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3．收集所需的输入 过程流程 控制图 拒收单 特采单 相关的过程查核清单和程序
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D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
2/35
此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
3/35
此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
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2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
21/35
5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
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活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
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D3：实施并验证临时措施 目的：为了保护顾客避免受额外的损失 步骤： 1. 隔离并验证临时措施 2．保证连续作业
可以通过增加额外的工序和增加临时人员 来保证 3．迅速采取措施，列出所有急症措施，日期 和有效百分比 4. 验证临时措施
题的解决。
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此方式是团队运作导向以事实 为基础,避免个人主见的介入, 使问题的解决能更具条理。
此方式宜由公司各部门人员的 共同投入，求得创造性及永久 性的解决方案。
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此方式可适用于任何问题,而且能促进相关 目标的各部门间有效的沟通。 此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走 向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。
用5W2H叙述问题 WHO 谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？
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2. 回答五个为什么问题 五个为什么为针对一个问题尽量多问为什么，
直到停止在不知道的层极上。 注意：不要假设！
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5. 更新下列内容： 过程FEMA 控制计划 操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用； 服务规范；信息处理程序；实验规范 6.考虑其他产品或服务，类似过程，其他工厂和
目前/将来的发展 7.更新8D报告
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活动的规则 1. 每个人的观点都很重要，不要批评别人 2. 参与，每个人都参加会议 3. 按时开会和闭会 4. 记录整个过程 5. 达成共识后再做决定 包括的文件 小组成员名单 会议日程 会议议程 实施计划 启动8D报告
8D培训课程教材(PPT 72张)
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
8D培训教材ppt课件
Never repeat a problem. 不让问题重现
*
Congratulate the team 团队庆祝
8
8 D Problem Solving, Autoliv Standard AS63
Reinforces behavior 增强了领导力 Reinforces teamwork 增强了团队精神 Improves culture 提升了企业文化
Use Data 使用数据 Pictures/sketches of Desired and Actual conditions实际与期望情况下的照片和草图 “Go and See” approach 去现场观察 Compare OK and NOT OK conditions比较 “OK” 和 “NOT OK” 的情况 “A well defined problem is 50% solved.”当一个问题有了很好的定义，那该问题就已经解决了一半
*
5 Why Tool 5个为什么
Ask “why” to understand problems 通过问”为什么来理解问题 Ask “why” at least 5 times. 至少问5次”为什么” Ask as many “whys” as you can, then go 1 more 尽量多问几次”为什么” Verify that the “whys” are true 验证这些”为什么”是正确的 Gather data, go and see.收集现场收集数据 Try to turn the problem on and off 试着还原并解决问题
*
End 结束
课件部分内容来源于网络，如对内容有异议或侵权的请及时联系删除！ 此课件可编辑版，请放心hy!”
*
Congratulate the team 团队庆祝
8
8 D Problem Solving, Autoliv Standard AS63
Reinforces behavior 增强了领导力 Reinforces teamwork 增强了团队精神 Improves culture 提升了企业文化
Use Data 使用数据 Pictures/sketches of Desired and Actual conditions实际与期望情况下的照片和草图 “Go and See” approach 去现场观察 Compare OK and NOT OK conditions比较 “OK” 和 “NOT OK” 的情况 “A well defined problem is 50% solved.”当一个问题有了很好的定义，那该问题就已经解决了一半
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5 Why Tool 5个为什么
Ask “why” to understand problems 通过问”为什么来理解问题 Ask “why” at least 5 times. 至少问5次”为什么” Ask as many “whys” as you can, then go 1 more 尽量多问几次”为什么” Verify that the “whys” are true 验证这些”为什么”是正确的 Gather data, go and see.收集现场收集数据 Try to turn the problem on and off 试着还原并解决问题
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End 结束
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8D方法培训(PPT 97页)
8D分析故障的两种方法
归纳法 vs. 演绎法
归纳法：基于观测数据，旨在形成 一种与数据一致的推测
演绎法：以某种推测为基础并将这 种推测运用于某一特殊情况，通过 收集并分析数据，验证数据是否与 推测一致
8D
8D的步骤
DO——8D程序的准备 D1——创建工作团队 D2——问题描述 D3——制定临时措施 D4——定义并验证根本原因和忽略点 D5——选择并确定永久措施 D6——执行并验证永久措施 D7——预防问题的重现 D8——肯定团队及个人的贡献
8D
D3
D3–制定临时解决方案ICA（Interim containment action）
必须提供临时方案，直到永久措施采取后 临时方案要能够消除对内外部顾客的影响 临时方案必须经验证，有效
D3–制定临时解决方案ICA（Interim containment action）
维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本
D0–8D程序准备
案例——问题解决重点，新品质量目标，单项质量
问题目标的确定，AUDIT分值的预测
哪种故障要引起关注？
D0–8D程序准备
案例——措施a、b是否有效
上表中叙述的故障，紧急应变行动”a”和”b”分别有 什么效果?
