流程管理的精髓
车间现场管理重要的八个要点
车间现场管理重要的八个要点现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。
搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。
目 录一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度1优秀现场管理的标准和要求1、什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2、优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。
3、现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
设备精益管理制度流程精髓
设备精益管理制度流程精髓一、引言设备是企业生产过程中不可或缺的重要资源，其管理关系到企业生产效率和成本控制。
精益管理是一种以精简流程、降低成本、提高效率为目标的管理方式，适用于各种生产、服务和管理活动。
设备精益管理制度流程的建立，有助于提升设备利用率，优化设备维护保养，减少停机时间，降低维修成本，为企业创造更大的价值。
二、设备精益管理制度流程的重要性1. 提高生产效率：设备精益管理制度流程的建立能够有效提高设备利用率，减少生产中的浪费，提高生产效率。
2. 降低维修成本：通过设备精益管理制度流程的执行，可以对设备进行有效的维护和保养，延长设备寿命，减少维修成本。
3. 减少停机时间：设备精益管理制度流程能够使设备的维修保养工作有序进行，减少停机时间，提高设备稳定性。
4. 提升员工素质：通过设备精益管理制度流程的实施，可以加强员工的维护保养意识和技能，提升员工的素质和技能水平。
5. 为企业创造更大的价值：设备精益管理制度流程的建立能够为企业节约成本，提高产出，为企业创造更大的价值。
三、设备精益管理制度流程的建立1. 设备管理策略制定设备管理策略是设备精益管理制度流程的基础，其制定需要综合考虑企业的生产特点、设备类型、使用情况、维修成本等因素。
在制定设备管理策略时，需要充分调研市场，了解最新的设备管理理念和技术，结合企业实际情况进行灵活运用，确定适合企业的设备管理策略。
2. 设备信息化管理系统建设设备信息化管理系统是设备精益管理制度流程的重要支撑，通过信息化管理系统可以对设备进行实时监控、故障预警、维修保养记录等操作，提高设备管理的科学性和规范性。
3. 设备维护保养计划制定设备维护保养计划是设备精益管理制度流程的核心内容，其制定需要充分考虑设备的使用情况和维修保养需求，合理安排设备的维修保养工作，确保设备处于良好的工作状态。
4. 设备维护保养执行设备维护保养执行是设备精益管理制度流程的重要环节，需要指定专人负责设备维护保养工作，并进行详细的操作规程和记录，确保维护保养工作的有效执行和管理。
管理者管理精髓必修的24招及对应工具包(71页PPT)
落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划
精益管理理论的精髓
精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。
它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而获得更高的效益和价值。
精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。
一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最核心的理念。
企业的一切活动都应以满足客户需求、提升客户满意度为目标。
在生产过程中，要关注客户需求的变化，不断优化产品和服务，提高质量，降低成本。
在管理上，要关注员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的积极性和创造力。
在服务上，要关注客户的需求和期望，提供高质量、高效率、低成本的服务，让客户感受到企业的真诚和关怀。
二、追求卓越精益管理理论追求卓越，不断追求更优、更快、更省。
它要求企业不断优化流程，提高效率，降低成本，减少浪费。
在生产中，要不断追求更高的生产率、更少的废品和更短的交货期。
在管理中，要不断追求更少的浪费、更高的效率和更好的绩效。
在服务上，要不断追求更高的服务质量、更低的成本和更短的响应时间。
通过追求卓越，企业可以获得更高的效益和价值，实现可持续发展。
三、持续改进精益管理理论强调持续改进，这是其最重要的特征之一。
它要求企业不断发现问题、分析问题、解决问题，不断优化流程、提高效率、降低成本。
在生产中，要不断发现生产过程中的问题，持续改进生产工艺和流程，提高生产效率和质量。
在管理中，要不断分析管理过程中的问题，持续改进管理方法和手段，提高管理效率和效果。
在服务上，要不断收集客户反馈，持续改进服务质量和水平，提高客户满意度。
通过持续改进，企业可以不断提高自身的竞争力和市场占有率。
四、注重细节精益管理理论注重细节，要求企业关注每一个环节、每一个细节，做到精益求精。
在生产中，要关注每一个生产环节的质量和效率，做到精细化生产。
在管理中，要关注每一个管理环节的效率和效果，做到精细化管理和控制。
在服务上，要关注每一个服务环节的质量和效率，做到精细化服务和响应。
精益生产流程管理方法
精益生产流程管理方法现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。
6S咨询服务中心在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。
任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。
