老板管理学之老板最最该做的事情要点
向上管理的五个原则
向上管理的五个原则周六上课有朋友提到，向上管理是一件很难的事情。
刚好最近我在写这篇，就赶快趁着周日写完并分享出来。
这里我将提供大家五个原则。
若你能把这些原则放在心里，应该将能大幅提升你与主管的关系。
更好的事情在于，这些原则其实不难。
大部分人不执行往往只是因为他们没认真想过这几个要点罢了。
所以算是一个非常80/的2管0理概念花些小力气，却能得到不错的效用！原则一了解老板的目标每个人都有工作上的目标。
你有被赋予的目标要达到，但你的主管其实也有。
就算你的主管是公司经营者，他也会在意获利、营收、客户关系等事项。
此外，他也会被政府法规、合约、或是股东监管等事项压着走。
至于你的主管如果是公司的中高阶主管，他则可能在意业绩、、或是更高层老板的观感。
所以，我们平常工作时，不能只埋头于看着自己被交付的事项。
还要跳高一层，想想这件事情跟你主管的目标关联性如何。
如果跟他某个目标关联性极高，万一你时间很忙要做工作排序时，那你马上就知道哪些工作千万不能l那些则稍微晚个一两天恐怕也没人会来骂你。
再来，当专案有必须取舍时，你可以根据他的目标来决定如何取舍。
像老板若很在意上市时间，你就不用笨到去跟他协商是否专案能延后一个月这种事；但若你提议的是加人或是外包，就比较有讨论的空间。
这可避免激怒老板，甚至让他觉得你很白目。
所以呢，在面对一个问题时，你除了考虑自己被指派的目标外，还要考虑他要甚么、他会在意甚么、他会害怕甚么。
你的专案能否达成对他有多少影响？如果你的工作成果跟他的目标有很直接的连动，你就比较能跟他同一战线的讨论、并较容易得到援助。
但如果你的目标未必能帮到他时，你要就是得重新思考与调整策略，不然就是只能尽量靠自己啦！这也是「利害关系人」管理中，我们会时常强调的重点！原则二了解你老板的沟通模式每个人都有自己沟通的习惯，每个人也有自己擅长的资讯取得方式。
好的管理者，尤其要向上管理时，必须要搞清楚你的主管擅长的「资讯接受方式」。
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不用半年企业就会瘫痪！
在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不⽤半年企业就会瘫痪！管理学上有个原则：上级不能越级指挥，只能越级检查；下级不能越级汇报，只能越级投诉。
因为从民国初期民族⼯业发展期间创办的企业就已经总结了这⽅⾯的经验。
越级指挥和越级汇报给企业带来的危害是巨⼤的，教训是沉痛的。
但时⾄今⽇改⾰开放已经30多年了，现代企业制度也有了牢固的根基。
让⼈不可思议的是：尽然还有企业管理者越级指挥！那如何才能引起企业界管理者们重视呢？我们从三个⽅⾯来分析：⽂/职场厚德⽼⼈⼀、越级指挥是有原因的。
究其原因应该有四个⽅⾯：⼀是⽼板不放⼼任何⼈。
通过⼀定时间的观察，⽼板认为各级下属都在混饭吃，拿⼯作不当回事！但⼜不好解雇；所以就只能亲⼒亲为⾃⼰⼲。
这样就出现了越级指挥。
⼆是⽼板认为分管副总不得⼒，关键时候派不上⽤场；所以只能⾃⼰越级指挥⼲。
三是⽼板认为直接指挥部门或车间负责⼈⼲⽐较顺⼿。
省去了中间环节（分管副总）后直接安排⼯作⽅便的很！⽽且中层领导⼜不敢提出什么意见。
接到⽼板指⽰后⾼兴还来不及呢！并且能保证按时完成任务。
何乐⽽不为？四是⽼板故意敲打副总，你要好好⼲！没你我⾃⼰照样能⾏！⼤家看这些原因能站得住脚吗？⼆、越级指挥导致经营管理层形同虚设。
我们企业执⾏的均是垂直管理系统，即⾦字塔型的管理。
既然按管理幅度给经理层发⽂分⼯了，⼜不让副总们⾏使管理权⼒为什么呢？有两个⽅⾯的原因：⼀是⽼板害怕⼤权旁落；害怕⾃⼰被边缘化。
害怕权⼒分散后降低⾃⼰的社会影响⼒。
⼆是⽼板有能⼒和精⼒管理这个公司！不需要管理层插⼿！只需要管理层存在！那为什么还要留住这伙⼈呢？为的是对外应酬和承担责任！企业的⼤钟总地有⼈撞！还地有⼈看！有⼈去见证！有⼈去承担！⼤家想要管理层还有⽤吗？三、越级指挥给企业带来的灾难。
⼀是先从管理层副总的困惑说起：⽼板越级指挥的频率越⾼，各副总的⼯作越是惶恐。
⽼板将⼯作直接安排了下属，⽽且还没有把⼯作交代⾃⼰。
副总们就会想：是⽼板对⾃⼰失去了信任？还是哪个⽅⾯的⼯作没有⼲好？对⽼板安排⾃⼰下属的⼯作不去过问好像没有尽到副总的职责。
老板员工管理学
老板员工管理学“老板员工管理学”是指一种旨在协调老板与员工关系，提高公司绩效的管理学理论。
这一管理学的核心是建立正面、稳定、具有互利性的关系，以提高公司的竞争力和利润。
下面将从几个方面详细介绍这一理论。
一、有效的沟通一个好的老板需要具备良好的沟通技能，包括听取员工的反馈、提供清晰的指导和解决任何问题。
与员工的有效沟通可以帮助老板了解员工的需求和动机，进一步帮助他们更成功地运用员工的技能和经验。
同时，老板应该拥有高效的管理沟通技巧。
这需要制定明确的计划和支持对员工有效的反馈，并处理问题，这有助于确保工作以高效，轻松的方式进行，并能够轻松地处理各种问题和机会。
二、制定公平的薪酬制度和福利政策一个好的老板也需要制定公平的薪酬制度和福利政策。
无论员工是全职、兼职还是临时工，他们在工作中提供了有价值的服务。
因此，他们应该得到公平的薪酬和福利待遇。
除了薪资，福利制度也可以根据员工的需求和偏好而制定。
举例来说，公司可以提供一些定期的培训和发展机会，从而帮助员工提高他们的技能和就业前景。
三、建立良好的团队文化“老板员工管理学”强调建立良好的团队文化。
这种文化有助于员工相互支持和信任，并有助于建立一种积极、积极的工作环境。
