案例分析：丰田：追求“零缺陷”的战术
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例摘要：一、丰田问题解决方法简介二、丰田问题解决方法的应用事例1.供应链管理问题2.生产过程中的质量控制3.客户满意度提升三、丰田问题解决方法在我国企业的应用现状四、如何在我国企业中推广丰田问题解决方法五、总结正文：一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（TPS），起源于日本丰田汽车公司，是一种以降低成本、提高质量和提高效率为目标的生产管理方法。
其核心理念是追求精益求精，通过持续改进，实现生产过程的完美无缺。
丰田问题解决方法包括五个步骤：确定问题、分析问题、制定解决方案、实施解决方案和检查效果。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.供应链管理问题在供应链管理方面，丰田问题解决方法帮助企业优化供应商关系，降低库存成本，提高物流效率。
例如，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本；采用“拉动生产”方式，根据客户需求实时调整生产计划，减少库存积压。
2.生产过程中的质量控制在生产过程中，丰田问题解决方法强调“防错”原则，通过设计易于操作的工艺流程、制定严格的质量检查标准、实施全员质量管理等方式，确保产品质量。
例如，生产线上的工人参与质量检查，发现问题及时上报，避免不合格产品流入下一道工序。
3.客户满意度提升丰田问题解决方法注重从客户需求出发，优化产品设计和生产过程。
通过对客户需求的深入了解，企业可以更好地调整生产计划和产品结构，提高客户满意度。
例如，丰田汽车公司通过不断改进发动机性能、提高燃油效率、提升驾驶安全性等方面的技术，以满足消费者对环保、节能和高性价比的需求。
三、丰田问题解决方法在我国企业的应用现状近年来，我国企业越来越重视丰田问题解决方法的学习和应用。
许多企业已经开始在生产、质量管理等方面引入丰田问题解决方法，并取得了显著的效果。
然而，总体来说，我国企业在应用丰田问题解决方法方面仍处于初级阶段，需要进一步深化学习和实践。
四、如何在我国企业中推广丰田问题解决方法1.加强培训：组织企业员工参加丰田问题解决方法的培训课程，提高员工对丰田问题解决方法的认识和应用能力。
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
丰田召回门——从精益生产角度分析
丰田召回门——从精益生产角度分析企业管理2班徐西蒙15720736引言：2006年年初，锐志系列车型漏油事故始发。
4个月过后，该系列车型漏油已成普遍现象。
有统计指出，50%左右的锐志都发生过漏油。
2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。
2008年12月，丰田因电动转向系统(EPS)存在缺陷可能导致转向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生产的部分雷克萨斯品牌汽车和2005年至2006年期间生产的锐志、皇冠轿车。
2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。
2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。
包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。
为何以“精益生产”闻名于世的丰田汽车，在近几年质量问题频出，召回事件层出不穷？是“精益生产”的神话破灭？还是过于快速的发展导致的管理问题？本文将从“精益生产”的各个角度，分析丰田召回事件。
一、精益生产简介精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产的目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
其两大支柱为准时化与人员自觉化。
核心有以下几点：1、追求零库存；2、追求快速反应，即快速应对市场的变化；3、企业内外环境的和谐统一；4、人本主义；5、库存是“祸根”。
总而言之，“精益生产”是一个庞大的系统、是一种哲学、是一个“道”而非“术”。
体现了管理人员永无止尽地优化、改善的精神。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
战略联盟案例--丰田
丰田的战略联盟案例丰田背景分析丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。
日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。
表1 丰田的战略联盟体系:丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
[1]1丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。
组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。
该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。
