奖惩。
所有员工要按照此方法，“小事大做”。
4R执行力管理文件fct
YCYA不适用的事项阶段性过长的事务性工作、日常工作；时间、结果难以短期量化的事务；制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一件事，不是一类事）。
1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？
小张怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元
两大结论：我们不能用勤奋去对冲制度！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！
现代管理的三大入口： 1、责任下移，自我管理； a、知道岗位职能； b、完成自我的工作； 2、我不相信，节点控制； a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式； b、管理的技术就是管理信息的技术； c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后 按节点汇报。 3、结果导向，是我受益。 a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。 b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错 了，越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。
4R执行力系统
4R执行力系统4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励●R1(Result)——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”●R2(Responsibility)——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”●R3(Review)——结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点控制系统”●R4(Reward)——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”（PDCA闭环）R1(Result)：真正的执行是有结果的行动！关键词：结果1、真正的执行就是有结果的行动！（目标管理）警惕执行结果的四个误区：●警惕结果误区之一：“好态度=好结果”●警惕结果误区之二：“履行责任=好结果”（没有结果意识，职责只是一纸空文）●警惕结果误区之三：“苦劳=好结果”（不讲苦劳，讲功劳；苦劳不值钱，功劳才值钱）●警惕结果误区之四：“完成任务=好结果”（完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对目的负责）2、衡量执行结果的三个标准客户化——客户要的，才是结果！可量化——可量化的，才可交换！可交换——只交换结果，不交换过程！以始为终的管理：只交换结果，不交换过程！3、执行入口：做结果，不要做任务！做结果的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换结果外包思维——如果我们是两家公司，会如何？外包思维的目的是我们只看结果，结果的目的——交换！【案例】A、假如你是一位总裁秘书，你会如何做执行结果？R2(Responsibility)：千斤重担万人挑，人人头上有指标！关键词：责任1、责任稀释定律：人越多，责任越少；责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？2、责任跳动定律：指导越细，责任越少；小心提问：你的肩膀能够承载多少猴子？（猴子定律）“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？3、管理者不得不防的四个责任跳动陷阱陷阱一、金蝉脱壳——把问题抛给别人，等待答案陷阱二、混淆责任——把自己的责任变为他人的责任，法不责众。
4r执行力系统
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种帮助个人和组织提高执行力的管理框架。
该系统基于4R 原则，包括规划（Right Plan）、资源（Right Resources）、执行（Right Execution）和结果（Right Results）。
通过正确的规划、合适的资源配置、高效的执行和评估结果，可以提高个人和组织的执行力，并实现更好的成果。
规划（Right Plan）规划是4R执行力系统的第一步。
在规划阶段，个人或组织需要明确目标和愿景，并制定具体的计划和策略来实现这些目标。
规划需要考虑到各种因素，如外部环境、资源限制等。
在规划阶段，可以使用以下步骤来制定合适的计划：1.确定目标：明确想要达到的目标和愿景。
目标应该是具体、测量性和可达到的。
2.分析环境：了解外部环境和内部资源，以便确定制定计划的基础。
3.制定战略：制定实现目标的整体战略和方法。
4.制定计划：将战略细分为具体的行动计划和时间表。
5.设置指标：确定用来评估计划实施过程和结果的指标。
资源（Right Resources）资源是实现计划的基础。
在资源阶段，需要明确所需的资源，并进行合理的配置和管理，以确保执行计划的顺利进行。
以下是资源阶段的关键步骤：1.识别资源需求：明确所需的物质、人力、财务等资源。
2.资源评估：评估当前可用资源以及是否满足计划需求。
3.资源配置：根据计划需求，合理分配已有资源，或申请额外资源。
4.资源管理：有效管理和监控资源使用情况，确保资源得到最大程度的利用。
执行（Right Execution）执行是将计划转化为实际行动的阶段。
在执行阶段，需要确保计划按照预定的时间表进行，并且积极主动地解决可能出现的问题和挑战。
以下是执行阶段的关键要点：1.行动授权：确保执行者明确责任和权限，可以按照计划行动。
2.监控进度：定期监控计划进展情况，并及时调整。
3.沟通和协作：保持良好的沟通和协作，确保团队成员之间的配合和信息流通。
4R执行力
R1—结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制 定目标，并将计划的任务层 层分解。通过将年度计划落 实到部门和具体行动上，做 到“用脑子打仗，而不是凭 力气打仗”。而在员工执行 的层面主要内容是对分配的 任务做结果定义。在执行之 前，明确每一个执行者追求 的是一个实实在在的结果， 而不是含糊的任务安排。所 以， 在这一部分，重要的是“要 结果，不要任务！”
R2 ── 一对一责任系统。在 组织层面，主要内容是进行角色 定位，明确每个岗位的责、权、 利，通过数量化的财务指标与组 织指标，提出一整套衡量员工工 作情况的业绩标准，做到“靠业 绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。而在员工执行层面，主要 内容是明确结果针对的责任人， 必须是一对一的明确责任，不允 许有一对多的责任，凡是实现不 了既定的目标，一定有相应的责 任人。所以，在这一部分，重要 的是“人人头上有指标，千斤重 担众人挑！”
