第六章 组织变革
第六章组织变革
一、单项选择题
1、组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目
标而进行的（）要素的变化。
A、外在结构
B、内在结构
C、人员结构
D、技术结构
2、战略价值链再建的最简单也是最关键的目标是（）。
A、提高顾客满意率
B、创造竞争优势
C、转变服务态度
D、使顾客满意，创造忠诚顾客
3、企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构协调一致，使之相互适应。在这几
个要素中，变化最快的是（）。
A、环境
B、战略
C、组织结构 B、技术
4、组织的柔性化结构更强调组织对（）的适应性。
A、环境
B、内部条件
C、员工
D、外部市场
5、组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是（）。
A、员工的支撑
B、领导层的支撑
C、网络技术的支撑
D、社会的支撑
6、美国迪尔(Terrence E. Deal)和肯尼迪(Allen A. Kennedy)认为：企业文化的核心是（）。
A、价值观
B、英雄人物
C、典礼及仪式
D、文化网络
7、组织文化不包括的内容是（）。
A、组织的仪式和典礼
B、组织的规范和标准
C、组织具有的主要价值观念
D、组织中某成员的工作态度
8、文化变革可能不会在（）情形下发生。
A、大规模危机出现
B、领导更迭
C、组织初创规模较小
D、文化力强
9、以下不属于组织成员反对变革的深层次原因是（）。
A、对不确定性的恐惧
B、对既得利益的威胁
C、对未来发展认识的不足
D、对新知识的追求
10、推动组织变革的主要力量是组织中的（）。
A、员工
B、技术条件
C、管理者E、资金
参考答案：
1、B
2、D
3、A
4、A
5、C
6、 A
7、D
8、D
9、D 10、C
二、多项选择题
1、组织变革的动因有：（）。
A、外部环境因素
B、内部环境因素
C、竞争威胁因素
D、经济变化因素
E、政治因素
2、外部环境变化对组织变革的影响主要体现在：（）。
A、消费需求的变化
B、竞争观念的变化
C、科技的飞速发展
D、经济因素
E、法律因素
3、推动组织变革的内部环境因素主要包括（）。
A、目标因素
B、管理因素
C、规模因素
D、战略因素
E、技术因素
4、由于环境情况不相同，变革的内容会有所不同。综合而言，管理者可根据组织内外环境
的变化对（）进行变革。
A、战略
B、人员 C 、结构 D、技术与任务 E、组织文化
5、一般来说企业战略变革的有效工具主要有（）。
A、重塑远景规划
B、实现顾客价值增值
C、战略价值链
D、创造顾客忠诚度
E、技术进步
6、企业都纷纷根据市场变化和组织内部的弊端进行了变革，因此出现了哪些比较典型的组织结构（）。
A、扁平化组织
B、非层级化组织
C、网络化组织
D、分立化组织
7、西方企业界提出了“7S”的组织模型，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，
权力下移，消除内部边界，突出企业文化的作用。下面属于“7S”内容的是：( )。
A、价值观体系
B、战略思路
C、结构
D、制度
E、技能
8、组织文化的变革可能会在下列那些情况下发生（）。
A、大规模危机出现
B、领导更迭
C、文化力弱
D、组织初创规模较小
E、员工大量离职
9、安德烈(Andre)与范德梅尔韦(Sandra Van Der Merwe)提出了组织文化变革的流程是：（）。
A、明确组织目标
B、找出内外在环境的威胁与机会点
C、创意一个明确、前后相关的远景
D、建立内在运作系统，授权相关人员推动改革
E、加强变革流程的控制
10、现代观点认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，
具体表现在以下（）方面。
A、对不确定性的恐惧
B、对既得利益的威胁
C、对环境变化的不了解
D、对已有技术的满足
E、对未来发展认识的不足
参考答案：
1、AB
2、ABCDE
3、ABC
4、ABCDE
5、AC
6、ABCD
7、ABCDE
8、ABCD
9、BCDE 10、ABE
三、判断题
1、组织变革的目标可以描述为：完善组织结构、优化组织管理功能、和谐组织社会心理氛
围、提高组织效能。（）
2、除外部环境因素外，组织系统本身的各项变化不会给组织带来深刻的影响，并导致组织
变革。（）
3、在结构变革中管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何
授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（）
4、组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是要有网络技术的支撑，即通过计算机技术、
网络技术，实现对大量复杂信息快速而及时地处理、传递。（）
5、学习型组织结构是以推动组织学习，强调团队工作和较强的横向联系以及介于公司内部
和外部的分界之间的工作网络，促使组织信息共享、系统思考以及信息的公开化。（）6、组织文化不是由相对稳定和持久的因素构成的。这一事实往往导致文化变革面临相当大
的阻力。（）
7、组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行。（）
8、组织变革主要是由外部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而
存在。（）
9、在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所
有的变革成果固定下来。（）
10、组织变革的第一步是设计组织变革。（）
参考答案：
1、对
2、错
3、对
4、对
5、对
6、错
7、对
8、错
9、对 10、错
四、填空题
1、组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革。如果组织决定收缩业务范围，就必须
考虑剥离。
2、推动组织变革的因素可以分为因素和因素两个部分。
3、管理者可根据组织内外环境的变化对、、、、和以及组织文化进
行变革。
4、结构变革包括、、、与等其他结构参数的变化。
5、组织变革首先是的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着的变革。
6、战略价值链再建的最简单也是最关键的目标是：，。
7、企业的过程实质上就是一个不断变革的过程。
8、企业组织要打算促进业务的发展，就必须对、和进行变革。
9、是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥
有知识并能够对其管理与运用的组织。
10、是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意
识的总称。
11、是对现状的打破，它需要一种催化剂来推动。
参考答案：
1、非关联业务
2、外部环境内部环境
3、战略人员结构任务技术
4、职权关系协调机制集权程度职务工作再设计
5、组织文化组织文化
6、使顾客满意创造忠诚顾客
7、成长
8、组织结构战略决策企业行为
9、学习型组织 10、组织文化 11、组织变革
五、名词解释
1、组织变革
2、价值链
3、组织结构扁平化
4、组织结构的非层级化
5、学习型组织
参考答案：
1、组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目
标而进行的内在结构要素的变化。
