第六讲：运营流程的设计

（三）对评估要求与目的
1、各级管理者必须亲自参与。 2、评估的方法要科学合理，程序简化，便于操作。 3、在评估的过程中一定要实事求是。 4、评估的结果一定要公开、交流、对话，并提出整 改意见和实施措施，并严格实施奖惩。
（四）开放性对话是做好评估工作的必备条件
1、真正的对话也可能是一个令人难堪的过程，它要求时间、思 考、能力以及勇气的投入。但必须面对。
题。 ——就得管理经营模式已经不适应现实市场的需要。
（二）惠普（HP）的3C改革战略
1、面对公司目前的状况，HP当时的CEO普拉特（Platt）呼吁：“改变自 己，超越危机”！并推举卡莉·费奥瑞纳(Carly)担当此任（CEO），并提出了 HP著名的变革战略：“ 3C战略（计划） ”。
2、3C战略 引进“客户驱动理念”，增强服务意识，实施全方位的改革。 ① 将事业部调整为“两两结合”的事业群，面对客户仅一个窗口。 ② 实行“上门服务”，时时联系，随叫随到，及时解决问题。

④ 无所是事没有追求的

⑤ 各方面格格不入，怨天尤人的
“认真观察管理法”解决问题，知人善任。
不回避问题的交流有效对话。
以完成工作计划作为衡量其能力、政绩的尺度。
2、揭露关系中的负面模式
（1）管理者一定要明确：所有的人，谁也不是最完美 的，要学会反思、检查自己的不足，然后再面对别人。
（五）作为一个管理者，如何才能促进对 话
1、作为一个优秀的管理者应将每一个员工都当作“个 人”来看待，极其复杂的有生命、有思维的生物体知其长 短

（1）首先要弄清楚对某些问题持有不同意见的人是站在哪个角
度上发表的意见。

（2）作为一个管理者，应该意识到“人的本性是有区别的”，
每个人所考虑的问题是有差异的。一个个人的生活方式不同，价值观
1、充分考试投资与回报的关系，本着“有所为，有所 不为”的原则，申时度势，合理取舍。
2、合理确定取舍，应包括正在建设的有关专业，和正 在使用的各个岗位上的人员等）。
四、巧妙运用应变之道，寻求新的机遇。
1、管理者不要一味追求确定性带来的满足，应随时以 乐观的态度，平和的心态，随时准备迎接不确定因素带来 的挑战。
4、结合实际工作需要还开设了“网上商店”，允许用户网上交易，可使交易成 本下降了90%，销售和管理费用节约30%以上。
四、具体做法
（1）调整工作计划，在技术上从电子商务数据的交换，向互联网移植。
（2）及时给新老客户免费提供建设网上商店（集市）的软件、硬件、网络 基础设备和技术咨询服务；

★具体实例之二： ——美国惠普（HP）公司最为伤心的一页
背景： 1、HP成立于1939年，是专门生产打印机、照像机、
计算机的资讯科技公司。 2、创建早期只有 2个人（比尔和戴卫特），以538
美元及一间车库起家。现是遍布全球170个国家的跨国大 公司。
3、 1998年（HP）当年业务增长率只有 3%。（2 年前还能达到30%）。
（2）强调各级管理者不但要亲自参与，还要深入 到三个流程中监督、督促、考核、评估。
（3）在运营中注重培养教育员工，也使自已得到 提高。

1、各部门、专业之间的协调同步是完成执行力运营
计划的基础条件。


2、使各部门、专业的各个环节基于相同的假设，同
时让其目标协调。
（一）健全“假设” （1）合理的“假设”是确定符合实际的目标基础和基本
2、互联网的崛起，带来了新的挑战
（1）互联网的出现，传统的目的“电子商务”运营模式落后便林被淘汰的可能。 （2）新的同类企业试图利用互联网的优势向CXS发起挑战，抢夺客户和交易伙伴。 （3）几十年建立的交易伙伴将要丢失，将给公司带来巨大的损失。
三、韦尔奇沉着冷静，从容迎接挑战

（一）在执行力组织中，领导者不仅要制定好“战略规 划”，还要充分注重运营情况，制定出一份将人员和战略 联系在一起的《运营计划》，并认真进行指导，抓好落实。
（二）制定运营计划的要求
1、要客观实际，要与医院（单位）面临的现实环境相 吻合
如：（1）宏观经济情况对医院运营计划的影响。

