(项目管理)失败案例谁该对项目的失败负责

失败案例：谁该对项目的失败负责卡尔公司简介卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。

卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。

“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。

其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。

从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。

卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。

在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。

卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。

不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。

由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。

他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。

标准如下：1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。

项目简介：彼得公司的项目1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。

以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。

但我们公司没有可利用的人才来承担该项目，所以我们不得不向外招标。

但我非常希望您的公司能接受这个项目。

费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所知道的，我们公司研究小组功能并不完备，且技术条件也不充分。

因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承担这项工作。

可以考虑让一些别的公司来做开发工作，而我们最后可以接管该项目的生产。

戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。

我们在产品生产上很愉快地合作了5年。

而且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。

费兰：噢，是这样，那么你能否提供些详细资料？戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的说明书，我认为我们最好能找个机会面谈一次。

费兰：我会让我的人员仔细考虑，但我想今年结束前我们不能给你答案。

你也知道我们的生产计划已安排到12月份的最后两个星期。

而且我们许多员工都已离开去度长假了。

戴力：很遗憾，在这一点上我无法接受。

事实上，我需要您能在48小时内给我答案，如果不能这样做，我们公司将会减少我们部门明年的25万美元的预算。

所以我们可以利用的金额以及合同签订时的固定价格是25万美元。

我们现在期望一个6个月的合同。

在合同签订日我们将支付12.5万美元，其余将在合同终止时支付。

费兰感到非常麻烦，因为公司所有投标决定都须由公司的主席和三个副主席(分别是三个部门的领导人)共同来决定。

而主席和制造部副主席正在休假。

费兰只好先与工程设计部副主席罗西碰面来讨论这件事。

罗西非常支持这个项目，因为他认为这个项目能帮助他的技术人员在智力和实际操作能力上得到锻炼及成长。

但不幸的是，罗西的决定在卡尔公司里并没有多大的分量。

因此费兰认为最好与主席谈论这件事。

当天下午，费兰很幸运地与主席联系上了，而且接到一个极其勉强的指示。

指示同意接受该新产品设计与制造的项目。

接下来亟须解决的问题就是如何在2~3天内准备一份该项目的建议书，由于费兰将去度假，所以项目又被委托给罗西。

罗西选择了欧文担任这个项目的领导，欧文是开发和研制方面的专家。

另外，卡尔公司主席还指定了一名合同定价方面的专家波特作为主席代表。

第二天早上，产品说明书被寄到卡尔公司。

罗西、欧文开始为这个项目准备计划说明书。

计划两天后完成，建议书实际上是由10张纸组成的信。

随信附有简单的成本摘要以及工程设计部的能力说明。

欧文估计一共需要30次的试验，其中要先进行前5个试验，剩下的25个试验需根据前5个试验结果的数据以及与卡尔公司和彼得公司相关的数据，才能做出决定。

星期日上午，在彼得公司举行了一个会议，会上这个建议书被接受。

戴力签订了合同，合同中指出，彼得公司将承担全部的成本25万美元。

这个合同在次年1月份生效。

执行工作在1993年1月份开始工作的第一天，三个副主席和开发研制中心主任杰克四人之间举行了一次会谈。

会议涉及到关于这个项目的所有问题。

杰克认为欧文不适合担任这个项目管理者的职位。

他认为欧文的经验是管理企业内部的而不是外面的项目。

而罗西对欧文非常有信心，且表示自己一定会时刻注意这个项目，并会尽可能地帮助欧文。

在新年的第二个星期结束时，所有的原材料都已购买完毕，测试也已准备开始。

另外，合同也签字生效了。

只是多了一个条款，其中提到彼得公司将会派一个全职代表—力特，作为项目顾问，负责向戴力报告该项目所有运行及进展情况。

