Business-strategy(英文版)-SWOT分析与安索夫矩阵
安夫索矩阵
安索夫矩阵出自 MBA智库百科(/)安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
Business strategy(英文版) SWOT分析与安索夫矩阵
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8
Put results on SWOT analysis matrix
Strength s
Weaknes s
opportunities
Reverse strategy
weak ness
Line growth strategy
strength
Opportuni ties
Defensive Strategy
Indentifying Suitable Strategic Options
Mingxu Yang Jing Pang Lu Li
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Indentifying strategic options
SWOT analysis matrix
Opportunities
An opportunity is a condition in the environment that is helpful.
Threats A threat is a condition that is harmful to the achievement of the objectives of the organization. Indentifying threats and opportunities(Chapter 14 Page 343) Having undertaken an appraisal of the wider external environment using PESTEL analysis, market analysis and an analysis of the competitive environment using the five forces model, it is possible to summarize the main opportunities and threats.
ansoff 矩阵分析
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效Synergy），否则多角化的失败机率很高。
蓝色字不用翻译。
对矩阵的分析：T he analysis of the matrixMarket Penetration:公司在欧洲市场已经有自己高效运营的商店，而且欧洲市场还有很大的发展空间，所以需要在欧洲扩大市场份额。
可以采取促销和提升服务品质（对消费者进行调查）的方式。
The Company has its efficient operating stores in Europe and there is still a very big development space in Europe market , so we need to expand the market share in Europe. Taking sales promotion and improve service quality (based on consumer tests) is a good way .Market Development:收购AW公司就是很好的体现。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》
被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》《中欧商业评论》双月刊“阅读”栏目刊载了35期的“经管图书榜”，将在这期与各位读者说一声再见，今后双月刊“阅读”栏目将为各位读者奉上拆书系列文章。
目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。
体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。
我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。
自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些具有竞争优势而另外一些不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。
因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。
战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1/ 101）。
可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。
例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。
安夫索矩阵
安索夫矩阵出自 MBA智库百科(/)安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
安索夫
2.1.3 SWOT 分析所谓的swot模型是根据内部环境竞争的形式进行动态的分析，通过对各种对象的研究来总结出内部的优势和外部的竞争机会及危险，通过调查依据矩阵模型来进行排列，利用系统分析把各种因素结合起来，从中得出相应的结论，而结论通常带有一定的决定性，通过这种方法来对研究对象进行全面而综合的分析及研究，对企业未来的发展规划和发展战略进行综合的评定，s是企业的优势，w 是企业的劣势，o是企业未来发展的机会，t提示企业面临的威胁，按照完整的企业竞争策略，企业应该能做到的和可以做到之间进行平衡和结合。
2.1.4安索夫矩阵(Ansoff Matrix)作为策略的大师，安索夫在1957年指出通过安索夫矩阵来判断企业未来的发展方向，以市场和产品作为两大目标，区别不同产品的市场组合的营销策略，这是当前使用的最多的营销方法。
安索夫矩阵是通过2×2的矩阵代表企业获得一定的利润和成长空间的4种选择，其主要模式是以企业可以选择4种不同的成长策略来增加最终的收入。
主要的逻辑是企业可以选择不同的成长模型和策略来完成最终的销售目标和任务。
图2.1 安索夫矩阵 2.1.5 4Ps 理论4PS 理论在1960年就已经出现，并且在美国率先使用，随着营销组合理论的正式出现1953年尼尔博登在美国市场营销学当中也明确提出了市场营销组合这一理论，其实就是指市场需求可能会直接影响到营销策略和营销方向，为了获得快速的市场反应，企业需要对这些要素进行全新的重组来满足市场扩张的需求，从而获得最多的利润空间。
营销组合实际上由10个因素共同组成，杰罗姆在1960年指出，一般要分为四大类，首先是产品其实是价格，但其实渠道最后是产品的销售，这是当前和曾经最著名的4PS 理论，1967年菲利普提出4ps 理论的核心是从下面几个方面着手：产品（Product ）：一定要注重产品的研发和功能需求，要把产品做成卖点的产品的特殊性放在第1位。
价格 (Price)： 根据不同的市场定位，选择不同的价格方案，制定产品的营销策略和方式，注重产品的形象和口碑。
业务战略（Business
业务战略 - 窘境
业务战略
每年一次的全球最受尊敬的企业家评选之所以权威，是因为这个评选是由全球近千家著名大企业的CEO们投票决定的。大 家都是做企业的高手，在企业界这个大圈子里，谁的业绩如何，通过什么手段做出好业绩，彼此之间是非常清楚明了的，谁也 骗不了谁。
3、垂直整合程度的取决
业务战略
任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在半导体产业，有IC设计、光 罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为 一个一贯作业的半导体业者。究竞自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活动”，企业可以自 己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。
牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些 战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。
有些竞争优势是从本业务的战略形态所形成的，或说是从以上五个战略形态构面延伸出来的。例如“产品品质特别好”、“产品 种类比别人多”、“交货迅速”等这些优势，是与“产品线广度与特色”有关的。“掌握了最忠诚的客户”、“找到了最好的经销商”是与 “目标市场之区隔方式与选择”有关的优势。“产销一贯化”、“善用外包以精简组织”是与“垂直整合程度之取决”有关的优势。“规模 大所以成本低”、“采购量大，所以受到供应商重视”是与“相对规模与规模经济”有关的。“到原产地去采购”、“工厂外移到工资低 廉的国家造成成本优势”、“掌握国外订单”这些优势则是与“地理涵盖范围”有关的。
管理学各种模型
本文来自: 人大经济论坛 商学院 版，详细出处参考：/bbs/viewthread.php?tid=395605&page=1
组织结构模型... 293
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 296
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 307
客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311
布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）... 345
布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）... 347
情绪ABC理论... 347
期望理论(Expectancy Theory) 349
“复杂人”假设... 350
赫兹伯格的双因素激励理论... 351
360度薪酬... 332
目标管理 （mbo）... 334
鱼缸会议... 336
情形分析图... 336
TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）... 337
QQTC模型... 338
PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）... 344
霍桑效应... 353
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）... 354
符号互动论（symbolic interactionism.. 355
戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）... 357
安索夫矩阵（Ansoff_Matrix）
安索夫矩阵（Ansoff_Matrix）安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录[隐藏]∙ 1 什么是安索夫矩阵∙ 2 安索夫矩阵的核心步骤∙ 3 安索夫矩阵的发展∙ 4 安索夫模型与动荡管理∙ 5 安索夫矩阵案例分析o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]∙ 6 参考文献[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
安索夫矩阵完整版
2021/6/7
5
市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以
其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增
大产品的市场占有率。
一般采用的方式：
➢ 做广告和促销；
➢ 改善销售和渠道方法以提升服务质量；
2021/6/7
10
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现