一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。
相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。
精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。
精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。
精益生产流程管理增值的工作容易识别。
它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。
如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。
尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。
精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。
顾名思义，没有它顾客根本就不在意。
提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。
精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。
它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。
这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。
它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。
一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。
重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。
坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。
企业的精益流程管理
杂 。评 价这 个事实 的一种 方法 可通过
将 各 种 常规 流程 中的 增值 工 作 结 合 采 用 一 个 蛋 壳 的 隐喻 。工 业 时 代将
关于精益流程管理 （Ｐ ） ＬＲ
在 一起 。它包括 所有 行政性 的管理 工 各 个 流 程 打 破 ，形 成 一 系列 小 的任
企 业 的 工 作 活 动 可 以分 为 三 种 作 ，报告 、检查 、监 督 、控 制 、审核 务 。把这些 任务设 想为 一个蛋 壳的 无
善 ，实 现价值 最大化 和增 强企业 竞争 们所 执行 的任务 ，但 它会 改变人 们 的 精髓 。测定 流程 时始终 不能忘记 价值
力 的过程 。
心理 定势 。精益 流程 的运作 是大 场面 和 增 值 的 概 念 ，抛 弃 传 统 的管 理 理
的运 作 。 念 。传统流程 管理 中存在 的浪 费主要 精 益 流 程 的第 三 步 是 对 流 程 的 有 ：等待 的浪费 、积压 的浪费 、人 员
化 、机械化 、对 工业管理 以及 时 间与 管理 工作就 变得 十分 明显 ，就要 进行 多 是 非增 值 的 ，那 些 没有 成 效 的 管
７ ｌ 中 质 技 监 。 ＿ ４ 国 量 术 督２’
理 就是企 业价值 的浪费 。通过 以上论 到基 层车 间 ，从 公 司总部 到极其偏 远 有些 流程也 许从开 始到结 束就 是 由个 述 我们 可 以看 出 ，精 益流 程管理 就是 的 销 售 办 事 处 ，每 个 人 都 必 须 认 识 别实施 者实 施 的 ，但通 常一般 是 由团
态度。
重 新 设 计 流 程 以 减 少 非 增 值
的 。首 先 是 工 作 变 得 更 庞 大 、更 复
6S管理实施原则
6S管理实施原则6S管理实施原则：（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。
管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
6S管理精髓：（1）全员参与：领导——一线员工，所有部门；（2）全过程：人人保持——改善——保持——管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。
执行6S的好处（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：人员门口的展品区、时间取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。
6S管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化6S管理给我们带来的：·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖孕育文化，培养素质6S管理内容一、6S 的起源与发展6S 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
日本式企业将6S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位；6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
二、6S 的含义6S 是日文SEIRI( 整理) 、SEITON( 整顿) 、SEISO( 清扫) 、SEIKETSU( 清洁) 、SHITSUKE( 素养) 、SAFETY( 安全) 这六个单词，因为六个单词前面发音都是“S ”，所以统称为“6S ”。
流程化管理