R3── 节点检查系统。 在组织层面，主要内容是对 实际运营过程进行监控。通 过制度化的总经理月度、季 度、半年、全年质询会议， 对计划与实际执行情况的差 距和问题进行质询，在事实 和数据Байду номын сангаас基础上将各个层面 的行动纳入公司目标管理系 统，做到“靠事实与数据经 营而不是依靠老板的感觉经 营”
而员工执行层面，主要 内容是针对执行过程中，经 常会出现不可控制的现象， 按照执行的重点节点，通过 信息系统定时检查责任人的 完成状况，通过了解与沟通 执行过程中存在的问题，把 问题解决在过程，而不是事 后的处罚，处罚不是目的， 保证结果实现，不让错误发 生才是执行的目的。所以， 在这一部分，重要的是“你 要什么，就检查什么”，人 们不会做你希望的，人们只 会做你检查的
结果定义 （Result）
一对一责任 （Responsibility）
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款。严重的，不允许参加质询会。 5. 每周一上午10点前召开周质询会，公司级周质询会由总经理及总经理下管一级参加，
汇报（不是参加人数）人数6-8人为佳，部门级周质询会由部门负责人组织召开。 6. 质询会时间不能超过2小时。不汇报不代表不做周报周计划，会上不质询不代表不质
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
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R3：过程检查 ——人们不会做你希望的、人们只会做你检查和考核的
• R3是什么：跟踪检查阶段结果 • 有什么用：保证最后结果交付 • 怎么做：第三方公证,公开检查结果,COO制度
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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1.以关键业绩指标（KPI）为中心的战略职责明确
2.以客户、流程和岗位分析为中心的常规职责明确
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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锡恩4R业务管理系统之R3
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
询。 7. 凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入
到周报、周计划表格中。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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一、周质询会的程序
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二、事中：COO主持 ，控制时间，控制主题
1. 汇报人汇报《周结果汇报》（周报） 2. 以总裁为主，质询执行人的结果 3. 提出改进措施，定义为下周结果，COO记录 4. 汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及时告之修改
时间：连汇报带质询5-7:30分）
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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二：周报周计划汇报话术
周报汇报话术
1、我的结果有几项。
2、没有完成的有几项？
3、没有完成的原因、措施、新承诺 。
4、我的重点结果完成情况
5、问：各位希望看什么事实与数据 ？请总裁与各位质询。
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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R1成功启动的三大要点
1.全员参与，强调营销
——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算并对自身的目标做出承诺。 ——重点是营销部门的经营/预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。
如何建立一套质询机制？
--企业质询会系统
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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各类例会存在的问题：
• 例会召开需要杜绝的问题： • 1.会议召开目的不明确（正确目的有如下：1.检查上一阶段工作是否
完成及完成的质量，要着重关注未完成项和完成不好的项，发现问题， 分析原因。2.正确归因，改进纠偏（找到真正的问题，正确的归因一 定要到主观，因为客观是改变不了的）。 • 2.效率低下，跑题。 • 3.会议汇报人说的都是想说的，而不是该说的（该说的：战略需要、 职责需要、上级需要、客户需要的），即没有聚焦战略和目标。 • 4.没有对计划进行科学的审议（报告好不好，先看计划好不好）。
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
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锡恩4R业务管理系统之R1
湖南嘉龙
经营预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
业绩跟踪 Review
关键职责 Responsibility
门朝那里开，人就从哪儿走
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
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R1—门朝那里开，人就从哪儿走
✓凡事必有结果;R1
✓有结果就必须落实到“我”;R2
✓对“我”不相信就必须检查;R3
✓有检查就必有奖罚.R4
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
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R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！
• 是什么：事前定义做事的结果 ——结果三要素：有时间、有价值、可衡量 • 有什么用：结果一致，下属主动 • 方法：