D0–8D程序准备
是否要采取应急反应行动
基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响 它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做 如果是立即就要采取措施的——你不必花更多时间来研究 在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动 为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望 的状态进行，并且不会导致新的失效模式 可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式 强调验证的方法、样本量
8D培训教材 ppt课件
8D简介
QC七大手法
机理分析法
FMEA
统计过程控制
以上4种也是质量工具，后续会有专业的同仁授课，敬请期待~。
8D简介
D5 长期对策
当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问 题再发，仍需要整个团队讨论决议。
值得注意的是一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯 彻落实。
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
1
装配 合格
150mA
60s
焊穿
B
2
不合格
150mA
50s
合格
A
2
合格
B
1
不合格
在这组实验中，我们优先固定1组参数，另一组取其 上下限进行实验，当两者都超出我们的要求时，选 取中值达到要求。
我们仍可以进行其他组合实验，但实际情况中，我 们总会有一定的倾向，可以缩减排列组合数量。 比如自产能考量，我们会优先选择焊接速度40s不变， 调整焊接电流来达到我们要的结果。
交叉实验法是在已知不合格状态下，通过单因素变动 寻找不良再现。上组实验中A外壳无论搭配内胆1还是2 都是合格状态，但B外壳无论搭配内胆1和2都是不合格 状态，不良嫌疑集中在B外壳。 注意：当实验进行到A+2合格时，并不能完全判定B外
8D培训讲义(PPT 42页)_502
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2021/2/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
2021/2/26
11
D-3临时措施
关键要点:
(1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4)实施，并作好记录 (5)验证
本阶段适用的方法 层别法、调查表、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2021/2/26
12
D-4查明根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题描述中提到的
24
解决问题的方法
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针 对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再 发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。
2021/2/26
25
解决问题的方法
例：我司生产的齿轮，每模腔为1×4,有一件产 品齿尖有披峰.其措施如下:
造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
➢设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“问题描述”
阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。
➢验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定计划
8D方法专题培训课程(ppt 60页)
8D方法专题(zhuāntí)培训 课程(ppt 60页)
2021/11/9
第一页，共59页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数(zhǐshù)低于其应有值时有关效果的处 置。
膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且 要換好的橡膠密封(mìfēng)。 Deming在上課時不时追問為什麼、為什麼、為什 麼，不时到無法拆解下去，那麼才干算為基本缘
第十页，共59页。
解決基本(jīběn)性問題
豐田員工提出〝5個為什麼〞。要找出問題的基 本缘由(yuányó u)，必須至少依次提出5個〝為 什麼？〞這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊 接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:
第二十页，共59页。
何谓(héwèi) 5W2H
Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and
accurately
When:Timing when did the problem start
所以root cause就是只需解決它就可以解決 失效方式。
运用方法：Why, Why, Why, Why, Why
第八页，共59页。
Root Cause Case 1
有一台汽車缺陷不能行走 為什麼汽車不能行走 因為引擎缺陷 為什麼引擎缺陷 因為火星塞不點火 為什麼火星塞不點火 因為火星塞潮濕沾水 為什麼火星塞潮濕沾水 因為引擎蓋的密封漏水，致使(zhìshǐ)水進入 所以假定只是把火星塞換了，汽車是可以走了，
第五页，共59页。
2021/11/9
第一页，共59页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数(zhǐshù)低于其应有值时有关效果的处 置。
膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且 要換好的橡膠密封(mìfēng)。 Deming在上課時不时追問為什麼、為什麼、為什 麼，不时到無法拆解下去，那麼才干算為基本缘
第十页，共59页。
解決基本(jīběn)性問題
