挣值法实例
成本管理-挣值法案例
挣值分析图示的一般启示
前述的挣值分析图示所给出的意义应当对 之作广义的理解：无论是成本抑或进度、工作 量（工程量）累积完成曲线，实际的图示线应 当尽可能逼近并略为超出计划图示线，方能留 有一定的储备（时间储备、进度储备、挣值储 备、工作量完工储备等……）。
此种双座标系统的图示表出的优点在于： 既反映了实际进展与原计划之间的距离， 同时更反映出了项目管理过程中的业绩和 水准。
2年 4年 6年 8年 10年 12年 14年 16年 时间
0.125 0.250 0.375 0.500 0.625 0.750 0.87 1.00 %
5
0
50万 100万 150万 200万 250万 300万 350万 400万 成本
2 ) 挣值分析 —— (实用的)解析法
解： 已知：
——实际成本额的线性方程： ACWP = 50T ……（1）
2、挣值分析法示例
解： 以上计算表明： ➢ 控制成本计划不力 ：在规定的工
期中 ，仅完成25%（实际完成50 万元，但开支数已达100万元 — 绩效指数为0.5），亏空50万元而 外还拖欠了150万元的项目任务， 实际开支的成本是预算成本的2倍！
1) 挣值分析 —— 比例求解法
已知：两年完成了计划进度的12.5 %（50万元） 则： a、工期： 2年 ：0.125 = T ：100% 或 2 ：0.125 = T : 1 2×100%／0.125 = 16 (年) 或 T = 2×2 ／0.125 = 16 (年) b、成本：2年 ：50 万元 = T ：400 万元 T = 2 × 400 ／50 = 800 ／50 = 16（年）
a、 按目前现状和效率，所需的总工期为：
T = BCWS ／ BCWP = 400 ／ 25 = 16（年）
挣值法案例分析
已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
挣值法计算及例题
【挣值法案例】1 ．背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前 5 个月各月完成费用情况如表 2A320075 一 1 所示。
合同总价 1500 万元，总工期 6 个月。
2 ．问题( 1 ）计算各月的已完工程预算费用 BCWP 及 5 个月的 BCWP 。
( 2 ）计算 5 个月累计的计划完成预算费用 BCWS 、实际完成预算费用 ACWP 。
( 3 ）计算 5 个月的费用偏差 CV 、进度偏差 SV ，并分析成本和进度状况。
( 4 ）计算 5 个月的费用绩效指数 CPI 、进度绩效指数 SPI ，并分析成本和进度状况。
【答案】( 1 ）各月的 BCWP 计算结果见表 2A320075 一 2 。
其中：已完工作预算费用 BCWP =计划完成预算费用 BCWS×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用 BCWP 合计为 1250 万元。
( 2 ）从表 2A320075 一 2 中可见， 5 个月的累计的计划完成预算费用 BCWS 为 1220 万元，实际完成预算费用 ACWP 为 1 225 万元。
( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV :CV = BCWP — ACWP = 1250 一 1225 = 25 万元，由于 CV 为正，说明费用节约。
5 个月的进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS = 1 250 一 1220 = 30 万元，由于 SV 为正，说明进度提前。
( 4 ）费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于 CPI 大于 1 ，说明费用节约。
进度绩效指数 SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 .0246 ，由于 SPI 大于 1 ，说明进度提前。
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《挣值法的应用》课件
增加灵活性：增加 挣值法的应用场景， 使其能够适应不同 的项目类型
提高效率：简化挣 值法的计算过程， 提高计算效率
加强沟通：加强项 目团队之间的沟通 ，提高挣值法的应 用效果
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挣值法的原理
挣值法的定义： 一种用于衡量 项目进度和成 本绩效的方法
挣值法的核心： 将项目进度和 成本与计划进 行比较，以评
估项目绩效
挣值法的计算： 通过计算挣值
（EV）、计划价 值（PV）和实 际成本（AC） 来评估项目绩效
挣值法的应用： 广泛应用于项 目管理、成本 控制和绩效评
估等领域
项目管理：用于评估项目进度、成 本和质量
挣值法的应用范围
风险管理：用于评估项目风险和应 对措施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
投资决策：用于评估投资项目的可 行性和效益
绩效评估：用于评估项目团队和个 人的绩效
制定计划
● 确定项目目标：明确项目的预期成果和完成时间 ● 制定项目计划：包括任务分解、资源分配、进度安排等 ● 确定项目预算：根据项目计划和资源分配，制定项目预算 ● 制定风险管理计划：识别项目风险，制定应对措施 ● 制定沟通计划：明确项目沟通方式、频率和内容 ● 制定质量管理计划：明确项目质量标准和保证措施 ● 制定变更管理计划：明确项目变更流程和审批权限 ● 制定项目验收计划：明确项目验收标准和验收流程 ● 制定项目文档管理计划：明确项目文档的编写、审核、存档和销毁流程 ● 制定项目培训计划：明确项目培训内容和培训方式 ● 制定项目团队建设计划：明确项目团队建设和激励措施 ● 制定项目绩效管理计划：明确项目绩效考核标准和激励措施 ● 制定项目审计计划：明确项目审计内容和审计方式 ● 制定项目后评价计划：明确项目后评价内容和评价方式
项目管理挣值分析方法及实例
(3) SV（进度差异）=BCWP-BCWS：“+” 有利，“-”不利
(4) SPI（进度执行指数）=BCWP/BCWS： ≥1有利，≤1不 利 (5)临界指数= SPI × CPI： ≥1有利，≤1不利
27
(计划工作预算成本)
已完工作实际成本 已完工作预算成本
26
挣值分析方法
三个概念 (1)BCWS（计划工作的预算成本）=∑计划工程量×预算单 价
(2)BCWP（已完工作预算成本）=∑已完工程量×预算单价
(3)ACWP（已完工作实际成本）= ∑已完工程量×实际单价 各项指标
(1) CV（成本差异）=BCWP-ACWP：“+” 有利，“-”不利
使用以下公式：
