kpi绩效考核培训

kpi绩效考核
KPI绩效考核, 又称”关键业绩指标”考核法, 是企业绩效考核的方法之[1]
中文名
kpi绩效考核
外文名
Key Performance Indication)
又称
关键业绩指标
性质
绩效管理
意义
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素( 劳动力、劳动资料、劳动对象) 中, 劳动力是最重要的因素, 正确的统计、分析、预测劳动生产力指
标, 对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明, 易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大; 缺乏一定的定量性; 绩效指标
只是一些关键的指标, 对于其它内容缺少一定的评估, 应当适当
的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。

在一个企业
的价值创造过程中, 存在着”20/80”的规律, 即20%的骨干人员
创造企业80%的价值; 而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用, 即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。

方法
企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企
业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理
的基础。

建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英
文单词首字母的缩写:
·S代表具体(Specific), 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
·M代表可度量(Measurable), 指绩效指标是数量化或者行为
化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的;
·A代表可实现(Attainable), 指绩效指标在付出努力的情况
下能够实现, 避免设立过高或过低的目标;
·R代表相关性(Relevant), 是指年度经营目标的设定必须与
预算责任单位的职责紧密相关, 它是预算管理部门、预算执行部
门和公司管理层经过重复分析、研究、协商的结果, 必须经过她们的共同认可和承诺。

·T代表有时限(Time-based), 注重完成绩效指标的特定期限。

建立流程
KPI指标, 全称Key Performance Indication, 即关键业绩指标, 是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进
行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化
管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI能够使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的
基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

常见指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准, 以量化最好。

最常见的关键业绩指标有三种: 一是效益类指标, 如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标, 如部门管理费用控制、市场份额等;
三是组织类指标, 如满意度水平、服务效率等。

指标选择
使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化, 是以提高企业的效率为核心, 精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。

KPI确立的是关键绩效指标, 而不是目标, 因此, KPI的设定并不是越多越好, 而需要抓住绩效特征的根本, 科学的设定KPI 的考核指标。

华恒智信人力资源顾问有限公司认为, 关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标, 而不是与企业经营管理有关的所有指标。

它实际上提供了一种管理的思路: 作为绩效管理, 应该抓住关键绩效指标绩效管理, 经过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。

建立岗位绩效指标时, 其最终目标是为了完成公司的目标, 因此要从确定企业的战略目标为起点, 在纵向上要考虑上一级的指标, 一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI, 在横向上则要考虑流程因素, 要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素[2]。

KPI作为关键绩效指标, 企业在制定时, 需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。

KPI的制定, 不能太少也不能过多。

太少达不到平衡的作用, 无法全面考虑到企业管理的各个方面, 而太多又会造成顾此失彼, 浪费了多余的人力和精力。

因此, 制定指标不在于数量, 而在于关键性, 真正能反映企业成功要素的。

关键指标的选取, 不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。

上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少, 且存在主流业绩指标, 比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标, 这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 业绩生产类指标; 2) 能力指标; 3) 职能类指标。

平路型岗位
平路型岗位工作内容较多, 权重较为平均, 因此考核指标也较多, 单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 职责、职能类指标; 2) 胜任力指标; 3) 工作业绩指标。

下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标, 大指标内有包含
若干个小指标, 分类较细。

如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。

研发类下山型岗位指标还具备
一个特色, 即存在流程性指标, 工作存在先后顺序, 每月工作重
点不同, 指标及目标值变动较大。

下山型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 胜任力指标; 2) 业绩产出指标; 3) 职能职责类指标。

此类顺序更多为针对研发型下山型
岗位。

操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性, 其具体
的操作流程如下:
( 一) 确定业务重点。

明确企业的战略目标, 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价
值评估重点。

然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标( KPI) , 即企业级KPI。

( 二) 分解出部门级KPI。

各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) , 评价指标体系。

( 三) 分解出个人的KPI。

各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

( 四) 设定评价标准。

指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决”评价什么”的问题; 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决”被评价者怎样做, 做多少”的问题。

( 五) 审核关键绩效指标。

跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效, 而且易于操作。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标, 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。

然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI), 即企业级KPI。