神华国神集团对标工作指导意见.doc
神华国神集团对标工作指导意见
神华国神集团公司对标工作指导意见为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。
一、指导思想以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。
全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。
通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。
二、基本原则（一）坚持思想为先、体系主导的原则要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。
建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。
（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。
（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。
（四）坚持全员参与、全面对标的原则要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。
神华集团公司关于加强煤炭班组建设的指导意见
神华集团公司关于加强煤炭班组建设的指导意见为进一步加强神华集团有限责任公司（以下简称集团公司）煤炭班组建设管理，培育高素质、高技能员工队伍，增强班组凝聚力、执行力和战斗力，促进安全生产，提高生产效能，降低生产成本，提升企业核心竞争力，推动集团煤炭转型升级和脱困发展，依据国家及行业要求，结合集团公司实际，提出如下指导意见。
一、指导思想煤炭班组建设要坚持以科学发展观为指导，以制度保障和鼓励创新为动力，以生产管理精益化、基础管理标准化、班组环境定置化、员工行为规范化、文化引领持续化的“五化”管理为目标，以保证安全生产，完成生产任务，提高生产质量，提升生产效率，降低生产成本为核心，灵活采用管理方法、管理工具和管理平台，激活人员士气，提升素质能力，达到夯基础、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实效的目的，促进班组安全、高效、精益、和谐、创新发展。
二、工作目标结合集团公司煤炭子分公司生产经营实际，以建设学习型、安全型、节约型、和谐型和创新型“五型”班组为目标。
着眼基层班组，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
建立具有现代企业特征的优秀班组管理体系，建成适应现代企业管理要求的优秀团队组织，培养造就一批知识型、技术型、创新型的高素质和具有“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩’的职工队伍。
三、班组建设原则及适用范围（一）班组建设原则。
l分级管理原则。
建立健全集团公司煤炭生产班组建设管理体系，实行集团公司、煤炭子分公司、矿（厂）、区队和班组五级管理模式，分级管理，层层落实。
2全员参与原则。
横向形成生产、安全、经营管理等业务人员参与，纵向形成总经理、矿（厂）长、区队长、班组长和员工参与的班组建设管理体系，实现全员参与、自主管理、目标明确、同。
心同向、协同建设。
3分类指导原则。
根据不同业务、不同班组性质和工作内容明确班组建设目标，分类制定管理办法和实施细则，指导开展班组建设工作。
“找差距、抓整改、促提升”活动开展计划
综采一队四月份“找差距、抓整改、促提升”工作开展总结与计划为了认真贯彻落实“全国学习神华、神华怎么办”活动以及能源公司，苏海图煤矿工作会议精神，进一步加强和提升我单位的综合管理水平，结合我单位的实际情况，深入开展“全国学神华，我们怎么办，找差距、抓整改、促提升”活动，具体如下：一、指导思想依据神华乌海能源有限责任公司及苏海图煤矿针对“找差距、抓整改、促提升”活动方案为核心，围绕我单位安全生产为基础，扎实有效的开展“全国学神华，我们怎么办”大学习、大讨论，夯实基础，稳步推进，全力构建以风险预控为核心，体现持续、全面、全过程、全员参与的，以PDCA闭环为模式的安全管理体系。
二、“找差距、抓整改、促提升”工作目标以神华集团公司“两个理念”为指导，以“找差距、抓整改、促提升”活动为契机，全面开展“一抓三保”大会站；强化重大危险源辨识与隐患排查整治，坚决消灭重大安全隐患，坚决消除“三违”行为，加强工程质量管控，大力推进现场文明作业，责任到人，采取有效措施，确保隐患的落实整改；杜绝重伤以上作业安全责任事故，杜绝机电、运输、一通三防等安全责任事故，努力实现我单位安全质量管理标准，作业现场“零隐患”、操作“零违章”、设备“零缺陷”、人员“零伤亡”、安全“零事故”，坚决实现我矿下达的工作目标。