流程化管理standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive流程化管理流程化管理（Process Management）目录[][]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的。
流程化管理是在大师提出的的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓有两个关键要素：一个是；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是—家的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的或它的。
顾客只注意公司的产品和，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于而各自经营自己的“一亩三分地”。
[]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（）， 1990年管理大师首次将引入企业管理界，提出了的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从和的角度出发，以创造更大的和更多的为最终目标的改造流程以提高为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于进行管理、的，代表着一种对新的企业模式的追求。
【流程管理】精益流程
精益流程任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。
一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。
相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
例如，完成订单就是一个为顾客提供货物以产生价值的流程。
流程包含了大量的任务：从顾客那里接受订单，把订单输入电脑，审核客户的信用，计划生产日程，分配库存，选择发运方式，收集货物并进行打包，最后装运送出。
这些任务中，没有一项本身单独为顾客创造了价值。
货物没有装好，你就不能运输；货物没有收齐，你就无法打包。
审核信用本身仅是财务分析中的一种做法。
只有当所有这些任务合在一起完成时，一个人的工作活动才产生价值。
令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。
我们之所以在提供成果方面动作缓慢，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率；50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。
人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实际所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。
我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。
我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是因为没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。
我们不能提供令人满意的服务，并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。
我们承受着高成本，并不是因为我们个人的任务费用高昂，而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。
简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。
用流程解放管理者读后感
用流程解放管理者读后感1.流程管理是以终为始，结果导向的产物，强调几个关键步骤：一、战略定位、战略疏理、目标设定；二、组织架构的建立、重组；三、岗位的设定，责权利的明确；四、流程设计、梳理、重组、优化；五、企业文化的打造；何为流程？流程就是达成一个目标的过程，所以首先要确定这个流程的目的是什么，做这一系列的事情到底为了什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。
2.流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴；流程图是工作指南，强调简明扼要，用语要准确，必须确定和量化；在此，确定指的是岗位、活动、责任、图表、节点、接点要确定；时间、数量、频率、范围等则是需要量化的；为什么要这么做？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。
只有把事情落实到了具体的岗位，万一出了问题才找得到具体的责任人，一旦目标没有达成，就可以沿着流程的进程一一查找，找出问题所在和相应的责任人，让责任人自己知道问题所在，以便及时改正。
什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。
同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。
其目的是通过简明扼要的图表、图片，能够让人一目了然，达到快速掌握，理解和操作的目的；3.保障流程进展顺利的三个核心：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称职的；其三，流程是一定要执行的。
这三个核心的建立，为流程优化的展开奠定了基础。
