六西格玛项目选择与定义
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
六西格玛项目选择的基本准则
六西格玛项目选择的基本准则概述六西格玛项目选择是组织决策过程中的关键一环。
六西格玛方法论是一种基于数据驱动和统计分析的管理工具，旨在通过减少质量问题和减少过程变异来提高业务绩效。
在选择六西格玛项目时，有一些基本准则可以帮助组织做出明智的决策。
准则一：与战略目标的一致性选择的六西格玛项目应与组织的战略目标保持一致。
项目的目标和成果应该对整个组织的战略目标有直接的促进作用。
项目团队应该清楚地了解项目如何支持组织的长期发展和竞争优势。
在选择项目之前，组织应该对其战略目标进行明确定义和优先排序。
项目选择过程应与战略规划和目标制定过程相结合，确保选择的项目能够有针对性地推进组织的长期发展。
准则二：客户需求和价值创造选择的六西格玛项目应重点关注客户需求和价值创造。
项目的目标应与提供客户价值和满足客户需求密切相关。
项目团队应该与客户密切合作，了解客户需求，通过数据和分析来确定关键问题和改进机会，从而提供更好的产品和服务。
在选择项目之前，组织应该进行市场调研和客户反馈分析，识别关键的客户需求和痛点。
选择的项目应该能够解决这些关键问题并创造更大的价值。
准则三：业务流程的重要性选择的六西格玛项目应关注关键业务流程的改进和优化。
项目的目标应围绕关键的业务过程，通过数据和分析来找出问题和瓶颈，改进和优化业务流程，减少变异性和提高效率。
在选择项目之前，组织应该对其业务流程进行评估和分析，确定关键的业务过程和改进机会。
选择的项目应该能够直接或间接地影响关键业务流程，提供持续的业务改进和效率提升。
准则四：数据可获取性和可靠性选择的六西格玛项目应基于可获取和可靠的数据。
六西格玛方法论强调数据是否可信、可靠和可获取的重要性。
项目团队应该能够收集和分析相关数据，以支持项目目标的实现。
在选择项目之前，组织应确保项目所需的数据可获取性和可靠性。
项目团队应对数据源进行评估，并开展相应的数据收集和分析工作。
选择的项目应能够建立在客观而可靠的数据基础上进行决策和改进。
2.3_六西格玛之定义_项目承认
不好的项目 一个不好的项目:
— 项目没有重点—范围太宽泛 — 不清楚想要解决什么问题 — 不做正确的调查，就已经做出/强加了解决方案 — 难以看出与客户需要之间的联系 — 实施的项目只涉及无足轻重的细节 — 很少用或根本不用工具
— 陈述太多—不用数据说话
项目承认 -17-
项目检查单
1. 是否采用了可测量的术语，项目要实现的是什么？ 2. 这个项目值得作吗？ 3. 如果这个项目失败，将发生什么？ 4. 它适合公司的目标吗？ 5. 这是定向于顾客的项目吗？ 6. 范围是什么？煮沸大海还是恰当的尺度？ 7. 目标是否详细而明确？是否是伸展的目标？ 8. 谁负责这个工程？包括他们吗？ 9. 成功的概率是多少？ 10. 我们能获得可借鉴的信息吗？如果能，从哪？ 11. 对于改进团队可利用的资源是什么？
效果基准
效果的性质 改善指标
财务成果 √ ，体制改善（中选1）
立项时目标效果；关闭时预想效果√（中选1） 不良率/质量损失 财务成果（元） 体制改善效果
Project 效果判定 2008年
2009年 RMB 分 析 内 差异 容 产量 单价 效果金额（元）
RMB
效 果
月/年
现水平
目标
实际
财务效果计算公式： 项目承认 -5-
项目承认 -19-
起草项目章程练习
目 指 的 导 练习起草团队章程的主要内容。
个人作成自己选定项目的章程。
陈述商业案情—解释为什么要实施这个项目。 确定问题和目标的阐述。以清晰、精确和可测量的语 言陈述问题/机会或目标。 项目范围—包括流程涉及的方面、可以利用的资源、 职责范围。
关键节点—实现目标的关键步和日期。
要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和逻辑进行预算 考虑汇率和价格变动等客观变化因素
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过优化业务流程和降低过程变异来提高质量和效率。
DMAIC是六西格玛项目中的五个核心阶段，包括“定义”、“测量”、“分析”、“改进”和“控制”。
每个阶段都有其独特的任务和目标，以下是每个阶段的重点工作。
一、定义阶段定义阶段的主要目标是明确问题、制定项目范围和目标，并了解客户需求。
在这个阶段，项目团队需要完成以下重点工作：1.1 确定关键的业务问题：团队成员需要与相关方沟通，了解业务痛点和客户需求，明确项目的关键问题。
1.2 界定项目范围：明确项目的边界和相关的过程、产品或服务范围，确保项目工作的聚焦性和可控性。
1.3 设定项目目标：根据客户需求和组织目标，设定具体的项目目标，以量化指标来衡量项目的成功与否。
1.4 确定关键利益相关方：识别与项目相关的内外部利益相关方，了解他们的期望和需求，建立有效的沟通和合作机制。