豐田員工提出〝5個為什麼〞。要找出問題的基 本缘由(yuányó u)，必須至少依次提出5個〝為 什麼？〞這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊 接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:
第二十页，共59页。
何谓(héwèi) 5W2H
Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and
accurately
When:Timing when did the problem start
所以root cause就是只需解決它就可以解決 失效方式。
运用方法：Why, Why, Why, Why, Why
第八页，共59页。
Root Cause Case 1
有一台汽車缺陷不能行走 為什麼汽車不能行走 因為引擎缺陷 為什麼引擎缺陷 因為火星塞不點火 為什麼火星塞不點火 因為火星塞潮濕沾水 為什麼火星塞潮濕沾水 因為引擎蓋的密封漏水，致使(zhìshǐ)水進入 所以假定只是把火星塞換了，汽車是可以走了，
第五页，共59页。
8D培训教材(PPT 66页)
D4—发现并验证根本原因 解决问题查核清单
D-4：找出并验证根本原因 完成“是/否”单中的区别和更改栏目
区别标准 用于区别问题：与“否”相比较，“是”什么有独特、特别、特殊
或真实的？ 用于完成更改的问题：是何处、那方面、什么附近或关于什
么的更改 完成更改的时间限制 因果图采用“头脑风暴法”
起来奏效，但并不能保证它持续有效。尤其是在根本原 因没有找到时。
能够量化 实施后提供临时纠正措施持续有效的量介绍信息，
并确定临时解决方案有效的百分数，即失效已经或正在 被遏制或纠正的百分数
D3—实施并验证临时措施 验证
可以由下述各项作量化验证… ➢SPC控制图 ➢查核清单 ➢圆点图和直方图 ➢控制图 ➢Paynter图
以用于解决普通原因变差，以及QOS（质量操作体系）相关 的改进措施。
使用多功能的输入 使用了多功能小组开展工作，意味着每一次解决问题人
员不需要了解事情的所有技术细节，需要的信息可以从不同 的小组成员处获得。
基于小组的解决问题
促进标准化 利用小组的方法解决问题能够引导用语一致，从而提高有
•柏拉图和趋势图
•过程流程图，FMEA&CP
•因果图 圆点图和直方图
•散点图和变差分析 控制图
•高级的统计技术和数据分析工具
✓模拟
✓回归分析
✓实验设计
基于小组的解决问题
针对复杂问题 当问题及相关信息比较复杂，超出一个人能力所及时，
小组的方法最有效
针对特殊原因和普通原因问题 8-D法用于解决特殊原因问题最有效。然而，8-D法也可
▪确定决策规则 ▪ 达成共识，再做决定 ▪ 如果不达成共识，则按照少数服从多数的原则。
相关主题
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当终检检出电脑板不良，而产线无法检出该不良时，我们该立即采取哪些措施？
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配 时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
1
装配 合格
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用 的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队 共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
8D简介
DOE（ Design Of Experiments ）试验设计
DOE实验中，多因子正交法往往用来寻找最优参数组，而8D解析中我们常常用交叉验证法来寻找 真因。
多因子正交法交叉验证法焊接电流 150~200mA
150mA
焊接速度 40s~60s
40s
实验结果 熔池不好
外壳 A、B
A
内胆 1、2
为什么有的事情老板出马就能搞定呢？是老板人脉广吗？ 专业度与沟通技巧。
8D简介
D2 问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的 方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
5W2H
解释
WHO
谁
识别哪一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT
WHEN WHERE WHY HOW
5M1E 分析
8D简介
➢人—品质意识、执行力度、检查强度、身体状况等 ➢机—设备精度、参数、保养等 ➢料—材料成分性能等 ➢法--加工工艺、工装选择、操作规程等 ➢环--温度、湿度、照明和清洁条件等 ➢测--测量时采取的方法是否标准、正确等
8D简介
5-Why 分析
5Why的分析必须是朝着解决问题的方向进行，如果偏离就会走上 死胡同。 案例： 一个人摔了一跤，分析原因： 1.为什么摔跤？ --因为地面滑。 2.为什么地面滑？--因为地面有水。 3.为什么地面有水？--因为喝水洒了。 4.为什么水洒了？--因为纸水杯掉地了。 5.为什么纸水杯掉地了？--因为没有杯托。 6.为什么没有杯托？--因为总务小妹不在。 7.为什么总务小妹不在？--因为总务小妹感冒了。 假如我们继续问下去，你会发现偏离主题越来越远，几乎无法分析 出根本原因。 5Why的过程不认可主观的借口，需要更多的寻找内部的可控的原 因，而非一昧去找不可控原因（比如客户的问题）。 第二个W，即可采取纠正措施将洒水立即清除。 第三个W，就能看出人员忽略了自身走路的大意。 第五个W，纸杯掉地是因为没有杯托存在逻辑错误。 摔跤因为地面滑，地面滑因为水洒后未能立即清理，人倒地同时存 在人员走路大意，未能注意脚下。 即使纠结总务小妹不在，也应在没有杯托时采取相关措施避免纸杯 落地。
不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一 个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
什么
何时 何地 为什么 怎么样
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借 助于数字或图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释
在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度
问题发生的程度、量
当我们收到一台售后退机的消息时，我们想知道哪些资讯?