丰田公司的JIT管理——案例
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丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件：
1、使产品规格相对地变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市
场。 丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处： 1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减
少了库存所占用的流动资金和仓库空间，并 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配 的时间。
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以往日本汽车生产商从各自独立的公司那 里获得零部件，而单个企业内部的纵向联 系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这 个问题，在高度相互信任和尊重的基础上， 丰田公司和它的零部件供应商建立期牢固 的协作关系，这种协作关系主要依靠交叉 管理、相互融资、技术转移和规定作业区 来维系。“看板”和“及时供应”的管理 方法运用在丰田公司及其供应商中。
即时制管理（JUST-IN-TIME）
基本思想：在必要时间，对必要的产品 从事必要数量的生产或经营，因而不存 在生产、经营过程中产生浪费和造成成 本上升的库存，即所谓的零库存。
核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 从而达到加速商品流转，最大程度压缩 库存，及时进行商品补货，以最终提高 企业的服务水准。包括即时采购和即时 销售。
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在实际运作中，提供了两条原则：一是JIT 生产，即在必要的时间、必要的地点、生 产必要数量的产品；二是自动化，当生产 中出现问题立即停止生产，直到问题解决。
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思考
➢ 丰田公司是怎样与供应商协作， 为JIT管理奠定基础的？
➢ 丰田公司认为过度生产的浪费表 现在哪些方面？
➢ 丰田JIT生产涵义是什么？为什 么JIT生产有助于杜绝浪费？
务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产 系统（TPS）可以做到。
丰田公司管理案例分析
丰田公司管理案例分析丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高质量的产品和创新的管理理念而闻名。
本文将分析丰田公司的管理案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
首先，丰田公司秉持着“持续改进”的经营理念。
丰田的创始人丰田喜一郎提出了“丰田生产方式”，主张不断改进和提高生产效率。
丰田实施了“精益生产”模式，通过消除浪费和优化生产流程来提高效率。
这种持续改进的经营理念使丰田能够灵活应对市场需求的变化，并及时进行改进和调整。
第二，丰田公司注重员工的培训和发展。
丰田侧重于培养和激励员工，使他们成为企业的积极参与者。
丰田推行了“人员长期雇佣”政策，鼓励员工长期留在公司并提供培训机会，以提高他们的技能和知识水平。
丰田还采取了“寻求员工意见”的方法，鼓励员工参与决策和改进过程。
通过这种方式，丰田能够激励员工的积极性和创造力，使其为公司做出更大的贡献。
第三，丰田公司注重质量管理。
丰田以其高质量的产品而闻名，这得益于丰田对质量的严格控制和不断改进。
丰田实施了“质量管理圆圈”模式，通过持续的质量改进活动来确保产品的质量。
丰田还注重与供应商的合作，并建立了与供应商共同解决质量问题的机制。
这种注重质量的管理方式使丰田能够提供可靠和高质量的产品，赢得了消费者的信任和支持。
第四，丰田公司注重可持续发展。
丰田将可持续发展纳入其经营战略中，提出了“丰田环境挑战2050”计划。
丰田致力于开发低碳和环保的汽车技术，减少对自然资源的依赖，并改善生态环境。
丰田还注重社会责任，积极参与公益活动和社区建设。
这种以可持续发展为导向的经营理念使丰田在面对日益严峻的环境和资源压力时能够积极应对。
总的来说，丰田公司的管理案例表明其成功的原因在于持续改进的经营理念、注重员工的培训和发展、注重质量管理以及注重可持续发展。
这些经验可以对其他企业提供启示和借鉴：不断改进和提高，培养员工的积极性和创造力，注重质量管理以及注重可持续发展。
这些管理原则对于企业的长期发展和竞争力的提升都具有重要意义。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
案例丰田汽车质量管理案例分析
案例丰田汽车质量管理案例分析在当今全球汽车市场竞争激烈的环境下，汽车制造商需要不断提升产品质量管理水平，以满足消费者的需求并确保市场竞争力。
作为全球领导者之一，丰田汽车公司一直以来在质量管理上表现出色。
本文将对丰田汽车质量管理案例进行深入分析，探讨其成功之道以及潜在改进。