由于工作成绩和员工绩效的质量，以及员工的职业满意度和整体工作成果有关，因此建立一个积极、共同进步的团队是非常重要的。
四、倡导员工反馈“老板员工管理学”还强调员工反馈。
老板应该鼓励员工提供建设性反馈，这可以帮助改进关键流程和提高工作绩效，这也可以帮助员工和整个公司取得更大的成功。
最后，一个好的老板应该始终表现出领导者的态度，要有耐心、上进心，并为公司目标不懈奋斗。
那么，当他建立了正面、稳定、具有互利性的关系时，公司会迅速发展壮大。
做老板的不易之处
做老板的不易之处经营管理10-15 2342做老板的不易之处做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。
老板没有人管是显而易见的。
公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。
如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。
但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。
因为没有人管，老板可以为所欲为。
当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。
老板没有人教，这一点也是显而易见的。
全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1-2个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。
但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。
而大学里MBA的教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。
但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。
很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。
他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。
同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……做个好老板真正的困难是，了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。
而这样的经验是不可逆的。
换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。
比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。
他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。
戴明管理十四个要点
戴明管理十四个要点1质量不是万能的制造错误的产品或提供不当的服务，往往很容易使公司走下坡路而结束营业。
也就是说，领导者不仅需要关注“今日的问题”，同时还要关注“明日的问题”。
2下定决心减少错误率要想赢得竞争，就应该减少产品与服务的错误率，这是管理者应该担负的职责。
3停止靠检验来达成质量采用100%检验方式就等于说原本计划生产不良品，容忍制程能力未达到规格要求。
依赖检验改善质量，往往是太迟、无效，而且浪费钱。
举个例子：有一家印刷公司的印刷品，安排了11名校对员校对，然而即便如此，客户还是会发现错误。
原因在于，11名校对员每一个人都想着依赖别人。
4采购不以低价为单一考虑采购部门应树立“采购总成本最低”的理念，这包括质量与供应商的配合度。
5持续不断地改善生产系统所谓持续改善，就是随着时间推移，我们应做得越来越好。
6建立在职训练制度通过在职训练，一让员工掌握作业技能，二让管理者熟悉现场。
听一听一位生产员工对领班的看法：该领班大学毕业不久，被公司招进来担任领班职位。
生产线员工：“他们没有给你任何教导。
他们只是将你放在机器前面，命令你开始工作。
”“没人教你吗？”“同事们帮助我，但他们都有自己工作要做。
”“你没有领班吗？”“他什么也不懂。
”“他的职务是不是要教你工作？”“如果你需要帮助，你会去问一个比你懂得少的人吗？他打了领带，人模人样的，却什么也不懂。
”7稳态改善依赖于管理者案例：某领班所在生产线有七名员工。
每天下班前的最后半小时，领班耐心而慈祥地与七位员工详细地检查当天的每一个不良品。
他的这七个下属都认为他是个了不起的上司，其他人也这么想。
事实是，系统是稳定的。
错在哪里？这7个下属根本就没有做什么不对的事，错在系统本身。
8消除员工的紧张心理关于紧张心理的实例：“我不敢把想法说出来。
如果说出来，我会有叛逆的罪恶感。
”“如果为公司的长期利益着想，我会停止生产一段时间来修理及调整机器，这样一来日产量会直线下降，我就会丢了工作。
成功领导=选对人,做好事,分好钱
成功领导＝选对人，做好事，分好钱！作者: 钟敬山有一天和一位朋友吃饭，这位朋友也是做了多年的销售和销售管理，席间聊到了一个话题，就是如何做一个成功的领导，她就说了这样一句话“做一个成功的领导，其实很简单，只要做好三件事：选对人，做好事，分好钱！”现在想起来，感觉这句话还真的非常精辟，之前很多人长篇大论的来谈领导和领导力，谈了很多高深理论和新鲜的概念，把本来都不明白的我们搞的更头大了，感觉做一个成功的领导，非常复杂，相当的麻烦，需要具备很多种能力和多种素质。