三、建立组织机构，成立“找差距、抓整改、促提升”工作领导小组为抓好“找差距、抓整改、促提升”活动，把开展“安全质量管理达标”工作落到实处，成立了综采一队“找差距、抓整改、促提升”活动领导小组，明确了人员组成和职责分工。
“找差距、抓整改、促提升”工作领导小组组成：组长：王长安副组长：纪天扬组员：曹宏斌陈维星张贵文郑利平高金贵冯军徐玉旺刘国清曲志国张宪成陈秋来许杰弓臣贤刘喜儿闫学旗刘辉职责分工：将“找差距、抓整改、促提升”活动每一项工作进行明确分工、分块、分组，布署到人，落实到人，专人专岗，明确责任，做到各尽其能，各负其则，独立开展活动。
烈山电务段开展学神华对标活动分解表
①每周召开中心组进行文件学习；
②利用每日一题对加强员工对本安知识及标准化的学习掌握；
③利用班前会时间向职工宣传文件精神；
2
思想类
执行力差
①安排的工作落实不到位
①考核制度执行不严
①加强对领工长的考核；
②领工区加强对员工的日考核。
③对工作的落实情况进行分级落实考核。
②对职工岗前危险源辨识工作的管理、监督不到位。
①加强巡检人员的责任心；
②提高巡检人员的操作技能和处理故障的能力。
6
管理类
检修工作不到位，风险预控和安全措施落实不到位
①设备存在带病运行情况；
②设备在生产过程中出现故障
①干部现场落实不到位；
②检修人员责任心不够，检查不到位。
①
不熟悉操作标准
①工作不能按标准来做，工作质量不符合要求；
②对现场存在的问题（隐患）不能一针见血的提出整改意见；
①缺乏对标准的学习；
②对标准的掌握认识不够，按照习惯去工作。
①强化理论学习，努力钻研业务；
②班前会采取口答抽查方式，加强员工熟知本安标准、记忆危险源，提高员工的安全意识和干标准活的意识。
烈山电务段开展学神华对标活动分解表
序号
差距类别
存在差距
存在差距所造成表象
产生差距原因
整改措施
备注
1
思想类
对本次活动的意义和目标认识不清楚，不到位
①对学习的认识、理解程度不够；
②学习风气不浓厚，把学习当成负担；
③学习走过场，被动，有应付了事的现象。
①员工年龄偏高，文化程度低；
②认识不到位，没有把学习当成提高工作能力的一种方法；
②严格执行工作票，做好风险预控、措施落实和质量验收工作；
神华集团公司基建领域“找差距、抓整改、促提升”活动实施方案
神华集团公司基建领域“找差距、抓整改、促提升”活动实施方案根据《神华集团公司贯彻国务院领导重要批示精神安全工作方案》的总体部署和要求，结合神华集团公司2012年基本建设工作会议提出的“一抓三保”工作措施和集团公司基本建设领域工作实际，制定如下实施方案。
一、指导思想以国务院领导重要批示精神为指导，认真贯彻落实集团公司2012年工作会议和近期集团党组有关“找差距、抓整改、促提升”活动部署，围绕基本建设“四大控制”主线，扎实有效开展“全国学神华、基建领域怎么办”研讨，对标一流，寻找差距，强化基建项目系统完善和隐患整治，推动基本建设工作再上新台阶，为“科学发展、再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”提供发展动力。
二、活动目标在工程项目管理层面，以“找差距、抓整改、促提升”活动为契机，全面开展“一抓三保”大会战，强化重大危险源辨识与隐患排查整治，加强质量管控，大力推进现场文明施工，采取有效措施确保工期节点落实，加强造价管理及投资完成考核力度，坚决实现集团公司2012年建设目标。
1三、活动领导小组组长：王晓林副组长：杨根盛、李宝山成员：各分（子）公司分管安全、基建的副总经理活动领导小组办公室设在集团公司工程管理部。
四、活动安排基本建设领域“找差距、抓整改、促提升”活动共分四个阶段。
（一）认真学习、充分发动（2月1日至2月29日）。
基建系统分板块组织学习国务院领导重要批示、神华集团公司“五会”、《关于认真做好2012年安全生产工作的通知》（神华安…2012‟1号）及基建工作会议精神，准确理解其深刻内涵，挖掘贯彻落实要点。
各建设单位结合各自职责，组织开展“全国学神华、我该怎么办”为主题的学习、交流、讨论，统一思想，统一部署，并形成经验交流研讨材料。
学习讨论重点围绕以下几个方面开展：1.深刻理解领会国务院领导重要批示精神内涵外延，如何规范建设程序，落实各级管理责任，构建基建项目安全、质量、工期、投资管理长效机制。
神华国神集团对标工作指导意见.