1.5 构建项目团队：组建具有跨部门代表性的项目团队，确保团队成员的专业背景与项目需求相匹配。
二、测量阶段测量阶段的主要任务是确定关键过程变量及其测量方法，收集和分析相关数据。
以下是在测量阶段的重点工作：2.1 确定关键过程变量：对关键业务指标进行评估和排序，确定对业务结果影响较大的关键过程变量。
2.2 建立数据收集计划：明确数据收集的目的、方式和频率，设计数据收集表格和/或使用数据采集工具。
2.3 收集数据：按照数据收集计划，系统地收集和记录相关数据，确保数据的准确性和可靠性。
2.4 统计分析数据：应用合适的统计方法，对收集到的数据进行分析，以获取对业务问题和过程变异的深入理解。
2.5 确定基准性能：通过对数据的分析，确定当前的基准性能水平，为后续的分析和改进提供依据。
三、分析阶段分析阶段的主要目标是通过分析数据，确定问题的根本原因，并识别导致业务问题的关键因素。
以下是在分析阶段的重点工作：3.1 进行根本原因分析：应用多种工具和方法，如因果图、5W1H分析等，分析数据，找出导致业务问题的根本原因。
六西格玛项目阶段举例
六西格玛项目阶段举例引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进业务过程来提高组织的质量和效率。
在实施六西格玛项目中，通常会按照一系列阶段进行。
本文将以一个具体的项目为例，介绍六西格玛项目的六个阶段，并对每个阶段进行详细解读。
阶段一：定义阶段在定义阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围和关键业务指标。
团队成员将收集并分析数据来确定问题的本质，并确定改进的重点。
此阶段的主要目的是确立六西格玛项目的目标和界限。
1.1 收集数据为了确保项目目标的明确性和可度量性，团队需要收集各种数据。
这些数据可以来自已有的业务过程，也可以通过调研和观察获得。
数据的收集可以通过问卷调查、面试、测量等方式进行。
1.2 确定问题在收集数据的基础上，团队需要对数据进行分析，找出其中存在的问题。
通过数据分析，团队可以识别出业务过程中存在的瓶颈、缺陷和风险，从而明确项目的改进方向。
阶段二：测量阶段测量阶段是为了评估当前业务过程的性能和稳定性。
通过测量阶段，项目团队可以了解目前的业务过程是否满足预期，并确定改进的必要性。
2.1 确定关键业务指标为了进行业务过程的测量和评估，团队需要确定一些关键业务指标。
这些指标可以是时间、成本、质量等方面的度量指标，用于度量当前的业务过程效果。
2.2 进行数据分析在测量阶段，团队需要对已有数据进行进一步分析，以便更好地了解业务过程的现状。
通过数据分析，团队可以找出业务过程中的问题，并确定可能的改进机会。
阶段三：分析阶段分析阶段的目标是深入分析当前业务过程中存在的问题，并找出产生这些问题的根本原因。
通过深入分析，团队可以确定改进措施，并制定相应的计划。
3.1 识别根本原因在分析阶段，团队需要找出产生业务问题的根本原因。
通过采用各种分析工具和技术，如因果关系图、散点图、直方图等，团队可以逐步追溯问题的根源。
3.2 开展思维导图会议为了更好地分析问题，项目团队可以组织思维导图会议。
在会议上，团队成员可以以图形化的方式展示问题和关联因素，帮助更好地理解问题的本质。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
六西格玛项目选择方法
六西格玛项目选择方法六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。
六西格玛项目选择原则1.六西格玛项目的定义项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
2.六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善；六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；六西格玛项目目标要有挑战性；六西格玛项目要强调过程的改进；六西格项目要为企业带来较大的经济效益。
六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少直至没有缺陷。
（2）可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量；六西格玛项目的范围应清晰可控；六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。
六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
六西格玛项目范围定义以实现项目目标
六西格玛项目范围定义以实现项目目标
一、六西格玛项目范围
项目团队要对项目范围有一个清楚的定义，为实现团队制定的项目目标，必须对项目范围进行研究。
如果项目的范围恰到好处，建议项目团队应该认真回答下列问题:
①此项目让企业付出多少代价?