流程管理的精髓：提升工作效率，提高员工工作能力和处理事情的速度；降低企业成本，节省时间，责权利明确，提高执行力；4.流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标。
管理的精髓-制度管人、流程管事
制度管人，流程管事团队打天下，管理定江山！ 制度是绝情的，管理是無情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
31、做好时间管理，做自己的主人。
32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。
34、理念变，天地变；理念不变，原地转。
36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。
企业如何提升管理水平
企业如何提升管理水平？——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。
一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。
即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。
记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。
企业管理误区多记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。
前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。
记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。
有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。
而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。
记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。
流程管理心得
流程管理心得全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：流程管理需要明确目标。
在制定流程管理方案之前，组织需要明确目标，理解流程管理的目的是为了提高效率、降低成本，还是为了保证质量。
只有明确了目标，才能够有针对性地制定流程管理的方案，避免盲目行动和资源浪费。
流程管理需要合理规划。
制定一个流程管理方案需要进行全面的规划，包括确定流程的范围、目标、参与人员、时间节点等。
在规划阶段需要与相关部门充分沟通，了解流程执行中可能遇到的问题，以便及时调整方案，确保流程的顺利执行。
流程管理需要严格执行。
流程管理的意义在于规范和标准化，只有严格执行流程才能保证效果。
在流程执行过程中要有严格的监控和反馈机制，及时发现问题并进行调整。
还要建立绩效考核体系，鼓励员工按照流程执行，提高执行力和执行效率。
第四，流程管理需要持续优化。
流程管理是一个不断迭代的过程，随着组织发展和环境变化，流程管理也需要不断优化。
在流程执行过程中要不断收集反馈信息，汲取经验教训，及时对流程进行优化和改进，实现持续的提升和完善。
流程管理需要重视团队协作。
一个优秀的流程管理团队是流程管理成功的关键。
团队成员之间要互相合作、共同努力，共同完成流程管理工作。
在团队建设过程中要培养团队的凝聚力和合作意识，建立有效的沟通渠道，确保团队成员能够高效配合，共同实现流程管理的目标。
流程管理需要清晰的目标、合理的规划、严格的执行、持续的优化和团队的协作。
只有这样，才能够实现流程管理的最终目标，提高工作效率、降低成本、保证质量，为组织的长远发展打下坚实的基础。
希望我的流程管理心得对大家有所帮助，也希望大家能够在自己的工作中不断优化流程管理，实现更好的工作效果。
第二篇示例：流程管理是组织和企业进行运营和管理时必不可少的一环，它通过规范的流程和程序，帮助企业优化资源、提高效率、降低成本，提升竞争力。
在当今竞争激烈的市场环境中，流程管理显得尤为重要，它不仅能帮助企业更好地应对变化，还能提高工作效率，保证产品和服务的质量。
章义伍流程管理后感想
章义伍流程管理后感想近期我参与了公司内部的章义伍流程管理培训课程，并在实际工作中应用了所学的知识。
在这篇文章中，我将分享一下我的感想和体会。
章义伍流程管理给我留下了深刻的印象。
通过课程的学习，我了解到流程管理是一种系统性、持续性的管理方法，它可以帮助我们优化工作流程，提高工作效率和质量。
在实际操作中，我发现流程管理可以帮助我们更好地把控工作进度，确保各项任务按时完成。
章义伍流程管理的关键是明确流程目标和流程指标。
在课程中，我们学习了如何设定合理的目标和指标，并通过不断地追踪和监控来评估流程的表现。
这些目标和指标可以帮助我们发现问题和瓶颈，并及时采取措施进行改进。
在我的工作中，我也经常使用流程目标和指标来评估工作的进展和效果，这对我提高了工作的准确性和效率有很大的帮助。
章义伍流程管理也强调了团队协作和沟通的重要性。
在课程中，我们学习了如何建立良好的沟通机制和协作模式，以便更好地协调各个环节之间的关系。
在实际工作中，我发现与同事之间的沟通和协作变得更加顺畅和高效，工作效率也得到了提升。
章义伍流程管理还注重数据分析和问题解决能力的培养。
在课程中，我们学习了如何收集和分析数据，并通过数据分析来找出问题的根本原因。
这让我意识到数据分析对于问题解决和改进工作流程的重要性。
在我的工作中，我也开始更加注重数据的收集和分析，以便更好地解决问题和改进工作效率。
我认为章义伍流程管理是一种需要不断学习和实践的管理方法。
在课程中，我们只是初步了解了流程管理的基本概念和方法，还需要在实际工作中不断地学习和应用。
我相信只有不断地学习和实践，我们才能真正掌握流程管理的精髓，并在工作中取得更好的效果。