把本来优秀的领导都给打击的都没有信心了。
有时候，反而通俗的话，更容易理解，更直接、准确的表达出这个意义来。
先说选对人，“物以类聚，人以群分”，如果一个领导者没有具备一定的胸怀，没有一定的人格魅力，那就很难在他身边聚集一些优秀的人才。
如果很多人都是为了钱而来，那么，这个集体根本不配称为团队，只能成为乌合之众。
领导具备了这个基础，就可以选择专业的人才，优秀的人才，德才兼备的人才。
且了解一个人是需要时间的，那就需要领导不断的优胜劣汰，来打造一个相对优秀的团队。
很多企业的企业文化，和一个企业领导的性格有很大的关系，因为企业文化在执行过程中，很大程度上都会受到企业领导性格的左右。
比如企业领导习惯虚荣，讲究排场，可能这个公司的务虚会议非常多；企业领导喜欢好大喜功，可能很多报告和规划就写得很漂亮而没有执行；企业领导喜欢学习，这个企业的员工接受学习的机会就非常多，企业领导执行力强，这个企业的工作效率相对就高。
所以，对一个员工来说，遇到一个好领导，也是一件幸运的事情，甚至会影响到自己今后的发展和成长。
其次是做好事，做正确的事。
那就需要领导者在宏观上把握好企业的发展和方向，制定企业发展的中长期目标，做好每一个判断和决策，带领大家不断的取得成绩，从一个胜利走向另一个胜利。
能够让大家都能看到每个人的近期目标和长期发展目标以及每个人在这个发展过程中所承担的角色。
从这个角度来说，每个员工都是人才，关键是老板是否把他放对了位置和职位。
老板如何管理公司
一个好的老板都是怎么样管理公司的?老板想要管理好公司，就需要做什么行动?小编为你带来了“老板如何管理公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
老板如何管理好公司，怎样对待员工一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。
“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。
二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。
同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。
三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。
最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。
帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。
四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。
良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。
五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。
老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。
一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。
没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
牛势领导要做的78件事_第四章 管好人牛势领导轻松管人
领导者的工作就是管理。
但管理工作千头万绪。
要管人、管事、管钱、管物……如何才能提纲挈领地做好管理工作呢？那就是先管好人，因为物、财、事都是人在管理，人也要由人来管理。
能将下属管理得心服口服，能将团队管理得生机勃勃，就是一个牛势的领导者。
牛势领导要做的第57件事一碗水要端平为官公正，是领导的基本素质；办事公平，是管理的起码前提。
只有把一碗水端平了，下属才会服你。
一位叫阿克顿的英国历史学家讲过一个分粥的故事。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
于是，他们尝试了几种分粥的方法：第一种方法：指定一个人负责分粥事宜。
但很快大家发现，这个人给自己分的粥最多。
于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
第二种方法：大家轮流主持分粥，每人一天。
这样虽然好像很公平了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。
第三种方法：大家选举～个信得过的人主持分粥。
开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
第四种方法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
结果在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。
因为每个主持分粥的人都心如明镜，如果那碗粥少了，肯定就是自己的了。
同样是七个人，同样的一桶粥，不同的分配制度，就会有不同的结果。
而公平的分配方法，导致的结果也是最公正的。
这个简短的分粥故事，对管理的巨大启示就是：公平是管理活动的基础。
唐代的大理寺少卿戴胄办事就颇为公平。