神华国神集团公司对标工作指导意见为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。
一、指导思想以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。
全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。
通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。
二、基本原则（一）坚持思想为先、体系主导的原则要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。
建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。
（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。
（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。
（四）坚持全员参与、全面对标的原则要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。
神华集团“全国学神华、神华怎么办”启动会学习提纲
神华集团“全国学神华，神华怎么办”活动启动会会议精神学习提纲1、集团公司深入开展“全国学神华、神华怎么办，找差距、抓整改、促提升”活动指导思想是什么？答：以国务院领导重要批示精神为指导，以全面推进“三个一”为主线，以实施“本安体系提升年”工作为核心，认真贯彻落实《关于认真做好2012年安全生产工作的通知》（神华安…2012‟1号）精神，紧紧围绕“全国学神华、神华怎么办”主题活动，按照找差距、抓整改、促提升的总体要求，对标世界一流，解决突出问题，夯实安全基础，实现自我超越，为“科学发展、再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”提供安全保障。
2、集团公司深入开展“全国学神华、神华怎么办，找差距、抓整改、促提升”活动目标任务是什么？答：以先进的安全管理理念为先导，建立以本质安全管理体系为基本特征的安全生产管控体系；强化系统完善和重大隐患的整治，构建安全生产保障体系。
始终坚持“从零开始、向零进军”，坚决杜绝较大以上安全生产事故。
煤炭板块大幅降低伤亡事故，电力、路港、煤化工等板块消灭死亡事故。
3、集团公司深入开展“全国学神华、神华怎么办，找差距、抓整改、促提升”活动工作要求是什么？答：要在活动过程中，着重打造“五个一”工程，即：（1）践行一套先进的安全理念。
（2）构建一个以风险预控为核心的管理体系。
（3）走出一条新型工业化的路子。
（4）培育一支素质过硬的员工队伍。
（5）打造一种神华特色的安全文化。
4、煤炭板块“找差距、抓整改、促提升”实施方案的主要内容，概括起来就是“一个主题、两个认识、三个阶段、四个目标、五个总结、六个提升”，具体内容是什么？答：一个主题是：以“找差距、抓整改、促提升”为主题深入开展活动。
通过查缺补漏，改进不足，深入剖析短板、问题、隐患等产生的深层次原因，研究制定对策，彻底加以根治，杜绝重复出现，确保全年活动目标得以实现。
两个认识是：进一步认识国务院领导重要批示精神的重要意义。
神华集团领导讲话
117. 2010年，神华集团上下深入贯彻落实科学发展观，以安全、规模、效益协同提升为重点，以“五型企业”建设为抓手，以提升管控能力和信息化水平为突破，狠抓基础管理，狠抓生产运营，狠抓市场营销，各项工作取得了新的辉煌业绩。
118. 2010年，神华集团工作的六项突破：煤制油化工产业技术达到国际领先水平；低碳所建设和人才引进成绩显著；信息化建设取得阶段性成果；人才选用机制改革进一步深化；“走出去”战略积极推进；集团一体化模式日臻完善。
94. 坚持推进企业变革，全面提升管理水平，是神华又好又快发展的重要支撑。
95. 坚持安全发展理念，推进清洁低碳发展，是神华又好又快发展的必由之路。
96. 坚持探索科技创新模式，增强自主创新能力，是神华又好又快发展的不竭动力。
123. 在经营管理方面，2010年，神东集团建立成本管控信息化平台，实现了成本费用的事前和事中有效控制。
124. 2010年，神华集团分管领导带队到台塑集团参观学习，对标工作有效推进。
125. 2010年神华集团共申请专利350项，其中发明专利140项，获专利授权130项，分别是上年的2.6、3.2和1.6倍。
97. 坚持履行责任使命，打造良好企业形象，是神华又好又快发展的重要途径。