②如何确保产品服务质量?
③如何控制操作结果?
④针对此项目付出多大努力?
⑤过程的缺点是什么?
⑥我们的改进目标是什么?
⑦我们将做多少改进?
问题清楚解答，将有助于项目范围的确定，有助于掌握正确方向。
项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方;I--输入;P--过程;O--输出;C--顾客”的分析，辨别出项目所涉及的范围，并加以确定。
二、六西格玛项目约束和假定
六西格玛管理指的是六西格玛改进，即实施DMAIC程序。
因此，项目的约束和假定十分清楚，即设施、资源等硬件及工艺流程不作根本性变化。
如果过程的SIGMA水平在4.8西格玛以下，只作改进；如果超过4.8西格玛,可以考虑六西格玛设计(DFSS)。
在确定约束和假定条件时，可通过回答下列问题加以考虑:
①项目计划能够接受的时间多长?什么时候是最后期限?
②每周团队有多少工作时间能够投入到项目计划中?
③团队费用的使用?
④团队能否吸引组织内部的其他人来参加项目?组织外部的呢?
⑤设备、设施的使用是否满足?
完成一项活动的时间取决于分配给它的资源;如果没有相应的资源，工作就不能按计划完成。
项目团队的领导--黑带应该解决资源分配的问题，当然可以应该得到倡导者和过程管理者或部门负责人的支持和配合。
六西格玛项目
六西格玛项目1. 项目简介六西格玛项目，即六西格玛管理，是一种以改进业务流程和提高质量为目标的管理方法。
它基于统计学和数据分析，旨在通过减少变异性来提高过程的稳定性和可预测性。
六西格玛项目强调以数据为基础的决策制定，倡导团队合作和不断改进。
2. 六西格玛方法论六西格玛项目采用DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法论，用于解决业务流程中的问题并实现改进。
2.1 Define（定义）在这个阶段，项目团队明确目标，识别关键问题，并确定改进的范围和优先级。
此阶段应该包括以下步骤：•定义项目的业务目标和可测量的指标。
•确定问题的范围和影响因素。
•确定项目需求和团队组成。
2.2 Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集和分析数据，以了解当前的业务流程表现，并定量描述问题的严重程度。
此阶段应该包括以下步骤：•确定收集数据所需的测量指标。
•收集和整理数据。
•分析数据，了解当前业务流程的性能和问题。
2.3 Analyze（分析）在这个阶段，项目团队通过统计分析和数据挖掘，识别问题的根本原因，并确定可能的解决方案。
此阶段应该包括以下步骤：•使用统计工具和技术进行数据分析。
•确定主要的问题原因。
•评估潜在的改进方案。
2.4 Improve（改进）在这个阶段，项目团队选择和实施改进方案，并对其效果进行评估。
此阶段应该包括以下步骤：•开发和测试改进方案。
•实施改进，并监测改进的效果。
•确定进一步的调整和改进。
2.5 Control（控制）在这个阶段，项目团队确保改进方案的持续有效性，并制定控制措施以防止问题再次发生。
此阶段应该包括以下步骤：•确定持续监测和控制的指标。
•制定控制计划并落实。
•监测和评估改进方案的持续效果。
3. 六西格玛项目的关键成功因素要确保六西格玛项目的成功，有几个关键因素需要被重视：3.1 项目领导力一个强有力的项目领导力对于六西格玛项目的成功至关重要。
(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择
（六西格玛管理）关于西格玛项目的选择六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义，特别是企业于导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们能够将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。
壹个好的6西格玛项目应当：第壹：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段，每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目，于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题且不限于产品质量问题，它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪壹种问题，均必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
壹般来说，每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。
因为，每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定1. 引言六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。
项目界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。
本文将介绍六西格玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。
通过清晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲突和资源浪费。
同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。
其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。
在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。
通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。
关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定目标的设定是项目界定的最后一步。
在设定目标时，团队应该关注过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。
目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相一致。
4. 项目界定的步骤在实施六西格玛管理时，项目界定需要经过以下几个步骤：4.1 定义项目的背景和目标在项目界定的第一步，团队需要明确项目的背景和目标。
背景包括项目的业务环境、问题和需求，目标则是项目希望达到的结果。
通过定义项目的背景和目标，团队可以确保所有成员对项目的理解一致。
4.2 识别关键业务过程在识别关键业务过程时，团队需要对当前的业务流程进行梳理和分析。