一次，唐太宗李世民的大舅子长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现。
按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违反了法律。
可是宰相封德却说，无忌是一时疏忽，不能算犯法。
校尉麻痹大意，应该杀头。
唐太宗也一时昏了头，居然点头同意这么办。
这时，戴胄挺身而出，明确表示这样量刑不公平。
他说，无忌带刀入宫，校尉没有发现，两人都是由于一时疏忽。
如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗最终接受了他的意见，给无忌和校尉都免罪了。
听懂老板的弦外之音的技巧
听懂老板的弦外之音的技巧1、该干的一丝不苟，其他的深想细做有个经典的职场故事。
张三和李四同时工作，领相同的薪水。
一段时间后，张三升职加薪，李四没变化。
李四问老板，为何厚此薄彼?老板说：“你现在到集市看看，今天有卖土豆的吗?”李四去了，回来汇报：“有一个农民拉了一车土豆在卖。
”“有多少?”李四被问住，又跑回市集，回来后说：“40袋。
”“多少钱?”“您又没有叫我问价钱。
”李四很委屈。
老板把张三叫来，也叫他去集市看有没有卖土豆的。
张三很快从集市上回来，他向老板汇报：“今天只有一个农民在卖土豆，有40袋，2毛5分钱一斤。
质量还不错，价格也便宜，我带了一个回来，您看看需要不?”张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一周左右就可以卖掉。
咱们如果全买下，还可以优惠。
所以，我把那个农民也带来了，他现在在外面等您回话……”著名管理学家马歇尔•多普顿曾提出“多一圈定律”。
他发现德国人做汽车拧螺丝时，会比规定的标准多拧一圈，而法国人出于浪漫不羁的天性，往往少拧一圈。
拧螺丝是细小的生产环节，多拧一圈和少拧一圈地不断积累，最终就体现为汽车质量的差异了。
“多一圈定律”说出了优异成绩大多有一个微不足道的开始。
职场中，人与人的差距也往往就在“多一圈”和“少一圈”。
多一圈，效果可能就大不一样。
尽职尽责完成自己的工作，最多算是称职的员工。
要想取得突出成就，你必须比那些人多努一把力，再“多一圈”，比自己份内的工作还多做一点点，比别人期待的更多一点点。
听完任务做事情，总能想深一层，做细一点，妥帖周全。
身具这种品质，你一定能赢得机遇，获得快速成长。
2、意图领会过了头、会赔了夫人再折兵事物皆有两面性，皆怕过犹不及。
不懂体会领导心意，只知无脑执行的员工不让人省心;太懂领导意图，仿若肚子里蛔虫的员工，更不让人省心。
历史上著名的例子，当属三国时期的杨修。
他屡屡洋洋得意地表现出自己对曹操心意的精准揣摩。
管理上的五大重点(职场经验)
管理上的五大重点(职场经验)管理上第一个重要点是：要有战略眼光，知人善用作为一个公司的老板，绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面，这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的。
一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的职责，整天趴在那里盯进度和产品细节，而是应该赶快走出去，拓展合作渠道，赶快签订一些合作推广的协议。
然后拿着这些迫在眉睫的合作计划来给产品开发人员以压力。
如果一个老板没事老盯着产品细节，对未来推广、合作都没什么主意，也没有什么具体合作关系可以提供给具体运营者，下属有什么理由相信你对进度真的那么着急迫切呢？而且这种压迫态度，怎么给下面的人足够的信任和支持？所以说，一个老板的眼光很重要，疑人不用，用人不疑，把自己圈定在大战略大合作的框架制定上。
如果一个老板就会做具体的事情，而要求下属制定战略计划，那么你说谁应该当老板？管理的第二个重点在于：懂得授权，学会监督很多老板或者高级管理者，其实本身并没有好的PM素质。
要不就是把事情都分给手下人无所事事，要不就是牢牢把所有事情都抓在手里不妨下去。
前面的那种叫做尸位素餐，往往大家都很痛恨，其实后面一种人才是最应该反思的，也是下属最应该警惕的。
首先说，把所有事情都抓在自己手里，很大程度挤压了下一级人员工作空间，让下一级工作人员无所适从。
而下面的直属，因为没有足够的工作表现机会，也很难真正学到东西，很难提高，更难以获得晋升的机会。
而作了很多下属应该做的事情的老板，本职工作就必然会做得不够，那么整体工作就会做得有问题，结果必然导致整体成就感全部丧失。
管理的第三个重点是：一次让一个人做一件事情这个说法听着容易，但是很多公司尤其小公司其实很难做到。
很多人在公司里面都是管理和具体工作都做得。
但是作为老板，一定不能视之为正常情况，恨不得再让这个人兼几分工作。
过分压榨人不仅会让其人倦怠不满（谁也不傻，我做及个人的事情可你就给我一份钱），而且人的精力有限，必然原本能做80-90的工作都做得刚刚及格而已。
老板管理学之老板最最该做的事情要点
老板管理学之老板最最该做的事情要点作为一个老板，他的管理任务繁重而又复杂，需要他具备多方面的能力和素质才能胜任。
以下是老板在管理中最最该做的事情要点。
首先，老板应该具备良好的领导能力。
他需要设定明确的目标，并能够激励和引导团队成员朝这个目标努力。
一个好的老板应该能够鼓励员工发挥自己的潜力，增强团队合作精神，并且能够妥善地处理冲突和问题。
其次，老板应该建立一个良好的沟通机制。