临界指数=SPI×CPI
或 临界指数=（BCWP/BCWS） ×(BCWP/ACWP)
临界指数 ≥1有利，<1不利 实例中：临界指数=0.68×0.73=0.5
18
挣值分析方法
三、成本/进度综合控制
6.完工估算（estimate at complete,EAC）
是指完成某项工程或者某个工作包的预计 总成本，是截止到某一时刻直接成本和间接成本的 总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 预测EAC的通用公式：
EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本
一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了 达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。
缺点：可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。
22
挣值分析方法
四、项目常见的成本/进度图例 1.进度晚于计划，且成本超预算的项目
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
挣值法公式记忆诀窍
挣值法公式记忆诀窍挣值法，这在项目管理中可是个相当重要的工具，而其中的公式更是关键中的关键。
今天咱就来聊聊怎么记住这些让人有点头疼的公式。
先来说说挣值法里最基础的三个概念：计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值（PV）呢，简单说就是按照计划，到某个时间点应该完成的工作量所对应的预算价值。
比如说，咱盖一栋楼，计划一个月盖到三楼，这三楼的预算费用就是这个月的计划价值。
挣值（EV）就是到某个时间点实际完成的工作量所对应的预算价值。
还是盖楼的例子，一个月过去了，实际盖到了二楼半，那这二楼半对应的预算费用就是挣值。
实际成本（AC）就好理解啦，就是到某个时间点实际花费的成本。
这一个月盖楼花的真金白银就是实际成本。
接下来就是重点啦，那些让人晕头转向的公式。
进度偏差（SV）= 挣值（EV） - 计划价值（PV）。
这就好比你原本计划今天跑 5 公里，结果跑了 3 公里，那少跑的 2 公里就是进度偏差。
成本偏差（CV）= 挣值（EV） - 实际成本（AC）。
比如说盖楼，计划花 10 万块盖到三楼，结果实际花了 12 万才盖到二楼半，那这中间亏的钱就是成本偏差。
咱说个我之前遇到的事儿吧。
有一次我们团队负责一个软件开发项目，我就用这挣值法来监控进度和成本。
当时计划两周完成某个模块的开发，预算是 5 万元。
结果第一周结束的时候，一核算，发现实际成本已经花了 3 万，但是按照完成的工作量算，挣值只有 2 万。
这一算进度偏差和成本偏差，可把我愁坏了，进度落后，成本还超支。
进度绩效指数（SPI）= 挣值（EV）÷计划价值（PV）。
如果这个指数大于 1，说明进度提前；小于 1 呢，就是进度滞后。
成本绩效指数（CPI）= 挣值（EV）÷实际成本（AC）。
大于 1 表示成本节约，小于 1 则是成本超支。
记住这些公式，关键是要多练习，多结合实际例子去理解。
别死记硬背，那样容易忘还容易混。
再举个例子，比如装修房子。
挣值分析案例
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的 3 个关键值：计划值(PV)在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本(AC)在规定时间内完成工作所花费的实际成本(直接和间接成本的总额)挣值(EV)实际完成工作的价值这 3 个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差(CV) =EV-AC进度偏差(SV) =EV-PVCV 和 SV 这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数(CPI) =EV/AC进度绩效指数(SPI) =EV/PVCPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与 CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算(完成全部工作所需的成本)的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC- (总预算 -EV) /CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是 13 万元，要求 10 周内完成。
该可交付成果包括 3 个工作包，成本预算分别是：工作包 1： 2 万元；工作包 2： 10 万元；工作包 3：1 万元。
参见图一1、建立成本基准计划(即确定计划值 PV)成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划(计划值 PV) 。
【例子】中工作包 1 的任务发生在第 1 、2 周工作包 2 的任务发生在第 3-9 周工作包 3 的任务发生在第 10 周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值(计划值 PV)。
挣值分析法
挣值分析法–Earned ValueAnalysisSoft Tech DevelopmentInc. Beijing挣值分析法❖ 挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法❖ 挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排❖ 挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算❖ 挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位挣值分析法的合理性-- 一个例子❖ 任务：组装100辆自行车工人数量：4每辆自行车所需组装时间：2~4小时每辆自行车零件总成本：125元工人小时工资：25元每辆自行车单价210元❖ 问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？