98. 坚持企业党建创新，发挥党的政治优势，是神华又好又快发展的坚强保证。
99. 北京低碳所建设和高层次人才引进取得突破，多个高新技术研发项目启动，产学研结合的创新机制正在形成，自主创新将成为助推神华发展的引擎。
110. 神华集团要培养全球化的战略思维和开放视野，积极争取国际国内两种资源，努力拓展国际国内两个市场，加快融入全球市场，参与国际合作与竞争，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。
神华集团公司路港航板块落实
神华集团公司路港航板块落实
国务院领导重要指示精神平安工作方案
为认真贯彻落实国务院领导重要指示精神，开展好路港航板块的“全国学神华，神华如何办”主题活动，进一步推动路港航平安工作更上新台阶、再创新佳绩，依据《神华集团公司贯彻国务院领导重要指示精神平安工作方案》要求，路港板块工作组现制定具体工作方案如下：
一、指导思想
以“找差距、抓整改、促升级”精神为统领，以落实《神华集团公司贯彻国务院领导重要指示精神平安工作方案》为核心，全面增强平安治理，健全规章制度，强化主体责任，夯实平安基础，强基固本、对标一流，打造“运输生产数字化、平安管控标准化、基础治理精细化”的大运输体系，以高度的责任感和使命感，加速推动运输板块产业化进展。
二、目标任务
进一步深化具有行业特点的本质平安部系，强化路港航重大平安隐患的整治，实现“三杜绝”，即铁路杜绝。
神华煤矿标准
关于学习贯彻《神华集团本质安全管理体系考核评分标准（修订稿）》的紧急通知矿属各有关单位：按神宁集团公司2009年1月31日本质安全管理体系建设推进会议精神，神宁集团公司自2009年元月起，把安全质量标准化、安全质量量化考核（安全结构工资）统一纳入到本质安全管理体系考核，其考核依据为《神华集团本质安全管理体系考核评分标准（修订稿）》（以下简称“神华标准”）。
神宁集团公司正在制定考核实施办法，自2009年元月起施行。
为正确指导我矿本质安全管理体系建设稳步推进，现把神宁集团会议精神及要求通知如下，望各单位、科室迅速组织学习贯彻，并制定本单位本专业考核实施办法。
从2008年10月开始，“神华标准”讨论修订，矿已把讨论稿、修订稿发布在白芨沟煤矿电子矿务-安全生产-本质安全管理栏目，并三番五次下通知要求全矿学习贯彻。
为便于全矿员工学习和实施，现将神华标准（修订稿）按专业分解到各科室及基层单位。
矿各分管领导按业务分工迅速成立工作小组，负责组织各专业的学习贯彻及实施。
各专业、各基层单位将学习贯彻情况及考核实施办法经分管矿领导签字一周内报安监科。
各专业、各基层单位在2月10日前按“神华标准”分解指标进行完善，安监科2月11-15日进行检查，作为2月分的考核依据。
矿自2009年2月份起对全矿各专业、各基层单位按“神华标准”进行检查考核。
1. 《神华集团本质安全管理体系考核评分标准》的内容：“神华标准”共分为5大部分（二级指标），28个系统（三级指标），207个元素（四级指标），962个五级考核指标。
附：五大部分（二级指标）设计分值统计表附：28个系统（三级指标）设计分值统计表2.神宁集团公司对井工矿的检查考核：按本质安全管理体系和安全结构工资分两部分考核。
其中本质安全管理体系按“神华标准”5大项全面考核，满分100分，由集团公司安监局每季度检查考核一次。
安全结构工资按“神华标准”第4大项“生产系统安全要素管理(144个元素)”考核，满分60分，由驻矿安监处每月检查考核一次。
“对标管理”实施意见
汇报材料全矿区推广“对标管理”以来，掘进专业根据自身特点迅速行动，在掘进一区进行了试点，初步摸索出了“对标管理”的一些方法和途径，为下步在全掘进单位全面推广打下了坚实的基础，为使掘进专业的“对标管理”走上正轨、健康的发展轨道，特制定如下实施意见：一、指导思想结合掘进专业的实践，我们总结出如下指导思想：对标就是通过比较，不断发现专业内外、各矿之间管理的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要原因，将本专业结果指标、过程指标，与最佳区队、竞争对手或者其他的一流矿井，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。
达到的最终目标：通过“对标管理”，使掘进专业提高安全管理水平、现场管理水平及单进水平，达到优质、高掘、高效的目的。
对标可能有明确的开始时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的工作。
你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前。