2、价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、
使顾客满意才具有价值。这里的顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的员工。
3、组织结构扁平化是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次
繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。
4、指在新的环境下，组织层次大为减少，现存层级相互间的关系也发生了很大的变化。
5、学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个
拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”知识的组织。
六、简答题
1、组织变革的动因有哪些？
2、组织战略变革的有效工具有哪些？
3、简述组织结构变革的趋势。
4、请阐述组织文化变革的动因。
5、产生组织变革阻力的原因有哪些？
参考答案：
1、推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
第一，外部环境因素
（1）消费需求的变化
（2）竞争观念的变化
（3）科技的飞速发展
（4）经济因素
（5）法律因素
（6）政治因素
第二，内部环境因素
（1）目标因素
（2）规模因素
（3）管理因素
2、组织战略变革的有效工具包括：
（1）重塑远景规划
组织环境面临着环境不确定性和不可预测性，利用远景规划的优势之一就可以帮助组织实现不同管理层次之间的沟通与合作，可以帮助组织改善整个战略管理。
（2）战略价值链
企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链、实现顾客价值增值。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。
3、组织结构变革的趋势是：
（1）组织结构的扁平化
（2）组织结构的非层级化
（3）组织结构的网络化
（4）组织关系的团队化
（5）组织规模的小型化(分立化)
（6）业务流程的再造
（7）组织的柔性化
4、组织文化变革的动因有：
（1）大规模危机出现
（2）领导更迭
（3）组织初创规模较小
（4）文化力弱
5、产生组织变革阻力的原因是：
（1）对不确定性的恐惧
（2）对既得利益的威胁
（3）对未来发展认识的不足
此外，组织所固有的文化在有些情况下也会成为阻碍变革的因素。
七、论述题
1、请阐述组织变革的类型与内容？
2、请分别阐述扁平化、非层级化、网络化、团队化、分立化、柔性化组织结构的特点？
参考答案：
1、组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素的改变，都会带来其他因素的相应变化。但是如果就某一阶段而言，由于环境情况不相同，变革的内容会有所不同。
（1）战略的变革
组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革。如果组织决定收缩业务范围，就必须考虑剥离非关联业务。大多数组织都需要对自己的战略和结构做出调整和变革。
（2）人员的变革
人员的变革主要是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展包括各种变革，但是最主要的因素还是人，人既可能成为推动变革的力量，也可能成为反对变革的力量。
（3）结构的变革
结构变革包括职权关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（4）组织文化的变革
组织文化变革是指组织成员共有价值观的改变。
（5）技术与任务的变革
技术变革是指工作过程、工作方法、机器设备的改变。传统的科学管理是基于动作和时间研究来推进技术变革的。现代的技术变革则主要是指引进新的设备、工具和方法。
2、扁平化、非层级化、网络化、团队化、分立化、柔性化组织结构的特点分析如下：（1）组织结构的扁平化
这是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。
（2）组织结构的非层级化
组织非层级化主要体现在：组织中由高到低的地位差距和等级观念弱化，成员间的直接交流增加；同一层级中的成员间的横向交流增加；跨层级的团队增加，增强了组织的应变能力；以业务为核心的在企业与企业之间的不同层级直接实现互动的协作关系和自主性加强。（3）组织结构的网络化
利用互联网、资本市场和产业供应链，在企业与企业间建立起多种形式的合作关系，其本身是企业外部网络的一个组成部分，是产业供应链上的一部分。建立企业外部的组织结构网络化，通过企业间的相互合作，加速产业链上的各个环节的工作。
（4）组织关系的团队化
所谓“团队”，就是让组织成员打破传统的部门界限，不拘泥于管理层次，以任务为中心组成“团队”，直接面对服务对象，并对公司总目标负责，力争以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。
（5）组织规模的小型化
缩小企业规模，划小核算单位，集中资源，发展组织新战略。
（6）组织的柔性化
通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织的建立来取代原有组织中设置的固定的、正式的组织机构，进而增强企业的竞争力。
八、案例分析题
海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司
1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！
具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。
因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能正确面对激烈的市场竞争机制，甚至让海尔派来的孙总走人。其冲突主要表现在以下几个方面：质量冲突：海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在100%标准。有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。如关于质量老化的话题就产生过争议。按照海尔的质量标准是产品100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。
供应上的分歧：海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应。
工人收入与市场需求的矛盾：个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。
为使员工真正转变观念，理清思路，决定全厂停产三天，组织全体员工进行讨论。通过几轮认真的讨论，员工思想真正有了转变，员工们真情地说：“孙总不能走，海尔人不能走，海尔管理不能走。”同时，绝大多数员工都表明了复工（之前曾发生罢工事件）的决心。这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的生机。
兼并后的10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。
目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普、三洋、大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础。在市场形势大好的情况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场。