挣值分析法中的三个基本概念❖ PV(BCWS)PV = Planned Value (计划值)BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计划中工作的预算成本)❖ EV(BCWP)EV = Earned Value (挣值)BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已完成的工作的预算成本)❖ AC(ACWP)AC = Actual Cost (实际成本)ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完成的工作的实际成本) 挣值分析法的基础–WBSWBS的作用❖ WBS 是工作拆分结构（Work Break-down Structure）的简称❖ WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义❖ 它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法❖ WBS将项目活动与项目的产品结合起来每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关❖ 通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性❖ 帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了❖ 为估算和日程表的排定提供基础❖ 有时候可以重复使用WBS表的样例WBS中的特殊元素-- LOE❖ LOE代表Level Of Effort❖ LOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事，例如进行配置状态报告，处理变更请求等等。
网络图、挣值法案例(通信与广电实务)
案例1：背景某SDH 通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5 个站，其中3 个中继站，2 个终端站，光缆线路利旧。
合同工期要求30 天。
假设终端站安装需10 人10 天完成，本机测试一套仪表需2 人5 天完成；中继站安装需3人3 天完成，本机测试一套仪表需2 人1 天完成；系统测试一套仪表需2 人10 天完成，（本机测试和系统测试不能同时进行）只配备一套测试仪表，工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。
竣工文件收集整理随工程进行，不另安排时间。
问题1、对终端站单项工程施工的主要工序流程排序。
2、用横道图编制进度计划及人力运用示意图。
编制要求：（1）满足工期要求；（2）使用最少的人力资源。
（3）成本最低。
3、标出双代号网络图的时间参数。
4、找出关键路径。
5、若施工单位可以增加一套仪表和2 名测试人员，在满足工期要求的前提下，横道图和网络图如何优化更经济？6、本工程安装人员费用100 元/人*天；测试人员200 元/人 ；测试仪表2000 元/套*天；仪表调遣1100 元/套；人员调遣费按1 次200 元/人；工期提前甲方奖励500 元/天。
施工计划如何确定更合适？分析与答案1、终端站单项工程施工的主要工序流程排序如右表：2、进度计划及人力运用横道图示意图如下：3、双代号网络图5、变化后的横道图：变化后的网络图：6、安装终端站工日：10 人x10 天x2 站=200（工日）安装中继站工日：3 人x3 天x3 站=27（工日）安装工日合计：200+27=227（工日）中继站本机测试工日：2 人x1 天x3 站=6（工日）终端站本机测试工日：2 人x5 天x2 站=20（工日）系统测试工日： 2 人x10 天=20（工日）测试工日合计：6+20+20=46（工日）仪表使用天数：1x3+5x2+10=23（天）调遣人数：10x2+3+2=25（人）费用=227x100+46x200+23x2000+1100+25x200=84000（元）增加仪表后，两个终端站的本机测试可同时进行，可提前5 天；两套仪表同时进行系统测试，可提前5 天。
05-挣值法
挣得值法参数分析与对应措施
序 号 1 CV=BCWP-ACWP • SV = BCWP -BCWS 图型 参数间关系 分析 措施
BCWP
ACWP BCWS BCWP> BCWS> ACWP SV>0 CV>0
进 度 较 快 投入 延后 效 率高 进度快， 投入超前 效率较高
进度较 快 投入 超前 效 率较低
工程量为900m3，实际单价为12元/m3，则计算三个参数如下 这也就是承包商可以 ： 根据合同从业主处获 得的结算工程款 BCWS=1000*10=10000
BCWP=900*10=9000 ACWP=900*10=10800
2、挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
成本偏差=CV=BCWP-ACWP=1000-1350=-350（元） 进度偏差=SV=BCWP-BCWS=1000-1500=-500（元） CPI=BCWP/ACWP=1000/1350=0.74 SPI=BCWP/BCWS=1000/1500=0.67 可见该工作成本超支、进度滞后。
20
2 0
3、六种情况：分析进度、效率和投入
下节内容：价值工程
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2018/5/7
2018/5/7
③进度指数（Schedule Index,SI） SI＝SV/BCWP
当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度；
当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度； 当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。
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2018/5/7
1000m3，承包商预算单价为10元 /m3，在工程完工的时间点检查发现，实际完成工程量为900m3，实际单 价为12元/m3，则计算三个参数如下： BCWS=1000*10=10000；BCWP=900*10=9000 ACWP=900*12=10800
挣值法计算及例题38145
用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP=已完成工程量X预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量X预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差CV :CV = BCWP －ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数CPI :CPI = BCWP / ACWP 当CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS当SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