在力特到达卡尔公司时，欧文已经完成了第三个测试，但结果不尽如人意，与预期的结果不同，力特认为卡尔公司为测试所作的计划脱离基础，应该尝试去改变测试的方向。

欧文则希望能推迟新的测验方法，并看一下第四、第五个试验的结果是否有效后才做决定。

尽管这样使力特极其不高兴，但他也同意等待几天。

第四个和第五个试验与前三个一致，得出的结果刚好介于可接受和不可接受的边缘。

为此，卡尔公司的工程设计部成员认真地分析这些数据以及制定他们接下来25个测试的计划。

欧文认为应该接受前5个试验的结果并将剩下的25个试验做完。

但力特反对这样做，他请示了老板戴力并告诉他目前卡尔公司的形势以及前5次失败的试验，并决定改变这个项目的方向。

欧文表示他已为该项目购买了3万美元的原材料，而力特的试验方法将额外增加1.2万美元成本。

力特则认为成本超支是欧文的事，他在测试不完全成功的情况下，不应该购买全部的原材料。

2月，欧文在力特的直接领导下完成了15个试验，但没有得出任何有效的数据。

于是，力特向戴力汇报情况并认为在卡尔公司得不出有利的结论，同时也没有好转的可能。

欧文则抱怨力特的行为已严重弄乱了他的计划，致使欧文的许多小组成员因为别的任务而不能继续该项目，并且项目已经严重超支，先前制定的计划也被打乱。

欧文为此不得不与杰克讨论这个项目的新情况和其潜在的成本超支现象。

在3月份期间，即这个项目的第三个月，欧文几乎每天都能从员工那里找到有关力特干涉他们的工作的电话。

事实上，力特已单方面改变了最新制定的测试方法。

在3月底，卡尔公司的员工对这个项目已不抱有任何幻想了，开始寻找另外的任务。

欧文把这归因于力特的干涉。

随着局势的进一步恶化，力特向罗西及杰克要求撤掉欧文，而另派一个项目经理。

但罗西拒绝了这个要求，并命令杰克全力帮助欧文使该项目走上轨道。

杰克于是要求欧文提供所有关于成本的数据，并希望能与欧文好好地沟通一下。

通过仔细分析数据，他们俩人一致认为项目已完全失去控制。

于是，他们决定重新制定计划但不要力特参与，这种行为惹怒了力特，他回到彼得公司并向戴力汇报这种情况。

结果，戴力取消了这次与卡尔公司的合作，并列出取消合作的原因：1. 卡尔公司的试验数据对这个项目没有一点儿用处，且将来也产生不了有用的数据；2. 卡尔公司不断地改变项目的指导方向，这证明其没有一个系统的计划；3. 卡尔公司没有指派一个有能力控制这种项目的经理人员；4. 卡尔公司不能有效地、全力地支持彼得公司的全职代表；5. 卡尔公司的最高管理层对该项目没有诚意，也不具备有效率的执行水平。

案例分析以上的事实说明，卡尔公司的工程设计能力不足以接受一项新产品的开发及研制任务。

项目没有达到目标，也没有产生任何成果，还花费了大笔资金，更破坏了与长期顾客彼得公司的良好关系，因此，该项目是非常失败的。

而以下是我们对这个项目失败原因的分析。

(一)项目经理选择的合适与否严重地影响到项目管理工作的成功以及项目预期结果的获得。

一个合格的、成功的项目总是与好的、合格的项目经理联系在一起的，经理班子的质量对完成项目的影响是显而易见的。

很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位称职的经理而改变整个项目的面貌；同样也有这种可能，有的项目的绩效，也会由于一个好的项目经理的调离而明显下降。

在项目经理的选择中，应该从多方面对项目经理的被选人进行详细、细致的考察、使所选定的项目经理尽可能满足以下几点要求：1.一个好的或是合适的项目经理应该具备各方面的才能，甚至是全才。

这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。

因为对于一个项目来说，项目经理要具备领导能力、技术能力、组建项目团队的能力等，这就要求实际项目中的项目经理一定要懂得各个专业的知识。

但是，对于大多数的项目而言，项目经理多是从项目班子中抽取出来的，这样的做法一般都存在着明显的缺陷，一是项目经理的专业面不宽，二是从主要的技术人员到领导管理人员的角色难以转变，从而使得项目管理的各项工作不够规范。

2.项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。

在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员之间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目经理来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.项目经理必须经过严格的培训。

作为一个项目经理，如果他的知识结构老化，观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成功实施造成许多障碍。

(二) 好的项目管理工作需要一个好的业务流程以及好的(合适的)项目组织结构。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。

一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的硬目标(又称为刚性目标)，即实现项目管理过程中的项目成本、时间、质量三者之间的平衡关系，尽量使得项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。

而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目管理班子成员(或是项目团队成员)之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。

3. 在项目执行的过程当中，做好各种变更控制工作，及时采取纠正措施。