二、掘进专业参加“对标管理”的范围掘进专业参加“对标管理”的范围是：综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、掘进三区、开拓工区6家掘进单位。
三、掘进专业全面推行“对标管理”的时间表1、宣传发动阶段：6月26日～7月1日；2、试点阶段：7月1日～7月31日；3、全面推行阶段：8月1日开始掘进参加单位全面推行。
四、掘进专业“对标管理”考核办法（一）安全管理标准（25分）1、区队建立安全管理制度，有考核标准。
标杆值：100%；考核标准：①没建立安全管理制度，此项不得分；②区队出现旷工，每人次扣0.2分；③不按要求参加矿及专业组织的安全活动，每人次扣0.2分；该项扣完为止。
2、轻伤及以上人身事故。
标杆值：零；考核标准：①区队月度发生轻伤及以上人身事故，此项不得分。
3、区队月度杜绝违章现象的发生。
标杆值：5%；考核标准：①区队“三违”比率每超标杆值1%扣0.3分，扣完为止。
4、区队责任区域杜绝安全隐患。
标杆值：零；考核标准：①区队责任区域出现重大隐患，此项不得分；②各类检查中下达隐患通知，区队未按时整改的，每条扣0.5分,扣完为止。
对标管理工作安排意见(1)
发电量项目技改合格率发电量生产技术科2013年8月7日项目技改合格率生产技术科2013年8月7日澄合电力发〔2013〕41号电力中心二○一三年度对标管理工作安排意见中心所属各车间、科室：为了持续推进对标管理工作，不断提升企业管理水平，着力改善经济运行质量，促进各项工作健康发展，根据《澄合矿务局2013年度对标管理工作实施方案》，现对中心二○一三年度对标管理工作作以安排。
一、现状分析澄合矿务局电力中心成立于2000年3月，地跨澄城、合阳两县，承担着澄合矿区的供电、发电和供暖任务。
中心系澄合矿务局下属的二级单位，下辖矸石电厂、供电工区两个生产单元。
矸石电厂现为三炉（2×35t＋1×45t）两机（2×6000kw）配置，属于国家认证的资源综合利用煤矸石发电厂，设计发电能力为7200万kw.h/y，自1998年7月投产至今，已累计发电约9.5亿kw.h；集中供暖项目于2012年11月建成完工并投入运行，设计供暖能力可满足澄合矿区80万m2建筑区域的供暖需求；供电工区现有变电站六座，其中110kv变电站两座（王村变电站、西卓子变电站）、35kv变电站四座（西区变电站、百良变电站、金水变电站、山阳变电站），高压供电线路约110km，2012年完成转供电约1.4亿kw.h。
根据中心的管理现状和发展规划，对标管理在参照集团公司下属同类企业绩效指标的基础上，主要采取组织纵向分析和管理模块分析的方式，通过与组织历史最优绩效（设计数值）和先进管理模块的对标，分析组织的优劣势，并持续加以改进。
主要经济技术指标纵向对比分析表通过对比分析得出：（一）近年来，中心的生产规模迅速扩张，转供电量和营业收入逐年持续增长，初步形成了供电、发电、供暖为一体的生产经营模式，应抓住澄合快速发展的有利契机，推进中心又好又快发展。
（二）由于燃料采购价格上涨，造成中心转供电成本、发电成本居高不下，要着力提高燃料采购的经济性、燃料配置的合理性和燃料使用的技术性，加强燃料管控，降低燃料消耗。
神华国神集团对标工作指导意见
神华国神集团公司对标工作指导意见为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。
一、指导思想以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。
全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。
通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。
二、基本原则（一）坚持思想为先、体系主导的原则要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。
建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。
（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。
（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。
（四）坚持全员参与、全面对标的原则要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。
煤企组织结构对标概述.