挣值法分析—梅娇婷叶鹏和江冰清
挣得值
15
案例分析
1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP
16
案例分析
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
17
案例分析
3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖后 BCWS>ACWP>BCWP 效率低,增加高效人员的投入
9
挣值法评价指标
2、进度偏差(Schedule Variance—SV) 计算公式：SV = BCWP-BCWS（进度偏差） SV，用来判断出当前进度是提前还是滞后，当SV为
正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。
10
挣值法评价指标
3、费用执行指标(Cost Performed Index—CPI) CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。 计算公式：CPI=BCWP／ACWP
CWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第 一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一 周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。
6
挣值法基数介绍
3、BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) 已完工作量的预算 成本。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作 量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣值 (Earned Value)。
万元520100500e150100150d72080700c460100450b400100400a挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作合计600401200j120100120i300100300h700601000g40050800f1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析案例分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值a400100400400b450100460450c70080720560dd150150100100150150150150e500100520500f80050400400g100060700600h300100300300i120100120120j120040600480合计3960案例分析2计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值a400100400400b450100460450c70080720560d150100150150e500100520500f80050400400g100060700600h300100300300i120100120120j120040600480合计562043703960案例分析3计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
项目管理挣值法例题以及答案
赢得值(挣值)法试题及答案解析1对总量1000万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为()。
A.0.430B.0.930C.0.953D.1.075【答案】C【解析】本题考查的是赢得值(挣值)法。
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)=410/430=0.953。
2某工程每月所需混凝土量相同，混凝土用量为3200m3，计划4个月完成，混凝土综合价格为1000元/m3;实际混凝土用量为5000m3，用时5个月，从第1个月至第5个月各月混凝土价格指数(%)为100，115，110，105，115。
则根据赢得值法，前3个月的费用偏差为()万元。
10:50 A.-30 B.-25 C.-22 D.-20【答案】B【解析】本题考查的是赢得值法。
费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用(1000x1000x3)-(1000x100%x1000+1000x115%x1000+1000x110%x1000)=-250000元。
3某工程某月计划完成工程桩100根。
计划单价为1.3万元/根。
实际完成工程桩110根实际单价为1.4万元/根。
则费用偏差(CV)为()万元。
A.11B.13C.-13D.-11【答案】D【解析】本题考查的是赢得值法。
费用偏差=已完工作预算费用一已完工作实际费用=110x1.3-110x1.4=-11(万)。
4某土方工程，某月计划开挖160000m3，合同单价85元/m3，到月底实际完成土方量为180000m3，实际单价72元/m3，则该工程的以工作量表示的进度偏差(SV)为()万元。
A.214B.-214C.170D.-170【答案】C【解析】本题考查的是赢得值法。
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)=180000x85-160000x85=170万元。
挣值分析案例
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
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1 挣值法简介
挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：⌝计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；
⌝实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；
⌝挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：
⌝成本偏差（CV）=EV-AC。
当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若CV=0,表示项目按计划执行。