他应该倾听员工的意见和建议，与员工进行有效的沟通，了解员工的需求和问题。
老板还应该及时向员工传达公司的战略和决策，使员工能够明确自己的角色和责任。
第三，老板应该具备优秀的组织和规划能力。
他需要制定合理的工作计划和时间表，安排好各项工作的优先级，确保团队的工作高效有序地进行。
老板还应该能够合理分配资源，提升工作效率，同时也要善于应对突发事件和变化。
第四，老板应该持续关注员工的发展和培训。
他应该为员工提供学习和成长的机会，鼓励他们参加培训和进修课程，提升自己的技能和知识。
老板还应该定期进行员工绩效评估，及时给予反馈和奖励，激励员工的积极性和工作热情。
第五，老板应该注重公司文化和价值观的建设。
他需要树立榜样，倡导正能量和积极向上的工作氛围，塑造良好的企业形象。
老板还应该注重员工的福利和工作环境，为员工提供良好的待遇和发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
第六，老板应该不断学习和改进自己的管理能力。
他需要与时俱进，不断更新自己的知识和技能，学习管理的最新理论和方法。
老板还应该关注市场和行业的变化，及时调整公司的战略和经营方式，保持企业的竞争力。
综上所述，作为一位老板，他最最该做的事情要点包括：具备良好的领导能力、建立良好的沟通机制、拥有优秀的组织和规划能力、关注员工的发展和培训、注重公司文化和价值观的建设，以及不断学习和改进管理能力。
通过这些方法，老板能够有效地管理团队，提高工作效率，实现企业的长期发展。
管理学之领导职能的认识多篇管理学中领导的作用
管理学之领导职能的认识多篇管理学中领导的作用管理学之领导职能的认识1如果你现在是一个管理者，特别是新晋的管理者，那你一定要清楚作为一个管理者应该要做什么，哪些是自己重点要抓的，哪些工作可以交给下属去完成，这些内容都可以概括为管理者的基本管理职责。
比如，前几天有个新晋的主管问我，自己刚刚当上领导，之前也没学过管理学相关知识，面对着一众下属，心里有些发虚，不知道该怎么着手去开展工作，于是我把管理学中最基本的管理职能发给他，建议他先从这几个方面着手思考自己的工作。
那管理职能有哪些呢?我们来看看管理学怎么说。
传统的管理学认为，管理有四大基本职能，分别是计划、组织、领导和控制。
第一、计划职能计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、确定组织目标等等。
具体来说，就是要求管理者能够根据组织目标，提出组织前进的方向和方法，能够根据现有的资源，抓住外部的机会和规避外部的风险，最终的表现为拟定一套中长期的工作方案和预案。
第二、组织职能组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等。
具体表现为，管理者要根据目标将计划分配落实到人，决定好由哪些人负责完成哪部分计划，他们之间的关系是什么?权利义务有哪些?如果相互协调和配合等问题。
第三、领导职能领导职能要求管理者指引目标方向、激励员工士气、打造企业文化等等。
具体表现为，管理者要协调前面组织之间的矛盾和关系，协调计划于实际之间的矛盾，协调上级和下属之间的关系，还要指导组织成员开展工作，不断激励和鼓励员工等等。
第四、控制职能控制职能要求管理者纠偏组织行为、控制内外风险、收集信息反馈等等。
具体表现为，管理者在拟定计划的同时，要建立一套控制机制，定期考察计划的落实情况，及时纠正错误行为。
同时也要根据不断的收集信息，确保计划仍然有效，比如现在的环境是否和制定计划时一样，如果环境变了，计划本身是不是也需要改变等问题。
最后，作为一个管理者，要时常对照以上职能反思自己的工作，看看自己有没有充分履行这些内容。
2023年管理者应具备五大能力和十大素质
2023年管理者应具备五大能力和十大素质管理者应具备五大能力包括领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等等。
是领导者内存品格和外在能力的综合体现。
一个优秀的领导者应具备的基本素质如下：1、品质素质：政治上要坚强。
必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。
维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。
不故意为同行或竞争对手使绊。
工作要勤奋。
办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘;坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。
品德要高尚。
领导者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公平地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等;所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。
2、知识素质这方面太广了，主要有以下几部分组成：(1)、相关的学科知识。
包括政治法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等等学科知识。
(2)、领导学的基本理论与实务知识。
包括领导学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等等。
3、能力素质。