六西格玛的概念和作用
六西格玛的概念和作用1、六西格玛的概念六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现缺陷的过程设计（design for six sigma,DFSS),并对现有过程进行过程界定（define）、测量(measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力.（1）六西格玛的统计含义σ是一个希腊字母,读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。
西格玛水平越高,过程满足质量要求能力就越强；反之,西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低.六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3。
4个缺陷。
如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ(±6σ），且过程无漂移,即实际分布中心与规格中心重合时,低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为0。
001ppm,总缺陷概率为十亿分之二。
图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心,σ为标准差。
但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1—2所示。
在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1。
5σ，此时一侧的缺陷为3。
4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1—3所示.图1—1 过程特性分布图(无漂移）图1—2 长期过程绩效(短期过程合成图）图1-3 过程输出特性正态分布图（±1.5σ漂移）因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中,分布中心相对规格中心漂移±1.5σ后出现缺陷的概率。
六西格玛项目定义
DMAIC DMAIC DMAIC DFSS
外观部品仕样变更
DFSS
Marketing 0亿 0亿 00制品 需求准确度 向上 TSS
损失
订单 取消 Defect 减少
TSS
Define- Project 定义 - 16
Project的评价/选定
潜在Project的选定基准
选定满足以下全部基准的Project 顽固性问题? 对事业影响度大的问题? 管理可能的规模? 成功可能? 测定可能?
面谈(Interview) -对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
Focus Group - 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。
调查(Survey)
Define- Project 定义 - 8
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
▪ 中长期战略分析 ▪ Benchmarking 结果 ▪推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
Define- Project 定义 - 5
Rank
30
20 20
10
10
10 100
1.出货等待在工减少
3/90 2/40 3/60 2/20
5/50 2/20 280 3
2.Main ↔ SMT 牌子方式适用
3.制造工程资材 TPT 缩短
4.组装 ↔ STW L.O.B 效率向上
六西格玛管理项目选择的基本准则
提高收益的途径
提供满足顾客要求的产品/服务，特性， 这是顾客满意度的基础与前提，而顾 客满意又是组织提高收入的主要保证。 降低产品/服务缺陷，包括过程、设计、 交付、来料、服务等各种缺陷。这是 降低资质运营成本的方法，通过降低 成本，等于增加了收益。
7
二、过程方法
任何一个组织活动都可以看作一个过程， 这个过程存在输入和输出。将输入记作 x’s、输出记作y’s，x’s代表影响过程输出 的一切因素（变量），如： 原料、设备、操作员、作业方法、作业 环境 y’s代表过程的输出，如： 产品、服务
16
顾客之声续
顾客 顾客是接受或使用我们的产品和服务的人。
顾客分为内部顾客和外部顾客两种 内部顾客：组织内部接受或使用我们的产品或 服务的人。如：品质部是生产部的顾客；生产 部是设计部的顾客；设计部是资财部的顾客； 生产线下到工序是上到工序的顾客。 外部顾客：组织以外接受或使用我们的产品或 服务的人。
顾客之声续
理解“顾客之声” 谁是你的顾客？ 你向顾客提供何种产品/服务？ 你的产品/服务的预定用途是什么？ 顾客对产品/服务有哪些要求？ 顾客对产品/服务有何关键要求？ 顾客的哪些需求最有可能发生变化？ 顾客对产品特性需求的范围是什么？
22
理解“顾客之声”续
这种产品可预见的误操作有哪些？ 这种产品的使用环境是什么？ 报废后如何处置此产品？ 此产品有无适用标准或法规？
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过程图示
供应商
输入 （x’s）
过程
输出（y’s） 客户
Supplier
Input
Process
Output
Customer
一组将输入转化为输出的活动
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过程方法续
Six sigma 方法就是研究y’s与x’s 之间关系的方法，six sigma 将 y’s与x’s之间的关系看作函数关 系，即 y=f(x) y与x的关系可用下图表示。
六西格玛项目选择与定义
目的
项目发起人如何选择一个六西格玛项目 如何定义项目章程
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定义阶段重要性
在定义阶段选择对业务发展关键的项目 为项目设定期望值 定义阶段关注于识别将要改进的产品和/或流程，并保证 配备足够资源
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衡量成功 的指标
项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量 项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量
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目标：项目与业务目标的整合
业务目标
如何?