⌝进度偏差（SV）=EV-PV。
当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。
若SV=0，表明进度按计划执行。
CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：
⌝成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。
若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
⌝进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
⌝完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）
完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)⌝（考虑进度因素）
一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。
根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式：
项目进度=EV/项目预算
1.2 PV/EV/AC的计算
利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。
一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。
这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。
由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。
WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。
IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型：
⌝0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100%
⌝ 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100%
以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：
2 建立成本和进度基准
建立成本和进度基准亦即计算项目的计划值PV，以此作为成本和进度的基准，在某监控时间点与EV进行比照。
在建立成本基准前，我们首先大体浏览一下该项目的概况：
【项目简介】
该项目是为某单位开发的一个内门户系统，工期为期5周，合同额25w，项目成本预算10w。
项目共有编号分别为WBS1、WBS2、WBS3……WBS10的10项工作任务分解包。
项目计划在第5周结束开发并部署上线，PM制定的计划进度如下：
项目计划以周为单位，每周明确列出每一WBS的完成阶段，由此可以通过计算WBS价值进而获得计划值PV。
2.1 计算WBS价值
WBS价值的计算公式：
WBSn的价值Vn=项目预算/工作量估算合计*WBSn工作量估算值。
在本例中，为简单起见略去了系统集成、环境部署、同行评审等步骤，在实际项目中，这些工作可视为管理成本分摊到每一WBS中。
WBS价值计算结果如下表所示：
2.2 计算计划值PV
根据2.1计算得到的WBS价值和项目计划得到PV，计算结果如下：
根据每周的PV，我们就可以与每周的EV进行比照，进行成本和进度分析了。
3 成本和进度分析
根据PV、PM的项目进度报告以及每月(周)财务提供的项目实际成本，我们就可以运用挣值法对项目的成本和进度进行分析和监控。
【例1】
在第2周结束时，PM给出的项目工作（WBS）进度报告如下：
据此我们可以计算出第2周的挣值EV：
另外，从财务部门可获知第2周的项目AC=8930.21，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数、完工估算、项目进度计算如下：
⌝成本偏差（CV）=EV-AC=9921.42-8930.21=991.21
⌝进度偏差（SV）=EV-PV=9921.42-8723.59=1197.83
⌝成本绩效指数（CPI）=EV/AC=9921.42/8930.21=1.11
⌝进度绩效指数（SPI）=EV/PV=9921.42/8723.59=1.14
⌝完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/（1.11*1.14）=79026
⌝项目进度=EV/项目预算=9921.42/10w=9.92%
SPI为1.14，表示计划完成RMB8723.59的工作，实际完成了RMB9921.42的工作，进度提前；CPI 为1.11，表示花了RMB8930.21，获得了9921.42的回报，成本还节省了。
按照目前的情况，估计完工时的成本是79026，低于预算。
从上面各项指标来看，在第2周，该项目进展顺利，成本节省而且进度有所提前。
【例2】
在第4周开始的时候，一个骨干成员离职了，但没有新增人力。
在第4周结束时，PM给出的项目工作（WBS）进度报告如下：
据此我们可以算出第4周的挣值EV：
从财务部门可获知第4周的项目AC=58380.31，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数计算如下：
⌝成本偏差（CV）=EV-AC=66086.95-58380.31=7706.64
⌝进度偏差（SV）=EV-PV=66086.95-76270.29=-10183.34
⌝成本绩效指数（CPI）=EV/AC=66086.95/58380.31=1.13
⌝进度绩效指数（SPI）=EV/PV=66086.95/76270.29=0.87
⌝完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/(1.13*0.87)=98310
⌝项目进度=EV/项目预算=66086.95/10w=66.09%
SPI为0.87，表示计划完成RMB76270.29的工作，实际完成了RMB66086.95的工作，进度滞后；但CPI为1.13，表示花了RMB58380.31，获得了66086.95的回报，成本反而是节省了。
按照目前的情况，估计完工时的成本是98310，略低于预算。
从上面各项指标来看，在第4周，该项目进度已滞后，但项目成本仍有结余，下一步需要追加资源赶进度。
4 结论
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。