标杆借鉴
控股子公司制的分权形式，子公司自主经营，工 作积极性高，母公司经营风险降低 建立以风险管理为导向的内部控制型组织机构， 持续加强生产、经济、整理本安体系”建设与本
质安全管理，形成神华“大安全”格局
建立集团、子（分）公司和基层单位三级节能环 保管理体系，形成“制度建设、资金投入、科技 创新和宣传教育”四位能环保管理架构 采购管理部按照“统一管理、动态考核”原则， 建立统一的供应商管理网络系统，实现资源共享，
煤炭企业 组织结构对标研究
2017年9月20日
2017年9月20日
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对标企业
神华集团
神东煤炭
宁夏煤业
中煤平朔
山西金海洋
2017年9月20日
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神华集团总部控股子公司制的分权型组织结构
神华集团组织结构 企业简介
神华集团是中央直管国有重要骨干企业，共有全 资和控股子公司20家，生产煤矿62个，投运电厂 总装机容量4,283万千瓦，拥有1,466.53公里的自 营铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4,500万吨吞 吐能力的天津煤码头和现有船舶12艘的航运公司， 总资产6,269亿元，在册员工17.65万
总 工 办
总 调 度 室
生 产 管 理 部
机 电 管 理 部
安 监 局
工 程 管 理 部
纪 检 监 察 部
内 控 审 计 部
工 会 工 作 部
公 共 关 系 部
外 购 煤 管 理 办 公 室
通 风 管 理 部
伍专业化、管理信息化”为特征的新型集约化安 全高效千万吨矿井群生产模式。企业安全、生产、 技术、经济等主要指标达到世界一流水平。
2017年9月20日
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运输卡车和工程机械设备的维修保养工作，以及
调度中心开展”对标一流、找差距、抓整改、促提升“活动实施方案
调度中心开展”对标一流、找差距、抓整改、促提升“活动实施方案调度中心开展“对标一流，找差距、抓整改、促提升”活动实施方案为全面落实神华物资集团“对标一流，找差距、抓整改、促提升”活动的开展，按照物资公司领导的安排指示，紧紧围绕物资集团“对标一流，找差距、抓整改、促提升”活动实施方案，推进调度中心各项工作打基础上台阶，加快实现物资集团“世界一流物资管理企业”的工作目标，全面落实中心全年各项工作部署，实现中心全年工作目标。
调度中心结合工作实际情况，特制订此活动实施方案。
一、指导思想根据物资集团个系统专项活动方案，物资集团2012年工作会、党委中心组学习（扩大）会、政治工作会、“对标一流，找差距、抓整改、促提升”活动暨政治本质安全体系建设启动大会精神为指导，以“建设世界一流物资管理企业” 为工作目标，按照物资集团“对标一流，找差距、抓整改、促升级”活动实施方案的总体要求，通过一抓学习、抓贯彻、抓落实实为手段，全面落实中心岗位职责，提升安全管理水平，查找自身不足，提高认识，全面落实中心工作计划，努力提高工作效率，实现部门整体自我超越。
二、活动主题对标一流，找差距、抓整改、出提升2012年1月6日至12月31日四、活动目标通过“对标一流，找差距、抓整改、促提升”学习活动的开展，全面认清自身存在的差距,明确整改目标和今后的工作方向，结合工作实际，细化岗位职责和任务，制定好整改措施，切实转变工作作风，提高工作贯彻力度和执行力度；进一步增强工作责任心和紧迫感，强化风险预控、隐患整治、不安全行为的管控，坚决杜绝事故发生。
通过活动的深入持续开展，引领中心各项工作全面推进，确保中心业务稳步发展，为物资集团“三个目标”的实现努力奋斗,全面落实五年打造成为世界一流的物资管理企业终极目标。
五、领导小组为确保全面贯彻《神华物资集团“对标一流、找差距、抓整改、促提升”活动实施方案》的落实，调度中心成立活动领导小组，刘喜乐副总经理为小组组长。
发电业务生产技术指标对标工作指导手册
神东电力公司发电业务生产技术指标对标工作指导手册神华神东电力公司二〇〇九年九月发电业务生产技术指标对标工作指导手册1主要内容1.1该手册是《神东电力公司对标管理制度》中指标体系的配套指导文件。