问题：
1、你是如何看待一个组织的文化和管理魅力的？
2、如果你是“黄山”的一名员工，你能接受海尔的管理文化么？
参考答案：
1、为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或生存。当组织面临着组织战略、目标以及组织经营方式和结构的变化时，组织文化的重要性就显得尤为突出。组织文化对于组织的成功或失败有很重要的作用。组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
2、根据个人理解回答。
第十三章 组织变革与发展
第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
组织变革与发展 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
组织变革与发展
组织变革与发展
2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期
件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯
①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容
组织变革与组织文化
第九章组织变革与组织文化 1、教学目的 本章要解决的主要问题： （1）组织变革的含义及原因 （2）组织变革的类型、目标及内容 （3）组织变革的过程、程序、原则 （4）组织变革的阻力及管理 （5）组织变革的压力及管理 （6）组织的冲突及管理 （7）组织文化的概念及特点 （8）组织文化的结构与内容 （9）组织文化的功能与塑造 2、教学方法与手段 采用课堂教学与讨论相结合的方式。 3、学时分配 4学时 4、重点与难点 本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。 5、作业布置 阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？ 6、辅导安排 随堂辅导 7、教学内容 第一节组织变革的一般规律 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 一、组织变革的动因 在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面： 1、外部环境因素 从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。 （1）经济变化对组织的影响。 主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正
12第十二章 组织变革
第十二章组织变革 第一节组织变革的动力 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统,它会随着环境的变化发生变革,具有变动性；同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织仍处在持续存在的过程中，仍保持着组织的形态和特性，具有稳定性。变动性和稳定性是组织的基本属性。 一、组织变革的概念 越来越多的组织面对着动荡的变化的环境，就要求组织适应这样的环境。“不变革则灭亡”这是全球管理者们共同的呼声。 组织变革（Ｏrganization Change，简称ＯＣ）的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势下新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机的结合起来。 组织变革狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。 二、变革的动力 （一）劳动力的性质 １.文化方面更为多元化 ２.专业人员的数目增加 ３.许多新就业者技术水平不足 ４.（劳动力的自由流动） 组织中的人力资源政策和实践必须加以改变，组织在培训方面加大投资。 （二）技术使得工作和组织发生变化 １.电脑速度更快，价格更低 ２.新型移动通讯设备 ３.人类基因编码的破译 （三）经济的冲击 １.计划经济向市场经济转变 ２.加入ＷＴＯ ３.新型ＩＴ产业的兴起 ４.基础建设加快，持续的房地产投资开发热 （四）竞争 １.全球的竞争对手 ２.收购与兼并 ３.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场。加速生产运作、缩短产品周期，要有灵活性。 （五）社会行为价值观念 １.消费者价值观和需求的变化（理性消费转向情感消费） ２.持续的民工潮 ３.网上聊天室 （六）世界政治 １.苏联解体，东欧剧变（信仰危机） ２.中国改革开放 ３.中东形势动荡 ４.世界范围的反恐（预警机制建立，员工的安全感） 三、推行有计划的变革 组织变革不是指组织中一些意外出现的状况，而是主动的有目的的变革活动。
第六章组织与组织变革试题
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1. 管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A 结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2. （）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B 巴纳德 C 弗兰奇&雷文 D 法约尔 3. 关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B 产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4. 组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B 组织环境 C 组织战略 D 产业状况 5. （）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B 事业部制 C委员会 D 任务小组 6. （）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B 任务小组 C股东委员会 D 虚拟企业 7. 在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做 （）。 A非正式组织 B 群体 C 非正式网络
D 小集团 8. 着名的“解冻一一变革一一冻结一一解冻……”的三阶段理论是（）提出的 A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9. （）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B 机械机构 C 无机机构 D直线结构 10. 设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B 组织变革 C 结构设计 D 结构调整 11. 在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B 正规化 C 集权化 D 分化度 12. 集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B 无关 C 基本等同 D 相对 13. 在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。 A孔茨 B 法约尔 C 钱德勒 D 韦伯 14. （）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B 矩阵型结构 C 企业集团 D 事业部型结构 15. （）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B 直线职能型结构 C委员会结构