1. 案例背景丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本。
作为全球最大的汽车制造商之一，其产品畅销于全球各地。
然而，在过去的几年中，丰田汽车卷入了多次质量问题，这对公司的声誉造成了一定的负面影响。
因此，丰田汽车公司在质量管理方面需要进行深入反思和改进。
2. 丰田汽车的质量管理体系丰田汽车一直致力于建立一个全面的质量管理体系，以确保产品的质量和可靠性。
其质量管理体系包括以下几个关键要素：a. 设立质量目标：丰田汽车设立了一系列质量目标，例如零缺陷和持续改进，以确保产品的质量符合或超过客户期望。
b. 丰田生产方式：丰田生产方式是丰田汽车公司的一项核心竞争力，它强调精益生产和持续改进。
丰田汽车将质量管理融入到整个供应链和生产流程中，通过减少浪费和提高效率来提升产品质量。
c. 供应链管理：丰田汽车与供应商建立了战略合作伙伴关系，共同开展质量管理活动。
通过与供应商的紧密合作和沟通，丰田汽车可以更好地控制供应链中的质量问题。
d. 客户反馈和投诉处理：丰田汽车高度重视客户反馈和投诉，并建立了完善的反馈和投诉处理机制。
通过及时响应和解决客户问题，丰田汽车可以不断改进产品并提高客户满意度。
3. 丰田汽车的成功之处丰田汽车在质量管理方面的成功可以归因于以下几个关键因素：a. 领导力的支持：丰田汽车的高层管理人员高度重视质量管理，并通过持续投资和资源的支持来确保质量管理的有效实施。
b. 员工参与和培训：丰田汽车鼓励员工参与质量管理活动，并为员工提供培训机会，以提高他们的质量意识和技能。
c. 持续改进文化：丰田汽车倡导持续改进的文化，鼓励员工在工作中发现问题并提出改进建议。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
丰田汽车精益管理案例
丰田汽车精益管理案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------丰田汽车精益管理案例丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。
汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的,它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的,细节抉择成败丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。
自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。
一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。
这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。
如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。
”老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。
一心盼望巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。
这也就是细节的魅力。
谁注意了细节，谁就是成功者。
“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。
真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势头一定会更好。
”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。
就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。
精益生产案例分享
精益生产案例分享：丰田汽车1. 背景丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高效的生产方式和卓越的质量管理而闻名。
丰田在20世纪50年代引入了精益生产方法，这一方法通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程。
下面将以丰田汽车为例，介绍其在生产过程中应用精益生产的具体案例。
2. 过程2.1 TPS（丰田生产系统）丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）是精益生产方法的核心。
其主要原则包括“消除浪费”、“建立流程”和“实现标准化”。
TPS通过以下几个关键元素来实现这些原则：2.1.1 精确计划在TPS中，每个工作站都有一个明确的计划，并按照计划进行操作。
这样可以避免不必要的等待时间和浪费。
2.1.2 拉动式生产TPS采用拉动式生产模式，即根据需求进行生产，而不是按照预定计划进行推动式生产。
这样可以减少库存和过剩生产。
2.1.3 Jidoka（自动停线）丰田引入了Jidoka概念，即在生产过程中发现问题时立即停线，确保问题不会进一步传递。
这有助于提高质量和避免缺陷。
2.2 案例：丰田生产线改进丰田在其汽车生产线上应用精益生产方法，不断改进生产效率和质量。
下面是一个具体案例：2.2.1 背景在某条汽车装配线上，存在着许多浪费和效率低下的问题。