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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锡恩4R业务管理系统之R4
人性化管理做简单：奖罚分明！
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
优胜劣汰、奖优罚劣
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
1、什么是质询会？
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• 质询：就是质疑和询问。
• 质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。 会议上每位被质询人汇报自己的上一工作阶段的结果，并公布自己下 一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。
• 质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为 导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略， 执行计划，接近目标，实现目标的4R管理工具。
• “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做 环境 (文化与机制) ,不给员工犯错误的机会.做好环境, 员工行为就会改变.
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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1、机制是价值观的表现
• 核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢? • 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，
2.层层分解，强调量化
——经营/预算过程是通过充分的沟通、协商、保证理解指标的含义。 ——分解的过程强调可操作性；量化目标与行动措施。
3.积极参与，强调结果
——充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、 高质量、高可行性。
——所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。
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战略管控—让美好的愿望变成现实！
1. 汽车为何要有油门和刹车？——战略必须有效管控才能实现
1. 什么是机制？ 2. 如何做机制？
2. 如何建立不依赖任何能人的运营机制？
1. 4R业务运营体系 2. COO检查体系
3. 锡恩战略管控三大工具演练之一：YCYA
4. 锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统
6、请问总裁我的周报是否通过？
周计划汇报话术 1、我下周的计划结果有几个； 2、我下周的重点工作是什么； 3、我下周的客户价值措施是什
么； 4、大家看我的结果少不少，多
不多，对不对？ 5、请问总裁我的计划是否通过？
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施
• 机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的 核心价值观。
• 它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而 让全体员工具有统一的意识去执行。
• 文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工 的行为中体现出来的。
三、事后：改进措施
由COO负责检查、跟踪改进结果
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
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周询会会议流程：
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• 一、COO主持召开并作开场白（开场白如下1.这是公司第XX周到XX周 的质询会，2.汇报顺序如下（按照内部客户价值链的顺序来汇报，熟 悉后不需要了）
• 二、会议结束时，总裁要做5分钟总结（总结内容对公司整体的工作 报告和计划进行评价，表扬优秀，批评不足，并给出改进建议）
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1、做机制是复制团队的重要措施
• 怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、 九段秘书、九段业务员呢？做机制！
• 小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司 大了以后管理必须靠机制。
• 唯有机制才可以打掉能人体系；（自觉是待变成结果定义 –不要讨论目标，要讨论行动措施
湖南嘉龙
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结果第一 理由第二
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R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！
✓ R2是什么：一对一责任 ✓ 有什么用：防止无人负责 ✓ 方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作
湖南嘉龙
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干得好不好，用事实和数据说话
湖南嘉龙
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结果第一 理由第二
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R3的四项基本原则
1.以业绩为导向
2.以数据为基础
3.以解决问题为目的
4.对事不对人
湖南嘉龙
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R3的三大支柱
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1.业绩跟踪（质询）报表体系 2.周期性业绩跟踪（质询）会议 3.业绩跟踪后的行动改进
• 质询也就是把你上一周的工作结果与工作计划进行对照，发现完成不 好的地方，分析原因，改进纠偏，同时审核下一周的工作计划是否聚 焦了目标和战略。（重要的工作往上写：重要即：符合战略的、上级 要的、客户要的）