有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化 和后向一体化，这种战略有助于确保供给和需求， 带来内部控制和协调的经济性，提高企业的差异 化能力和该行业的进入壁垒。例如：通用汽车公 司兼并费雪车身公司 ；水平多元化则是指发展进
入与企业现有生产活动存在直接竞争关系的活动。 例如，可口可乐和雪碧。
2021/6/7
7
采用市场开发战略需要考虑的因素
• 企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定 位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的 可能；
• 组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转 换应用技术将耗费大量的成本；
• 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有 强大的营销能力。
例如，华远为富人盖房子
➢ 对产品或者产品包装加以修改以提升并扩
展产品整体吸引力；
➢在控制成本的基础之上提高产能以使更多产
品流入市场。
案例：万科市场渗透战略的成功
2021/6/7
6
市场开发—通过提供现有产品开拓新市场， 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品 需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销 售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则没有改变。
多样化经营
提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒 险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得 某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵浅析
该战略注重提供新产品给新市场，此处由于企 业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此 是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半 能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种 良好的协同效应，否则多样化经营战略的失败 机率很高。多样化经营主要有两种方式即纵向 一体化和水平多元化。
市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以 其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增 大产品的市场占有率。 一般采用的方式： 做广告和促销； 改善销售和渠道方法以提升服务质量； 对产品或者产品包装加以修改以提升并扩 展产品整体吸引力； 在控制成本的基础之上提高产能以使更多产 品流入市场。 案例：万科市场渗透战略的成功
怎样应用安索夫矩阵？
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择 战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其 核心步骤： （1）首先考虑在现有市场上，现有的产品是否 还 能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； （2）考虑是否能为其现有产品开发一些新市场 （市场开发战略）； （3）考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在 利益的新产品（产品开发战略）； （4）考虑是否能够利用自己在产品、技术、市 场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企 业不断向纵深发展的一体化战略。
市场开发—通过提供现有产品开拓新市场， 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品 需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销 售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则没有改变。
采用市场开发战略需要考虑的因素
• 企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定 位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的 可能； • 组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转 换应用技术将耗费大量的成本； • 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有 强大的营销能力。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵(Ansoff_Matrix)
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
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Mingxu Yang Jing Pang Lu Li
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Indentifying strategic options
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SWOT analysis
SWOT Analysis was developed by Albert Humphrey. It is a tool to find out the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats that are to be expected in a project or in a business venture or in something similar. It means that the marketing environment (internal and external to the organization or individual) is looked at.
confirm the ability and limit Use general matrix or a similar way to grade and
evaluate
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Put results on SWOT analysis matrix
Strength Weaknes
s
s
Opportuni ties
Threats
weak ness
opportunities
Reverse strategy
Line growth strategy
strength
Defensive Diversification Strategy
threats
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TOWS analysis matrix
The TOWS analysis matrix can be used as extension of SWOT analysis. Having indentified the key strengths and weaknesses of the organization and the opportunities and threats in the environment.
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Strengths and weaknesses(internal)
Strengths A strength is something that an organization is good at doing or
something that gives it particular credibility. It can be a particular attribute of a product or service that provides a competitive advantage, a resource such as a strong financial position or new production facilities, or superior competencies or capabilities. Weaknesses A weakness is something an organization lacks or performs in an inferior way in comparison to others.
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PESTEL Analysis
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Michael Porter's Five Forces Model
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The steps of SWOT analysis
Make sure the current strategy of one company Make sure the changing external environment According totion,
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Opportunities and Threats(External)
Opportunities An opportunity is a condition in the environment that is helpful.
Threats A threat is a condition that is harmful to the achievement of the objectives of the organization.
Indentifying threats and opportunities(Chapter 14 Page 343) Having undertaken an appraisal of the wider external environment using PESTEL analysis, market analysis and an analysis of the competitive environment using the five forces model, it is possible to summarize the main opportunities and threats.
With the TOWS matrix the following analysis is undertaken to suggest strategies that: 1. Use a strength identified from an internal appraisal of the organization to ‘take advantage of an environmental opportunity or combat an environmental threat’. 2.Can help the organization correct a weakness identified from an internal appraisal of the organization to ‘take advantage of an environmental opportunity or combat an environmental threat’.