工人需要花费大量时间等待零部件供应、处理缺陷和调整机器。
这导致了生产周期长、质量不稳定和成本增加。
2.2.2 过程改进丰田采取了以下措施来改善这条装配线的效率：2.2.2.1 流程优化首先，丰田分析了装配线上的每个工序，并找出了其中的浪费和瓶颈。
他们通过重组工序、优化布局和消除不必要的动作来简化流程，并减少等待时间。
2.2.2.2 JIT（准时生产）丰田实施了JIT生产模式，即按需生产。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，确保零部件能够准时到达装配线。
这样可以减少库存和等待时间。
2.2.2.3 自动化和标准化丰田引入了更多的自动化设备和机器人来替代繁重的人工劳动。
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
丰田案例分析
丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。
其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。
再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。
最后，战略与策略应配套实施。
为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。
（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。
所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。
）从而，加强国际分工，加大市场份额。
2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。
3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。
同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。
针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。
1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10,，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰,就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序个阶段: 目标成本法的主要实施程序有31.以市场为导向设定目标成本(1)新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如:Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
最新丰田公司精益生产案例分析[1]
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丰田公司精益生产案例分析[1]丰四零库存之----精益生产1 细节凝结效率学习管理学的人都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。
泰勒管理的最大特点，就是将细节标准化，即对人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。
这种做法的客观效果就是，实现效益的最大化。
在这里，细节成为效率的基础和前提。
丰田公司的零库存是怎么来的?丰田汽车公司是续美国通用汽车公司后的世界汽车业巨头，也是世界上利润最高的企业之一。
它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。
这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
也就是所谓的0库存计划。
杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。
丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：(1)生产过量的浪费；(2)窝工造成的浪费；(3)搬运上的浪费；(4)加工本身的浪费；(5)库存的浪费；(6)操作上的浪费；(7)制成次品的浪费。
而在我国企业中，很少有将浪费现象做到如此细致的化分.正是这种精于细节的态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。
许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。
为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
为了建立这种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。
所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
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丰田：追求“零缺陷”的战术丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