8D简介
D3.临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部 客户隔离。 1.临时措施的确定应考虑全面： 从供应商产线及库存供应商在途品材料仓库存线上仓库存正在制造产品 成品仓库存物流在途品代理商在库品用户已安装部分。 2.临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 3.临时措施一般要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
8D简介
8D（8 Disciplines）问题解决8步法： 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一
方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头 烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D简介
D0.问题反应
确认此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问 题，例如价格，经费等等。一旦问题成立 ，立即反馈并启动8D。
PS：与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施。
想一想：
若你是客户，向你的供应商反映了一个质量问题，他3天后仍未给你任何回复， 你此时怎么想？
8D简介
D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配 时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
1
装配 合格
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用 的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队 共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
8D简介
DOE（ Design Of Experiments ）试验设计
DOE实验中，多因子正交法往往用来寻找最优参数组，而8D解析中我们常常用交叉验证法来寻找 真因。
多因子正交法交叉验证法焊接电流 150~200mA
150mA
焊接速度 40s~60s
40s
实验结果 熔池不好
外壳 A、B
A
内胆 1、2
为什么有的事情老板出马就能搞定呢？是老板人脉广吗？ 专业度与沟通技巧。
8D简介
D2 问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的 方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
5W2H
解释
WHO
谁
识别哪一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT
WHEN WHERE WHY HOW
5M1E 分析
8D简介
➢人—品质意识、执行力度、检查强度、身体状况等 ➢机—设备精度、参数、保养等 ➢料—材料成分性能等 ➢法--加工工艺、工装选择、操作规程等 ➢环--温度、湿度、照明和清洁条件等 ➢测--测量时采取的方法是否标准、正确等
8D简介
5-Why 分析
5Why的分析必须是朝着解决问题的方向进行，如果偏离就会走上 死胡同。 案例： 一个人摔了一跤，分析原因： 1.为什么摔跤？ --因为地面滑。 2.为什么地面滑？--因为地面有水。 3.为什么地面有水？--因为喝水洒了。 4.为什么水洒了？--因为纸水杯掉地了。 5.为什么纸水杯掉地了？--因为没有杯托。 6.为什么没有杯托？--因为总务小妹不在。 7.为什么总务小妹不在？--因为总务小妹感冒了。 假如我们继续问下去，你会发现偏离主题越来越远，几乎无法分析 出根本原因。 5Why的过程不认可主观的借口，需要更多的寻找内部的可控的原 因，而非一昧去找不可控原因（比如客户的问题）。 第二个W，即可采取纠正措施将洒水立即清除。 第三个W，就能看出人员忽略了自身走路的大意。 第五个W，纸杯掉地是因为没有杯托存在逻辑错误。 摔跤因为地面滑，地面滑因为水洒后未能立即清理，人倒地同时存 在人员走路大意，未能注意脚下。 即使纠结总务小妹不在，也应在没有杯托时采取相关措施避免纸杯 落地。
不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一 个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任务 合理搭配
按需要调整 团队成员
什么
何时 何地 为什么 怎么样
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借 助于数字或图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释
在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度
问题发生的程度、量
当我们收到一台售后退机的消息时，我们想知道哪些资讯?
8D简介
D3.临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部 客户隔离。 1.临时措施的确定应考虑全面： 从供应商产线及库存供应商在途品材料仓库存线上仓库存正在制造产品 成品仓库存物流在途品代理商在库品用户已安装部分。 2.临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 3.临时措施一般要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
8D简介
8D（8 Disciplines）问题解决8步法： 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一
方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头 烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D简介
D0.问题反应
确认此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问 题，例如价格，经费等等。一旦问题成立 ，立即反馈并启动8D。
PS：与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施。
想一想：
若你是客户，向你的供应商反映了一个质量问题，他3天后仍未给你任何回复， 你此时怎么想？