（2）现实条件对医院运营的影响。

2、善于发现不确定因素的重要性，及时发现就有纠
正的机会。力争在管理运营的过程中解决不确定因素带来
的为题。

3、有时候不确定性在影响原来计划的同时，还意味
着新的机遇到来，甚至意味着新的增长点，而不全是麻烦
和损失。
实例：
GE－CXS超越不确定因素的典型范例：
1、当时的实力现状 （1）有120年历史，是世界最成功的软件供应商之一。 （2）具有世界最大的电子商务网，GE联邦快递电子商务系统遍布全世界58个国家。 （3）全世界有100万交易伙伴。 （4）每年能处理10亿件交易业务。 （5）服务经营价值达1万亿美元。 （6）1966年开始使用该系统，每年节约运营成本达5000万美元。
（2）改善对抗情绪，克服好辩心理、接受适应管理的 工作风格。学会以大局、制度、标准、感情、疏通等手段 解决对方的不良行为。
一、将运营流程与人员、战略流程相结合 二、让各个部门协调起来 三、运营计划的制定 四、巧妙运用应变之道，寻求新的机遇。 五、运营计划的评估
一、将运营流程与人员、战略流程相结合
概念性回顾：
◇战略流程——医院的发展方向与目标。 ◇人力资源流程——是对医院战略计划执行过程中的人员因素的界定、安排与调整。 ◇运营流程——对人员开展工作时进行的指导和说明。
组织的一大支柱；是执行力文化的一个重要组成部分。

1、可使管理者对各部门的工作完成情况有一个详
细的了解。

2、在评估过程中会增强各个部门之间的协调性。

3、通过评估过程指导和培养员工的能力和水平。

4、通过评估激励员工的工作热情。
பைடு நூலகம்
（二）对运营情况的评估内容
1、工作效率评估 对三个月（季度）的门诊、收治等评估。 2、医疗、护理、服务质量情况评估。 3、规章制度落实情况评估。 4、病例文书完成情况评估。 5、实际效益情况与内外部因素（消长）评估。 6、经济效益情况评估。 7、成本控制情况评估。 8、市场开拓情况评估。
题的办法，这样才会得到领导的支持和群众的认可；
6、对话双方都要怀着一颗坦诚的心，敢于担当，以实 事求是的精神，并注重制度和原则，也要注重谈活的方式 和方法。对原则问题和规章性的东西决不能妥协和让步， 甚至需要强硬，令其理解和接受。
7 、一个比较明智的医院管理者，必须了解阻碍事业 发展的矛盾在哪里，并及时将这些矛盾带到公开的对话中 来，绝对不能回避矛盾。

他们对我们的行动可能会有何反应？

他们下一步可能会采取什么措施？

我们应该怎么样应对？等等
（3）前提“假设”的要求

① 假设必须与现实相符。
② 组织与各项假设相吻合。 ③ 前提假设必须让全体组织成员都明白。 ④ 前提下假设必须经常提示。 ⑤ 前提“假设”是动态可变的，应随时思考完善。
前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。 （2）“假设”的内容是多方面的，只要可能对医院构成
影响的因素都在“假设”范围之内。
具体的“假设”的内容包括：

①患方的有关情况 。

比如：患者是谁？

其就医习惯是什么样的？

患者的需求是什么？

医疗市场上能够治疗这种病的竟争对手是谁？

各自的强势与弱势是什么？
（二）制定切实可行的目标
（1）制定的目标过高，超出现实条件，此目标毫无意义 （2）制定目标时要注意，应具有一定的挑战性和可行性。 （3）目的的执行者应参与目标的制定。 （4）现制定了目标，又要给与目标执行者足够的条件。 （5）将目标与执行者回报的利益联系起来。 （6）在一定的目标执行过程中，还可根据情况延伸目标，
8、对话也是一种学习，只有公开发表意见，甚至是通 过争论才能达成一致，这也是一种学习和认识的过程。
9、对话是解决问题的一种方式，没有坦诚的心态和注 重原则的做法，会损伤感情的，后果将不好收拾。
10、在对话中如果产生争议，而后不要狭隘的去计较， 更不能把情绪带到工作中去。
11、在对话达不成一致时要按组织原则办事。
五、与时具进，再度创新，谋求新发展