当年，丰田公司（Toyota）决定把质量放在第一位，它的这步棋在当时并没有像今天看起来那样吸引眼球。
当时的公司深陷困境。
在20世纪50年代末，公司将第一批汽车发往美国市场，却因为质量低劣而遭到嘲笑。
身处危机之时，公司的总裁石田退三（Taizo Ishida）决定做一件对任何公司——尤其是日本公司——来说都是最难做到的事情。
丰田采纳了一位外部人士——质量大师威廉-爱德华兹-戴明（W. Edwards Deming）的创意，为了改善自己，对组织进了一次彻底的整顿。
今天，丰田的质量系统被称为“丰田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造业公司甚至是服务机构奉行。
举例来说，丰田之道能帮助丰田比竞争对手更快地设计出汽车，表明这一流程对于脑力工作的重要性与对于体力工作的重要性是一样的。
然而，执行这个流程要比看上去困难许多，即使是丰田自身在近年来也受困于质量问题。
通过重新拾起对丰田之道的热忱，这家汽车公司现在再次回到了正轨。
让我们来了解一下丰田的这个秘密。
——V.H.1961年，丰田中止在美国销售汽车，不光彩地撤出了美国市场。
它关闭了位于芝加哥和旧金山的办事处，将地区总部从贝弗利山搬到了在好莱坞租下的场所。
公司完全误读了美国市场，试图销售一种低马力、高价格却非常不耐用的迷你汽车。
直到1965年，丰田才重返美国，但这回它带来了一款质量大幅提高、价格更有竞争力的新车。
此举开启了一系列的成功，至今已经持续了数十年。
丰田在美国市场上尝试、失败、再尝试的故事在管理历史上是独一无二的。
再度尝试时，它得到了一位出生于艾奥瓦州、名叫威廉。
爱德华兹。
戴明的统计学家的帮助。
在1925年刚成立时，丰田是一家生产自动机织布机的公司，1936年，公司进入了汽车行业。
战后，它有过一款早期的成功产品Toyopet.这款汽车尽管发动机功率很低，只有58马力，却因为皮实、可靠受到了日本出租车司机的欢迎。
一直想扩张的丰田启动了出口业务，向南美地区销售卡车。
高管们相信，公司有实力做出口汽车。
他们决定瞄准全球最大的单一消费者群体：美国人。
根据丰田自动车株式会社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《丰田的最初50年》（Toyota：A History of the First 50 Years）一书中所述，锁定美国市场的决策是这样做出的：丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales）的总裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美国出差，对那里的小型汽车之多感到震惊，有将近10万辆在公路上行驶，全部为欧洲所产，其中大部分是大众汽车（Volkswagen）。
丰田的兰德酷路泽（Land Cruiser）SUV在海外的销售一直十分成功，所以或许它在乘用车也同样能成功。
但公司必须快速行动。
神谷正太郎担心，欧洲人的成功会导致美国实施进口限制。
如果日本人再不进入美国市场，他们就有可能被拒之门外。
神谷的建议在丰田内部激起了巨大的争论。
对于一家生产汽车的历史如此之短的公司来说，凭借小型汽车与通用汽车（GM）、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）在它们的本土市场展开竞争看起来风险太大。
但是神谷正太郎得到了丰田汽车公司（Toyota Motor Corp）的总裁石田退三的强力支持。
（丰田公司的制造与销售部门在1950年至1982年间是独立运营的。
）石田退三也去了美国，注意到底特律方面对小型汽车几乎不关注。
那是八缸发动机和大排量尾鳍车的时代。
像Corvair和Pinto这样的小型车要在数年后才问世。
石田退三品尝过丰田向海外出口自动织布机的成功，他认为公司在乘用车上也能取得同样的成功。
他的观点占了上风。
1957年10月，几乎没有做什么准备，丰田就在加利福尼亚州成立了丰田汽车美国销售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），将总部设在贝弗利山，并在好莱坞找到了一家原美国汽车公司（American Motors）的商店，作为丰田的经销店。
陈列厅的地板上摆着丰田当时在美国的全部汽车：两辆Toyopet的小轿车。
1958年初，丰田卖出了第一辆汽车，到了年底，仅售出268辆，外加一辆兰德酷路泽SUV.惨淡的销售业绩显示出一个大问题：Toyopet [后改名为皇冠（Crown）]还没有为正式登台亮相做好准备。
由于进入美国过于匆忙，丰田带来了一款劣质产品。
它的价格比大众的甲壳虫（Beetle）高出700美元，质量却差了一大截。
这种汽车在时速超过60英里（约96.56千米）时会剧烈地抖动，在上山和沙漠行驶时容易过热。
它的耗油量也很大，发动机会在没有警示的情况下突然停转。
丰田发现这款产品没有竞争力，但为时已晚。
登陆美国不过三年，它的名声就已彻底败坏了。
1960年12月，丰田中止了在美国的业务。
它一共只卖出了不到2，000辆汽车。
对于一家自豪的公司来说，这是一个耻辱的时刻。
随后，丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