能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。
必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。
(1)、组织能力。
指策划、指挥、安排、调度的能力。
包括把个体，组织成为善战的团体。
(2)、社交能力。
具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。
(3)、决策能力。
指对未来活动的方向，目标、原则，以及程序、途径，手段、措施所做出的选择的决定。
必须要善于判断，善于分析、善于创造。
(4)、创新能力。
指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。
如果我是老板,我会怎么做
如果我是老板我会怎么做尊敬的各位领导，同事们大家下午好。
这个题目对于我来说充满了新奇，充满着挑战，如何做老板，如何，如何做一个好的老板。
人说在其位谋其政，我想过当老板，但是我还真没想过当了老板应该怎么做，今天我就在这里畅所欲言，畅想畅想，我想如果我是一家企业的老板，首先我应该先考虑的事我自己这个企业的生存问题，得为企业找到活下去的路，从生存求发展，先生存后发展。
时刻找准了那条自己企业该走的路，对了别人都会说你是个优秀的创业者，方向错了，企业不赚钱，那么所有的努力只不过是在让所有跟着你信任你的人跟着一直坚持一个错误，而后人人都会抱怨你。
找准核心产业，因为没有核心产业，就应该没有企业方向，没有主攻市场，没有品牌效应，竞争也就没有优势，无核心竞争，别人问你你公司主要干嘛的，你会天花乱坠的说一大堆，别人会糊里糊涂的听一大堆，会认为你的公司没有优势，像个杂货店，俗话说学有所长，术有专攻。
所以没有核心，何谈企业文化，何谈企业方向，这都是一个老板应该拥有决策和承担的。
我想作为一个老板，应该一边不断的学习，不断的摸索，一边和各部门主管协调，一定要特别关注掌握公司未来发展方向，主攻市场、拳头产品等等。
而且要注意公司组织架构的健全，人员安排的合理性。
引入合理规范绩效考核、绩效管理制度，并且作为老板要身先士卒坚持推动。
同时，注意推进公司企业文化的建立，企业文化的重要性不言而喻，囊括了企业中的所有管理内容、经济指标，而这些最终都要落实到部门以及个人。
因此，建设一个科学、严谨、有序的企业文化就要从班组抓起，从行为规范上抓起。
改变员工不规范的行为习惯，建设一支高效的员工队伍，才是企业文化的正本资源。
公司发展固然很难，过程艰辛，作为老板会很累，但这些却不是要一个人能完成的，没有团队，一切都是无稽之谈，团队很重要，一个好的团队管理者，他懂得怎么去坚固自己的队伍，作为团队的核心，就应该具有领导的才能，有领导的心态，有思想，敢想敢干，为团队指路，背负荣辱，你累，你难，那是你应该做的，作为管理者，作为领导者应懂得怎么去分担责任，管理需要技巧和谋略，单单靠什么以身作则、身先士卒，肯定是不行的，一个好的领导他做任何决策都能透明化，透明化即使员工不完全认同，他们也会知道背后的艰辛和风险，他们也会更有效地去执行它。
管理上的五个重点
精心整理
管理上的五个重点
管理上第一个重要点是：要有战略眼光，知人善用
作为一个公司的老板，绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面，这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的。
一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的
定上。
很多老板或者高级管理者，其实本身并没有好的PM素质。
要不就是把事情都分给手下人无所事事，要不就是牢牢把所有事情都抓在手里不妨下去。
前面的那种叫做尸位素餐，往往大家都很痛恨，其实后面一种人才是最应该反思的，也是下属最应该警惕的。
首先说，把所有事情都抓在自己手里，很大程度挤压了下一级人员工
作空间，让下一级工作人员无所适从。
而下面的直属，因为没有足够的工作表现机会，也很难真正学到东西，很难提高，更难以获得晋升的机会。
而作了很多下属应
该做的事情的老板，本职工作就必然会做得不够，那么整体工作就会做得有问题，
结果必然导致整体成就感全部丧失。
管理的第三个重点是：一次让一个人做一件事情
早晚你要还上的。
即使还不上，你也不可能做出与当初许诺完全相反的做法。
否则，你以为下属会怎么看你。
一个让下属失去了基本信任感的老板，才是最危险的。
所以，捂好自己的嘴，能做到什么就说什么，不要胡乱许诺。
第五个重点：不感情用事，做事重视公平、有原则
做一个老板，不是做一个家长。
家长对孩子那是说什么是什么，孩子必须听话。
但是开公司不一样，你这么做，任凭自己的喜好，肯定让你的公司内部员工充满了
不满和对抗情绪。
你除非把所有职位都安插上自己的亲人，否则一定要讲求公平，
在作任何决定时候，给所有人一个合情入理的原因。
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老板管理学之老板最最该做的事是什么背景资料有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最后闹得兄弟分家、反目成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：我到底做错了什么？？我怎么这么失败？？？我没有回应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。
