人力资源战略分析状况

第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施

在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。

一、宝铁人力资源状况分析

一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。

从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳：

（一）雇员和管理者的沟通

宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。

（二）培训

宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。

（三）业绩评价

宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。

（四）激励

员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计

量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行，而这需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构，对公司的激励体系就能略窥一二了。

公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金（包括各种福利和保险）占总薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。大致上我们可以看出宝铁公司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没有充分考虑激励的作用，尤其是对高层管理人员的长期激励没有给予重视。

图8-1 宝铁公司薪酬结构图

当然除了以上四个比较普遍的方面以外，宝铁还存在着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。二、增强雇员沟通战略

在充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上，我们可以制定出比较全面的人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。接下去的一个部分讨论人力资源流动管理，最后一部分实际业绩评价体系和公司激励体系。

增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的一些传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目标管理导向、参与管理、情感管理。

（一）宝铁的目标管理导向

1、目标管理

目标可以作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功的员工管理几乎都是以目标管理为基础的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、

下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

2、宝铁目标管理的基本程序

宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

（1）目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

①目标预案。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。比如说，如果宝铁要就某一业务进行整合，公司高层可以先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案。最后经公司批准执行。

②分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，可以选择从宝铁内部人员招聘，也可以从社会上招聘。

③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既