与在授课时做推销的大多数顾问不同，他很少用心去赢得听众的青睐：相反，他面对听众时直接讲出他们的错误。
《纽约时报》（New York Times）称戴明“把高管当成在校学生同他们讲话。
”可是，戴明却在最为复杂的日本文化中游刃有余，他发表的演讲让不习惯于听外国人教诲的日本商人产生了共鸣。
1950年以他的名字设立的戴明奖（Deming Prize）立即成为在日本发展的各公司极为看重的奖项，丰田是其中最重视者。
数学家出身的戴明曾在美国人口调查局（U.S. Census Bureau）工作，担任1940年人口普查的采样技术顾问。
1946年，戴明离开人口调查局，开始从事咨询工作，但一年后，他又被道格拉斯。
麦克阿瑟（Douglas MacArthur）将军的占领军政府征召到日本，为一项量化日本住房短缺状况的人口调查提供采样技术方面的建议。
工作之余，戴明到日本各地旅游，与几位日本的统计学家成了朋友。
工作完成后，他回到了美国，在纽约大学（New York University）当教授。
1950年，戴明受日本科学技术联盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀请再度赴日，提升日本的制造标准。
6月，戴明在一个没有座位的房间向500名听众做了第一次讲座。
他一共做了12次讲座。
在接下来的三个月里，他向数百名工程师、经理和学者——其中至少包括一组公司高管——讲授了统计学流程控制和质量改进。
戴明对日本经理们说，按他推荐的方法，“他们将在5年内占领全球市场”。
对一个正在艰难重建的国家做出的言之凿凿的承诺让他成为了英雄。
戴明鼓吹的是他在80多年前制定的简单教条，时至今日，这一教条依然成立：更好的质量将降低成本，同时可以提高劳动生产率和扩大市场份额。
他教导企业将生产看成是一个涉及供应商、消费者和工厂的系统。
在戴明看来，本应是一模一样的批量生产的商品实际上各不相同。
因此，工业流程应该包括一个观察产品差异、改变工艺流程减少这些差异的循环。
公司应该分析缺陷，做出变化，调整流程以解决问题。
他最喜欢说的一句话就是：“我们都信上帝，但其他人得拿数据说话。
”他的演说特别能引起二战后日本人的共鸣。
戴明认为，高层要对85%的产品缺陷负责，强调要重视个体工人。
他说：“问题不在工人，而是高层。
”日本专家小罗伯特。
奥森菲尔德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉。
爱德华兹。
戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming：The Story of a Truly Remarkable Person）中写道，戴明在日本人的自尊处于低位、“日本制造”标签成为劣质、可丢弃产品的同义词的时期对他们表现出了尊敬。
他的理念与日本自己的很多传统契合。
一直以来，日本就视勤奋工作和出色的手艺为重要美德。
戴明宣扬，公司必须将工人视为合伙人，而不是雇工。
“打破壁垒”和“驱除恐惧”是他的两个指导原则。
1961年，仍然因美国业务失败而忍受伤痛的丰田决心改造生产体系，以戴明的原则作为其全面质量控制体系的内容之一。
显然，它是自发这样做的。
没有证据表明，戴明造访过丰田或给它提出过任何建议。
但是，公司里有些人显然熟悉他的成果。
现在，丰田已经绝然投身乘用车业务，准备坚定不移地努力从根本上改良它的工艺，在质量和成本方面达到国际水平。
它的第一个目标是将次品率、顾客投诉率和返工率降低50%.它公开宣布了目标：要赢得戴明质量控制奖。
丰田发现，出现次品的最主要原因是生产零件的机器的磨损。
机器因磨损而生产出有故障的产品。
工人要停下来等待修理或更换设备，劳动生产率受到严重影响。
因此，丰田改变了工厂的运营方式。
首先，不再让工人到处走动，而是指定他们对某台设备负责。
然后，它着手处理灰尘问题。
导致故障的原因是磨损，灰尘是造成磨损的主要原因，公司教会工人如何清除灰尘。
该方案的最后一步是有系统的预防性保养和出现问题马上注意。
比如，公司告诉员工，当一台机器开始抖动，就要迅速停止运转并解决问题。
多年后，丰田现任名誉董事长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）解释说：“我们就是将质量放在第一位，奉行这一条要靠切实做好开发高质量产品和培养高素质员工。
”他的话听上去简单，却产生了革命性的影响。
戴明的原则发挥了作用，他的理念被坚持下来。
在开始采用戴明原则4年后，丰田推出一款专门美国司机设计的名为Corona的轿车。
它的价格比Toyopet还要实惠，却配备了一些高级功能，如空调、自动换挡、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和仪表板的储物柜等。
此外，该车为参与全球竞争而打造，经过了高速路行驶的严格试验。
在研究期间，公司为提高汽车的耐用性和操控性而改进了技术，产品质量大幅提升。
丰田再次来到美国，这一次它成功了：Corona销售良好。
公司的另一个目标也实现了。
由于丰田在提高质量方面取得了重大进步，戴明于1965年到日本，向丰田总裁中川不器男（Fukio Nakagawa）颁发了戴明奖。
后来证明，丰田的成功具有感染力。
通用汽车公司渴望了解丰田的质量秘密，于1984年开始与它成立了合资企业，地点位于加利福尼亚州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家现成的组装工厂。