这家公司老板看完后跟我说：这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。
这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学习型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。
温馨提示：这篇文章篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。
老板：企业的关键是要赚钱，没时间学习每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。
要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？“学习”不是读书、培训很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。
人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。
能够将信息转化为行为，才叫“学习”。
所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。
组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。
我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。
学习不是为了获取知识，而是为了创新对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？有人认为，学习是为了获取知识。
那为什么要获取知识呢？有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。
学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。
人们耳熟能详的一句话是：不创新，便死亡！为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。
今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。
身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。
要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！全球首富比尔盖茨说：微软离破产还有18个月。
有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。
我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。
如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。
学习是组织的必需品，而不是奢侈品。
“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”从“用人干工作”到“用工作育人”一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。
我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。
在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。
在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。
人人皆可创新创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。
华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。
人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。
企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。
工作是为了学习，学习是为了更好的工作。
这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。
“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。
比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。
只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。
而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。
员工要做岗位的主人和专家，同样地，作为“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”呢？社会上流传一种对老板的调侃，说老板是“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。
为什么老板会那么忙呢？因为老板干了很多部门经理，甚至员工该干的事。
比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。
在学习型组织里，老板有三个角色：系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。
系统设计师：老板最重要的角色公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应？又该有什么反应呢？身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……但作为一个系统设计师，你首先应该考虑为什么该员工可以有机会携款潜逃，是系统出了问题吗？如果是，那就要弄明白系统到底出了什么问题呢？接着就要去思考如何能够在系统——制度流程上改进，防止重蹈覆辙。
系统有漏洞，员工抵挡不住诱惑，做出损害公司利益违法犯罪的事情——害人，当事人从此要躲避起来，不能堂堂正正做人——害己。
当事人固然有责任，但身为企业的老板则责任更加重大——“规则不好，好人变坏”。
你的企业是你自建的一艘船，在你的企业船中，你最重要的角色是什么，很多人认为是舵手、船长等领袖的角色，但却恰恰忽略了设计师的角色。
哪怕是一流的舵手，如果指挥着一艘设计不合理、不会转弯的船，也是惨败。
一艘设计一流的船，哪怕傻瓜也能开到目的地，当然，用聪明人会更好。
（小平同志的伟大在于他不仅仅是领袖、舵手，而是中国改革开放的总设计师！）设计本质是一种整合的过程，设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。
关键是设计一种能让团体共同学习的环境，使员工主动履行自己的职责，让大家在事情完成时自豪地说：“是我自己完成这件事情的。
”愿景的仆人什么是“愿景”？老板为什么是“愿景的仆人”？怎样做“愿景领导”？“愿景”是企业的目标、价值观和使命，它是一幅未来的蓝图。
有的老板说，我企业的愿景是赚5个亿——这只是蓝图的一部分，而不构成完整的蓝图。
归根到底，“愿景”是关于“我们到底要什么？”的问题。
“共产主义”是共产党描绘的人类美好的蓝图，1949年以前，共产党就是靠这个美好的愿景领导中国人民打胜仗的。
让每一个人从心底里相信这个愿景，愿意为之而奋斗，不惜一切代价，则组织会自动衍生无穷的竞争力。
作为组织的最高领导人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切围绕实现愿景而做，而且不惟余力地推行。
愿景的仆人最重要的工作是帮助组织内每个人建立与组织愿景相结合的个人愿景，组织价值最大化是实现个人价值最大化的基础，个人价值最大化是每个人追求的目标，而个人实现自身价值最大化的方法便是努力工作，为自己的目标实现搭建坚实的组织平台，具体体现形式是成为岗位主人和专家。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”的误区对组织而言，要实现愿景，企业的每个环节、每个岗位都必须由分工不同的一群“主人、专家”构成。
然而，一些企业在协助员工做个人愿景规划时，却往往走向了另一个误区。
最典型的例子是倡导员工高喊“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号，表面看起来是鼓励员工积极进取，但在实际操作中却只是个华丽的梦想。
因为不是每个人都适合做元帅，也不是每个人都能够做元帅，千军万马都挤上元帅的独木桥是非常危险的，有战斗力的军队除了有好元帅，更需要一大群敬业、专业的士兵。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”隐藏着一种假设：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能体现人性，才有权，才有成就感，这是由我们社会和企业的结构决定的；我们在利益和权力分配、利害关系上不鼓励大家成为岗位的专家。
这就使得企业在说法上倡导大家成为专家，但在结构上却与之相背离，这种表里不一是相当可怕的。
6个西格玛为何难以成功？这几年国内不少企业学GE试图搞6个西格玛，在我看来，大部分都不可能成功——因为6个西格玛需要每个环节都是由100%的专家构成，才有可能达到；现实是，我们的员工个个都是手里干着岗位的活，眼睛盯着上面的位，怎么可能做好呢？风度翩翩的乡下人西方国家与中国的区别在于：在西方，很难看出城乡人的差别，也很难看出贫富的差异，至少从表面上看不出来。
服务员一样风度翩翩，绅士风范。
因为他们是自己岗位的专家和主人——在岗位上能找到自己的位置，获得快乐和成就感，真正成为了岗位的专家和主人。
我们国家什么时候能够做到看不出哪个是乡下人，哪个是民工，则意味着经济文明程度达到很高的水平。
建教堂的误区西方有一个经典的励志故事是关于个人愿景领导的：在建筑工地上，有三个戴着安全帽的人，问他们是干什么的，第一个人说是砌砖的，第二个人说是建大厦的，第三个人说是建教堂。
最终，这三个人的愿景决定了他们的人生。
多年以后，第一个人仍在工地砌砖，仍然做着他的工人。
说要建大厦的第二个人成为了一名工程师，要建教堂的第三个人则成为了一名开发商。
这个例子讲个人愿景是可以的，但作为组织愿景领导则是非常危险的。
因为，如果个个都说自己在建教堂，人人都只想当开发商，相信这个没有专业的工人和工程师，只有专业的开发商开发出的建筑物几乎不可能成为一个百年教堂，可能一场台风、地震就会将其摧毁。