经营目标
流程业绩指标
财务上的成功
项目改进
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策略
项目总是回到下列这个简单的等式：
Y = f(X 1 , X 2 , X 3 ,..., X k )
在定义阶段中: 我们从 Y (输出变量) 开始
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金钱来源于对业绩 金钱来源于对业绩 指标的改善 指标的改善
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项目的选择
1. 目标树法（业务目标展开）
系统性强 着眼长期目标
2. 针对随时出现的问题
灭火式 着眼近期目标
3. 价值流程图法
从价值流出发，着眼于工程绩效
4. 工厂检查表法
六西格玛管理之项目界定
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率、影响程度等，以 便于制定相应的应对策略。
风险应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、 风险减轻、风险转移等，以确保项目顺利进行。
05 数据收集与分析方法选择
确定数据来源及收集方式
确定数据来源
根据项目需求和目标，明确需要收集哪些数据，以及这些数据可以从 哪些来源获取，如企业内部数据库、市场调研、客户反馈等。
推论性统计分析工具
用于根据样本数据推断总体特征，如假设检验、方差分析、回归分 析等，帮助验证假设和预测未来趋势。
数据可视化工具
用于将数据以图形或图像的形式展现出来，如柱状图、折线图、散 点图等，帮助更直观地理解数据和发现数据间的关联。
制定数据处理流程
数据清洗
对收集到的数据进行筛选、去重、填充缺 失值等处理，确保数据的完整性和准确性。
06 项目监控与持续改进来自设立项目监控指标体系关键绩效指标（KPIs）
确定与项目目标直接相关的关键绩效指标，如 质量、成本、交期等。
过程指标
监控项目过程中的关键活动，以确保项目按计 划进行。
风险评估指标
对项目潜在的风险进行量化评估，以便及时采取应对措施。
定期进行进度评估与汇报
里程碑评估
在项目关键阶段进行里程碑评估，确保项目按计划推 进。
制定详细的项目时间表
明确项目开始和结束时间
设定具体的项目启动和结束日期，确保项目按照预定计划进行。
制定阶段性目标
根据项目需求，将项目划分为若干个阶段，并为每个阶段设定具体 的完成时间和阶段性成果。
设定关键里程碑
在项目时间表中设定关键里程碑，以便于监控项目的整体进度和关 键节点的完成情况。
六西格玛管理模式定义阶段概述
六西格玛管理模式定义阶段概述简介六西格玛（Six Sigma）是一种注重数据驱动、过程改进的管理方法和工具集。
它的目标是通过减少变异和消除缺陷来提高质量和业务绩效。
六西格玛管理模式由五个阶段组成，分别是：定义、测量、分析、改进和控制。
在本文档中，我们将重点介绍六西格玛管理模式的第一个阶段 - 定义阶段。
定义阶段的目标定义阶段是六西格玛管理模式的起点，它的主要目标是确保项目的范围和目标被准确地定义和理解。
在这个阶段，团队需要明确项目的关键业务需求，并确定衡量项目绩效的关键指标。
定义阶段的主要活动在定义阶段，团队需要进行以下主要活动：1. 确定项目的目标和范围在这个活动中，团队需要明确项目的目标和范围，以便能够集中精力解决最重要的问题。
项目的目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够明显地提高关键业务绩效。
2. 确定关键业务需求团队需要与关键利益相关者合作，深入了解其需求和期望。
这些需求应该是可量化的，并且能够直接贡献到项目目标的实现。
3. 确定关键指标在定义阶段，团队需要确定衡量项目绩效的关键指标。
这些指标应该能够反映项目目标的实现情况，并且能够定量描述项目的业务价值。
4. 制定项目计划团队需要制定项目计划，明确项目执行的时间表和里程碑。
计划应该包括项目资源的安排、项目活动的顺序和持续时间，以及项目风险的评估和管理计划。
5. 建立项目团队在定义阶段，团队还需要建立一个高效的项目团队。
这个团队应该由具有相关知识和技能的成员组成，并且能够有效地合作和沟通。
定义阶段的输出物完成定义阶段后，团队将产生以下输出物：1. 项目目标和范围文档该文档将明确项目的目标和范围，为后续的项目执行提供指导。
2. 关键业务需求文档该文档将详细描述关键业务需求，以便团队能够直接针对这些需求进行改进。
3. 关键指标定义团队将制定关键指标，以便能够度量项目绩效，并实时监控项目的进展。