周三多管理学习题组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认 为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的
________、 ________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。13．组织变革的过程包括________ 、 ________ 、________三个阶段。14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种
十二章 行政组织变革的一般规律
行政组织理论 主讲老师：杨建成 第十二章行政组织变革的一般规律 第一节行政组织变革的原因与征兆 一、行政组织变革的外部原因 引起行政组织变革的外部因素有许多，可概括为如下几个方面： (一）社会形态的变迁引发行政组织的变革 社会形态的变迁是指社会结构、社会制度等方面的变化与演进，它对行政组织的特征、规模和管理方式均会发生显著的影响。美国行政学者雷格斯在《行政生态学》一书中比较系统地论述了社会形态的变迁对行政组织制度和管理方式的影响。社会形态决定着行政组织的规模和独立性，社会形态的变迁决定着行政组织的发展和变化。 (二）经济类型的转换、经济体制的转轨导致行政组织的变革 经济职能的增加永远是行政组织变革的根本动因。随着人类社会从自给自足的自然经济形态，发展到商品经济、市场经济时代，作为公共管理组织的行政组织也处在不断的变革之中。 经济体制的转轨对行政组织变革的影响也是非常显著的。在有些发展中国家，随着计划经济体制向市场经济体制的转轨，原有的大政府模式的行政组织也日益受到质疑,行政组织的大包大揽、无所不包、无所不能的神话逐渐被打破，建立一个适应市场经济体制的廉价、精干、高效、灵活的行政组织体系日益成为公众的呼声。可以说经济体制的转轨只是一系列变革的开始，它正在引发一轮又一轮日益高涨的行政组织变革浪潮。 (三)政治制度的更迭导致行政组织的变革 政治制度的更迭表现在质变和量变两个方面。政治制度的质变，是指新的政治制度代替旧的政治制度，是制度性质的根本性变化，它决定着行政组织为谁服务的问题。此时，行政组织的变革更多地表现为制度的重新设计与确立。政治制度的量变，是指在根本政治制度不变的前提下,某些具体政治制度的变动。无论政治制度的质变还是量变,都会引起行政组织相应的调整和变动，对行政组织的职责深度、权限范围、独立程度等发挥着深刻而具体的影响。 (四)社会发展程度促进或制约行政组织的变革 社会发展程度可从四个方面来衡量：一是社会企事业组织的发育、独立和成熟程度；二是社会群团组织的独立程度和参与意识；三是大众传播媒介对社会的介人程度和自身的现代化程度；四是公民素质的高低。它们都会从不同侧面、在不同程度上影响到行政组织的变革。1.社会企事业组织一方面受到政府管理体制的制约和影响，另一方面又给政府管理以巨大的反作用。政府对企事业单位有监督、协调、管制的权力，同时这种权力也受到企事业单位本身的独立自主程度及其运行机制的制约，从而影响到行政组织的结构、职责、权力和管理方式。 2.社会群团组织的兴起和独立，是民主政治发展的产物和标志。随着社团组织的独立性、自由度、参政程度的提高，它会在政府行政组织的外围形成强大压力，从而影响到行政组织的价值取向、职能行使、机构设置、管理方式等方面。 3.大众传播媒介，如言论、新闻、出版事业的自主性和自由度，传播手段的现代化程度，传播的广度和深度，会促进行政组织自律意识的形成，进而养成公正行政、公开行政的民主管理方式。 4.公民文化素质的高低、政治意识、民主参与意识的强弱，对宪法、法律的尊重程度，对在国家政治生活中占主导地位的意识形态、思想观念的信仰程度，都将影响到公民对行政组织目标的理解和认同，影响到行政组织的动员能力和号召力，影响到行政组织职责权限的构架和行使。
组织行为学组织变革与组织发展一
组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。
第十二章 组织的变迁
第四部分组织的变迁与发展 第十二章组织的变迁 学时分配：3个学时 教学内容： 第一节组织变迁的性质 一、组织变革的原因 1．组织变革的外部环境 2．组织变革的内部环境 二、组织变革的阻力 1．个人方面 2．经济方面 3．工作方面 4．社会方面 三、消除阻力的方法 1．鼓励参与和积极沟通 2．群体动力的作用 3．正确对待不同意见 4．协商是解决利益纷争的有效工具 5．力场分析法 6．给予安全保障 7．变革推动者的作用 应该做的事情： ◆记住大多数人都是安于现状的。 ◆在进行变革之前，要事先发出通知。 ◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。 ◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。
◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。 ◆权衡变革的成本和效益。 ◆继续解决变革实施后仍存在的问题。 不应该做的事情： ◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。 ◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。 ◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。 ◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。 ◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。 ◆如有必要，不要害怕妥协。 ◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。 第二节组织变革的过程 一、准备与计划阶段 1．创造变革气氛 2．认清组织现状 （1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性 组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标 （2）制定解决问题的具体方案 变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题： 第一，谁（ｗｈｏ）。 第二，什么（ｗｈａｔ）。 第三，何时（when）。 第四，为什么（ｗｈｙ）。 第五，怎么样（ｈｏｗ）。 二、组织变革的内容
组织行为学第12章 组织变革与发展
第12章组织变革与发展 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.消除变革阻力的措施 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性， 从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性， 转变认识，消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够 为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些 受到变革影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给