章义伍流程管理给我带来了很多启发和收获。
通过学习和应用流程管理的知识，我更好地理解了工作流程的重要性，提高了工作效率和质量。
我将继续不断学习和实践，不断提升自己的流程管理能力，为公司的发展做出更大的贡献。
什么是产品流程管理的五看三定精髓
什么是产品流程管理的五看三定精髓？
我跟大家回顾一下：
第一，产品，不要僵化理解产品，产品的形态是多样化的；
第二，要做好产品，怎样对产品定位？要站在技术趋势和应用趋势的把握来做定位，让客户大的需求站在竞争的角度，站在自己能不能（自身能力）的角度来给产品做定位；
第三，用呼唤炮火的方式，小团队的方式，把这个产品所需要的各个方面的专家集中在一起，集中协同办公。
这样产品从理解市场快速生产制造，快速安装、快速交付、快速服务方方面面都能得到有效的保证。
大家抓住了这几点后，产品开发的精髓和本质也就基本抓住了。
当然，要把这个产品做好、做到极致，要看小团队背后的能力平台，
包括技术的业务分层，技术管理，预研管理、CBD管理。
因为你是一个团队，来自各个部门的供应链、采购、财务各个部门的人，各个部门之间，这个小团队之间的关系协同，还有做产品战略的时候，产品怎么看？趋势怎么进行分析？
什么叫五看三定，我把这个名词给大家解释一下。
做产品定位之前看五个东西：
1、看趋势
2、看市场
3、看竞争
4、看自己
5、看客户
五看看清楚以后三定：
1、定战略控制点
2、定策略
3、定目标
大的角度是五看三定，“定”清楚以后，以小团队的方式，这就涉及到各个不同的业务部门，跟业务部门的协调。
需求管理，需求管理的分层、排序、抽象，这里面“术”层面的很多很多，但是“道”层面的不是很多。
如何用业务流程体系解决最头痛的难题——组织绩效？欢迎关注乔诺商学院微信“乔诺之声”（geonol），流程优化实战专家、《流程圣经》《流程绩效实战》中文译者王翔为你解析让流程自动管理绩效的方法论。
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R2P：从需求到采购 战略规划与执行 客户关系管理 物流管理 供应商管理 专卖管理
财务管理
质量管理
变革与 IT管理
示例
产出
客户 满意
综合管理
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一级流程框架规划
L1
L2
订单采集
L3
呼入/呼出
订单采集
分层管理
订单汇总
订单查询
订单修改与取消
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流程管理的价值
1 战略变革
流程管理价值
2 提高效率
3 风险管控
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战略只有落到流程上才会被执行
流程1
流程2
组织
流程i
战略
组织
组织
组织
IT平台
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运用战略地图将战略举措分解到流程上
方向
模式 结构 运作 支撑
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流程的六要素
想一想：请找出合同会签流程的六个要素
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流程的定义
下级向上级工作汇报是流程吗？ 驾驶车辆操作过程是流程吗？
流程两个关键特点是：
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流程管理的目标
1、构建稳定流程架构，确保企业可持续积累 2、构建卓越流程，保证企业正确地做事； 3、流程卓越运营，保证企业把事做正确；
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立 一套统一标准的企业管理体系。
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O2C：从订单到回款
I2R：从问题到解决
R2P：从需求到采购 战略规划与执行 客户关系管理 物流管理 供应商管理 专卖管理
财务管理
质量管理
变革与 IT管理
更精简的运作方式
产出
客户 满意
跨部门协同
部门
部门
部门
部门
部门
流程A
流程B
综合管理
从依靠个 人能力到 依靠组织 能力转变
更高效的IT平台
流程架构
应用架构
博客：/leonchen 微博：/jxchenliyun 手机：139 2504 9896 邮箱：liyun.chen@
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目录
第一部分 流程管理是什么 第二部分 流程管理怎么做 第三部分 流程治理机制
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流程管理方法论——流程管理PDCA环
P流程规划
流程梳理
D流程执行
A流程优化
C流程稽查
流程绩效评估 流程审计 客户满意度评估
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流程规划方法
部门流程 清单梳理
公司流程 清单梳理
战略执行 需求分析
设计to be 流程架构
了解自己的工作
考核个人 改变人员 总能找到更好的员工 激励员工 控制员工 不相信任何人 谁产生了错误 纠正错误 利润驱动
以流程为核心 流程是产生问题的原因 人员 帮助把事情做好 了解自己的工作是如何与整个 流程相协调的 考核流程 改变流程 总能改进流程 消除障碍 开发人员 我们都是在一起的 是什么导致了错误的产生？ 减少差异 顾客驱动
标杆借鉴
操作说明： 1）通过流程清单梳理掌握公司流程架构现状 2）基于战略与对标设计to be流程架构 3）流程架构要体现战略导向，并从架构上实现管理体系的集成与串联