随着互联时代的到来和普及，2003年3月毅然放弃GE这个通过私有网络完成的电子交换服务
（EDI）系统，成功地完成了GXS－EDI向开放的互联网移植，并成功的挑战全球最大的B2B集市。
五、运营计划的评估
（一）评估时间与意义

每季度评估一次，是强有力的对话方式；是执行力
2、对话的参与者可能极不情愿地暴露自已的弱点，恐怕因为自已 某方面的不足引起对方的不认同；
3、对话的目的是让有争辩的双方各自发表自己的意见和看法，
双方都要尽量理解对方的意见；

4、对话发生冲突的真正根源不是在于观点的不同，而是价值观
不同，（价值观不同，对事物的观点肯定不同）；

5、通过对话，甚至争论，可以在认识上达到共识，找出解决问

（3）当前市场条件对运营的影响等。

（4）要在具体执行人员与统计、财务人员之间
进 行充分讨论。
2、《医院（科室）运营计划》应包括的内容
（1）年内应该完成的一般目标（包括收入、成本、 利润应达到的目标）
①工作效率 指标。 ②质量、安全 指标。 ③市场开发 指标。 ④新业务新技术新项目 的引进开展等。
③强化“业绩竟争”，利用各种方法抢占市场，定期考核“销售量”， 要求速度，展开工作竞赛是竞争。
④ 把“变革”成为常量，推陈出新，以创新促进发展，以竞争抢夺市场。 同时全公司叫响一个口号：“去芜存菁，再创新机”！
⑤ 追加 2亿美元的广告预算，加大宣传力度，把新举措告知社会。
一举成功！
第六讲 :
运营流程的设计
墙危机）。 ③ 应对策略：大幅度重组、裁员、改变原来的管理经营方式！
（一）惠普（HP）存在的问题究竟在哪里？ 1、宏观环境分析： （1）全美经济危机的影响。 （2）计算机经营厂家增多，有价格战的现象。 （3）但不单单是这个原因。因为当时戴尔（dell）、IBM并没有
出现明显经营下滑的现象。 2、经过详细的调查分析，确定是在公司的经营战略上发生了问
4、 1998年6月宣布：宣布2400名中高层管理人员 降薪5%。 这是惠普（HP）遇到的前所未有的危机，也是 HP最伤心的一页。
附释： ① 撞墙危机：许多规模庞大的跨国企业，当营收达到400亿美
元以上时，就会开始面临一种特殊现象，叫“撞墙危机”。 ② 特殊现象：成长缓慢、效率减低、利润缩小、甚至亏损（撞
有时也会收到很好的效果。
（三）制定运营计划：

一年中运营目标的全部内容，都应在计划之中
（1）基础目标（行为目标：规章制度）； （2）《操作规范》，《医疗指南数量》、质量、相率、安全、指标
等； （3）开展新业务、新技术以及新的项目引进等； （4）成本控制、经济效益、服务质量； （5）在运营中根据情况变化、随时调整计划。
在2000年以前，GE就开辟了一个新的行业，也拓展了自己的运营空
间（电子数据交换业务）。

当时，GXS一直被称作GE的“信息服务ED”。

目前，在世界500强企业中，有60%的公司与其合作，使用GXS
（GEIS－DEDI）。现已长达30年之久，拥有10万个交易伙伴，每年处理10
亿件交易业务，流水金额高达1万亿美元以上。
不同，肯定他有不同的个性。

（3）这种不同不仅仅指的的是上下级对某个问题的认识不同，
也包括对日常工作或生活中对一些问题的看法不同。

（4）某跨国公司有一大批高智商高学历的聪明的员工， 都很能干（毕业于哈佛、斯坦福、西典军校、清华、北大 等）。

但其中有： ① 追求权势的

② 追求学术的

③ 追求金钱的
1、 及时召集500名经理人，调整计划，研究布置全球“电子商务战略”，并下
决心“激励GE公司的每一个员工，要下决心改变GE的原始基因。

2、在原来“电子商务模式”的基础上，充分利用现代的互联网技术，尽快完善
功能技术的转型与变革。并把这些改造变革的肷务与支持，作为GE的一项重要工作去
落实。
3、包括GE的塑料、电力系统等功能部门也要建立门户网站，借以帮助用户体验 GE新的运转情况。