组织与创新组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化
组织变革与发展
第十一章组织变革与发展 任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。 第一节组织变革的理论 一、组织的生命周期 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生 命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。 第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关 系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决 策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管 理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地 克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能 的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业 阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种 管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管
已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。 弟_r一覃组玖叟罩与及辰 第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定 规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分 权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使整个组织产生了“失控危机”。 第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。 于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成 了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。 第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组织变革 获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断采取新的变革措施以适应组织发展的需要。 当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变
组织与创新——组织变革与发展
组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化
组织变革与发展
第八章组织变革与发展 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．解释组织变革的作用与目标； 2．描述未来组织的特征； 3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5．说明组织变革的内容。 长虹新帅赵勇施展空调新政 四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。” 经理人“集体空降” 长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。 知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 赵勇谋划放权 外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过
组织变革与发展
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转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计
行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（P.178图6-1） 过程 卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing）
组织与创新组织变革与发展
——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概 念 二、 有效组 织 三、 组织形 式 四、 组织设 计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引 例 美 国 运通公 司 一 、概 念 辨析/ 内容 二 、模 式 过程 / 方式 三 、措 施 分类 / 技法 四 、策 略 探讨/ 运用 五 、前 瞻 发展趋势 / 新型组织 组织与创新 上篇：管理中人的组织 提纲）
管理中人的组织 ――组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概念 二、 有效组织 三、 组织形式 四、 组织设计 一、 组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同 的意 义，其中之一涉及作为实体（Entity ）本身的组织，另一个涉及作为一 个过程（Process ）的组织。” 上篇
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1 ）层次与跨度 （2 ）分化与整合 （3 ）直线与职能 （4 ）集权与分权 （5 ）责任与权限 （6 ）刚性与弹性 运行机制 （1）决策与执行 （2）协调与控制 （3）制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
稳定静态 环 境的变化 ⑴低不确定性 1、 外部环境要素少且相似 2、 要素维持相同或慢慢变化 （II ）低中度不确疋性 1、大量的外部环境要素且不相 似 有效组织 （有效二效能X 效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效二效能X 效率 启示：“不但求做好，首先求做对。 ” 组织的目标或目的 目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的 吗？是 否 是 否 高效率 低效率 高效率 低效率 效能与效率的关系 2、 整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、 组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 简单 复杂 它与主要受益人的需求联系吗？