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公司流程总框架规划
客户 需求 投入
人力资源 管理
C2M：从消费者研究到市场运作
O2C：从订单到回款
1.2 确定项目组成员与分工
1 立项 1.3 确定项目工作计划
1 须安排一名项目经理秘书，负责项目组会议按排
会议纪要与跟进
明确的
2 项目经理是必须的
目标，
工作计划必须包括:项目启动,现状分析,方案与配 套设计,新旧流程切换,效果评估与项目总结各阶段
项目启 动会
完善的 组织， 详细的
的时间及责任人。
执行计
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流程管理成功推行意味着什么？
华为
流程变革/优化 IPD、 LTC、IFS、SSC 流程内控建设 内控成熟度 流程设计质量 既有高度，又有深度
企业实践
美的
流程变革/优化： 渠道整合 事业部整合 流程审计 流程设计质量 大颗粒度
战
略
半年会：上半年战略目标和战略重点主题回顾,未来3年公司发展战略发布
回
顾
与
经济活动分析会：财务部分析公司整体运营情况、两大中心对所承担的公司BSC的指标进行差异分析，提出对策
评
价
职能战略执行回顾及行政例会：各部门年度BSC目标及计划完成情况回顾
流程
会议
高层决策点
会议召开顺序
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2.2
明确客户的需求与现状流程与客户 需求之间的差异
3.1 讨论现有流程主要存在问题；
具体可以利用<流程一般问题诊断表格>
3.2 画出现有流程图 流程改进 3 机会识别 3.3 …
流程执行人员确认与实际运行相一致
随项目规 模
流程优 对现状 化分析 充分分
会 析了解
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信息管理
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流程说明文件示例
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岗位操作手册
序号 工作项目
流程优化项目经理岗位操作手册
操作步骤
操作规则/经验点
工作标准 质量 时间
可参考的 制度
可求 助的
人
1.1 确定项目的目的与目标
项目目标要具体,可衡量,应当从质量,风险,成本, 时间四方面考虑
流程优化案例
交易员
融资申请
接待部 信用部
条款部 估价部
业务主管
销售
融资申请
从7天削减到4小时！
融资处理 受理申请
信用审核
贷款协议 补充/修改
确定贷款 利率
形成报价信
将报价 通知客户
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流程优化配套设计——职责调整
流程的调整
组织调整
示例
重复的多道工序合并
财务 视角长期股东价值源自改善成 本结构生产率战略
提高资产 利用率
增长战略
增加收入 机会
提高客户 价值
客户 视角
价格
质量
可用 性
选择
功能
服务
伙伴 关系
品牌
流程 视角
开发
营销
销售
采购
制造
交付
服务
学习 视角
人力资本 技能、培训、知识
信息资本 系统、数据库、网络
组织资本 文化、领导力、协调
致、团队工作
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流程架构
应用架构
数据架构
技术架构
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通过横向端到端流程管理，让纵向职能组织实现高效运作
开始 开始 开始
断点 重叠
断点 重叠
案例：某白酒企业营销渠道的脚步跟不上促销的翅膀
结束 结束 结束
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优秀的风险控制是控制过程，而不是控结果，企业需要建立基于流程的内控体系
流程优化——筛选关键流程
关
键
流
区分优先级别
程
价值链维度
核心/辅助
改进收益
改进风险
流程优化申报
核心流程评估
确定核心流程
组织流程优化
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流程优化六步法
价值导向+问题导向
立项
流程优化流程
诊断
设计
开发
试点 验证
上线 推行
标杆借鉴
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订单确认 库存及配额确认
资信确认
从订单到回款 订单配货 订单分配 订单接收 订单分拣
订单交运 发运订单管理
出库管理
示例
结算管理 电子结算 现金结算
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端到端流程举例
1月 2月 3月 4月
5月
6月 7月
战略分析
战 略 制 定 与 分 解
公司发展战略制定
战略 战略 公司战 务虚会 研讨会 略决策
•部门职能整合，审查、调研等多项职 运用综合客户评价取代受理审
责整合到同一个部门
查、贷前调研、项目评估、风
•职责分工进行调整
险审查的环节
减少不必要的环节 流程的整合
流程的差异化
•职责/权限取消，调整
减少审批环节
•岗位设置调整 •职责内容调整
推行客户经理制，将存贷、中 间业务、国际业务等分产品的 业务流程按照客户进行整合
跟我们做流程管理
——向管理要效益
讲师简介
陈立云 先生 • AMT高级咨询经理 & 专家讲师
• 暨南大学管理学院MBA教育中心校外导师 • 著有畅销书《跟我们做流程管理》，得到用户广泛好评 • 曾先后在华为技术、美的电器、佳杰科技担任流程管理专家/营