4. 项目计划项目计划将明确项目执行的时间表、里程碑和资源安排，确保项目按计划进行。
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项目发起人的职责-定义问题
定义主要的问题
– 目的 – 目标 – 成果
鉴别对组织起关键作用的过程. 三种典型的项目类型是:
– 周期时间 – 品质/缺陷标准 – 使用成本 (数量或单位成本) – 通常, 可以将其他项目的测量指标量化到上述区域中的一个。
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D M A I C
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D M A I C
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D M A I C
项目筛选
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 项目价值超过50 万(黑带项目)或20万(绿带项目)人民币? 项目负责人对问题是否有责任或权力？ 项目是否能在四到六个月之内完成？ 项目测量目标的描述是否包含“从”什么和“到”什么？ 项目与目标树是否一致？ 流程的负责人是否对改进非常需要？ 小组是否有足够的可利用资源？ 是否 是否 是否 是否 是否 是否 是否
战略目标
针对目标如何 来衡量进步
为完成目标 所需识别的 高层次工作
为完成主动 行为所需的 工作计划层 面的行动
逐步细化
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项目与业务联系
消费者目标 业务关键输出
准时交货和交 付周期 创造适宜的环境 产品差异化 以客户需求为导向 技术领先 低成本生产出的市 场需求的有价值的 产品
• 目标可达到吗？项目完成日期现 实吗？
相关的
• 它与业务目的有关吗？
有时间限制的
• 我们已经为完成工作规定了日期 了吗？
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项目范围
注意项目的界限。您的界限在哪儿？ 例如 – 流程和范围:
– – – – – 加工过程中的钻孔工序 最终测试时测试设备的设定和拆除 订单输入流程中相关信息的获得以及生产日程的可行性 零件事业部的国内开发票流程 北方经销商销售人员的薪资制度
业务目标
如何?
经营目标
流程业绩指标
财务上的成功
项目改进
金钱来源于对业绩 金钱来源于对业绩 指标的改善 指标的改善
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项目的选择
1. 目标树法（业务目标展开）
系统性强 着眼长期目标
2. 针对随时出现的问题
灭火式 着眼近期目标
您能解释为 什么您的问 题重要吗 (利 用数据)？
累积合格率
胎侧压出 一次成型 二次成型
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项目优先排序
A
一次通过率 85% 劣质成本 产能 300 1000 项目1
B
92% 700 1200 项目2
C
98% 100 500 RTY = 76.7% 1100元每天 500件每天 项目3 D = 定义 M = 测量 A = 分析 I = 改进 C = 控制
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您能回答下列的问题吗？
• • • • • • • • • • • 您使用哪些判断的标准来选择项目？ 您的客户是谁？ 您收集了哪些数据来了解客户的需求？ 完成这个项目业务上的理由是什么？ 这个项目所提出的问题是什么？ 这个问题是在何处发生，何时发生，严重到什么程度？ 这个项目的界限是什么？ 这个项目将会需要什么资源？ 您需要您的项目倡导者或小组为您提供什么？ 项目的目标是什么？ 描述这个项目的利益？
• 安全 • 质量/产出 • • • • 交货 库存 生产率 员工满意度
衡量成功 的指标
项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量 项目的选择需为关键业务目标提供支持并可通过关键业务指标来衡量
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目标：项目与业务目标的整合
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问题陈述: 机会的量化
理想水平是什么?
– 理想水平是基于流程设计所能产生最佳的效能 – 理想水平由观察到的短期最佳状况来估计, 当过程中的 所有 输入变量都在中心且受到控制时，流程的最低缺陷率
改进的机会是什么?
– 改进机会简单地说就是当前基准线和理想水平间的差距. 6 Sigma 项目的目的就是要把这个差距减少至少 70%
• 每一个项目在各阶段所花的时间都不同
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SMART标准
一种称作“SMART”的评 估法 SMART确保章程有效和 完整
具体的
• 它解决实际业务问题吗？
可衡量的
• 我们是否能为改善设定可衡量的 基线和目标？
可达到的
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项目发起人的职责-确认问题
确认与关键流程相关的问题
– 周期时间太长 – 过多的缺陷不良率太高 – 使用成本太多 – 流程不存在 (通常是一个症兆) – 库存太大 (通常是一个症兆)
结合部门目标 避免重覆
– 与其他部门的项目 – 与部门内的项目
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项目簇
B1a B1b B1c B1d B1e
潜在的项目 1 2 3
其它主动行为
六西格玛
4 5
快速击中
减少成本/改进质 量 分销商和渠道支持
B1f
6
我们期待为全部潜在的项目建立联系! 我们期待为全部潜在的项目建立联系!
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多久可以获得这个改进?
– 该项目实际可行的完成时间
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对客户的利益
每一个项目必须对外部/内部客户有一个可测量而且实质的 利益。 假如这个项目对客户不能产生任何利益，为什么要做呢？ 利益可能包括：
– 改进反应时间 – 降低交货周期 – 减少现场维修需求 – 改进可靠性 – 降低营运成本
应用
– 在“六个西格玛”中用来帮助识别项目侧重点的第一工具 – 需广泛运用并被领导层审核。 – 依据范围层面可产生项目列表
输出
– 一棵将业务目标与分解后的子目标串起来的树。
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目标树综述
业务目标 衡量指标 主动行为 项目
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六西格玛项目选择流程
质量与回报
复杂性 / 客户风险
高
中 ?? 绿带 黑带 主意
低 ?? ?? ??
低 中 高
绿带 黑带/绿带 黑带
复杂性和回报 是否有很好的平衡?
项目库
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定义一个项目
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项目定义
草拟 问题陈述 定义 项目范围 确认测量指标
重新定义 项目范围 重新审议项目 否 是 符合 6 Sigma 标准?
是
输出 超过两个？ 否 量化 改进机会
启动项目
计算效益
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绝对不要用像“改进客户满意度”这种模糊不清的用语
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用输出变量来建立一个项目
首先要知道：
– 所有的项目都需要经过一个成熟的过程
• 项目范围的决定必须经过几个回合，您最好有心理准备
– 项目在定义，测量，分析，改进，和控制各阶段会 经历不同的过程。
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项目发起人的职责-选择项目
复杂的问题可能需要分成几个项目 项目选择工具
– – – – – – – – 宏观流程图 Pareto 分析 鱼骨图 因果矩阵 尽可能减少缺陷的70% 一年节约 ￥50万 大约 2-6个月内完成 最小的资金投入
项目准则
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Y 输出变量的选择
非制造业方面
准时交货 正确而且完整的订单 发票的精确性和可读性 对客户保修问题的反应时间 及时地提供客户服务 对客户建议的正确性
制造业方面
接线的错误 装配时间 最终测试的循环周期 显示器表面缺陷 损坏零件的缺陷率 尺寸的缺陷 子工序组装的能力
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六西格玛培训
项目的选择与定义
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目的
项目发起人如何选择一个六西格玛项目 如何定义项目章程
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定义阶段重要性
在定义阶段选择对业务发展关键的项目 为项目设定期望值 定义阶段关注于识别将要改进的产品和/或流程，并保证 配备足够资源
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项目与业务联系
消费者目标 业务关键输出
准时交货和交 付周期 创造适宜的环境 产品差异化 以客户需求为导向 技术领先 低成本生产出的市 场需求的有价值的 产品
项目簇
B1a B1b B1c B1d B1e