1.2提供了各项指标“可能存在问题的原因”和“解决问题的措施”。
其中，综合指标的内容侧重于方向性，便于把握重点；主要经济指标的内容则侧重于针对性，便于深入分析。
对标人员可据此迅速分析出某一指标出现问题的原因所在，同时提出解决办法。
1.3综合指标：反映对标机组的综合经济运行情况，并通过提供的选择，对比较感兴趣的方面进行重点跟踪。
若需要详细分析，可查看后面主要经济指标的具体内容。
1.4主要经济指标：反映了各经济指标的情况。
比照提供的选项，找出存在差距的具体原因和比较有操作性的解决办法。
1.5提供了可靠性、自动化、设备管理、能源计量等指标，便于对标人员了解机组的整体经济运行情况。
2使用建议2.1本手册既是生产技术指标对标的工具，又能帮助电厂自身对有关对标指标问题进行诊断。
2.2体系目录部分可作为直观的引导，机组综合指标部分是对标的核心，主要经济指标和可靠性、自动化、设备管理、能源计量等指标是整个体系的支撑。
对标人员可根据具体情况查看。
2.3确定对标标杆值：根据具体情况选择合适的、对比性强的标杆值，如设计值、历史最好值、行业标准、国家标准或国内同类型机组最好值（建议参考中国电力企业联合会发布的全国各等级火电机组技术协作会年度机组竞赛评比数据汇总表中的同类型机组数据）等，作为对标的标杆值。
2.4确定实际完成值：对照指标项目表，核实统计数据，将机组的指标完成值按照机组负荷率等因素进行修正，得到可与对标项目标杆值相比较的实际完成值（修正值）。
2.5计算差距：计算指标实际完成值（修正值）与标杆值的差距，并按耗差法计算出相应的供电煤耗率影响值。
2.6分析原因，提出措施：通过调研分析，参考指导手册中提供的“可能存在问题的原因”和“解决问题的措施”，找到与标杆值有差距的各种可能因素，确定产生差异的主要原因，并提出相应的解决措施。
国神集团班组建设指导手册
神华国能（神东电力）集团标杆班组建设指导手册集团工会工作部2014年8月前言班组建设是公司目前基础管理提升中的重要内容之一。
为了深入贯彻落实公司战略要求，提升生产一线班组安全水平与技能水平，将班组建设作为安全生产第一道防线，不断完善班组建设管理机制，规范班组工作流程，落实班组岗位责任制，提升班组长综合素质，夯实企业管理基础，实现公司快速、持续、健康发展。
力争用3-5年的时间，以班组基础、安全、技能、创新、民主、思想、文化、班组长队伍建设等八项工作为重点，使职工技术技能水平、文化道德素质进一步提高，班组建设工作得到巩固和加强,班组工作逐步规范化、科学化，为企业奠定扎实的管理基础。
公司制定的班组建设近期目标是：通过三年的努力，构建起‚四个体系、一个门户‛，形成推进班组建设的基本框架和模式。
为进一步加强公司班组建设的组织领导，结合公司管理整合有关情况，成立公司班组建设工作领导小组。
组长：肖创英刘小奇副组长：许山成董云鹏（常务）刘志强陈英成员: 工会工作部、人力资源部、安全监察部、电力生产部、党委工作部主要负责人。
公司班组建设领导小组办公室设在工会工作部。
办公室主任由工会工作部主任担任，成员由各相关部门人员组成。
各单位要参照公司模式，建立班组建设领导小组及办公室，将班组建设纳入企业发展总体规划，形成‚党政统一领导、工会协调组织、业务部门联动、职工积极参与‛的工作机制，做到上下协同，统筹推进。
工会工作部2014.8编写说明本手册作为公司各单位基层班组建设开展实施工作的指导资料，共包含十个章节的内容。
第一章交代了班组建设的当前背景，并简要讲述了班组建设的基本概念、基本理论和注意事项；第二章节重点从‚常用概念、基本方法、管理知识‛三方面讲解了班组长应知应会的基本管理内容；第三章专题强调了公司班组建设工作的具体步骤和要求；第四至对班组基础设施建设和基本管理建设内容提出了建议和要求；第五章、第六章节是对新标准中关于‚生产现场管理建设、安全风险预控管理体系建设‛规范标准的具体内容给以释义，并对国内普遍采纳的‚点检定修制‛等生产管理体系、安全风险预控管理体系的概念、原理、内容做介绍；第七章是强调了班组软实力提升内容；第八章是班组建设评定的执行流程，属于班组建设模型的第二层文件内容，是公司对班组评定过程的规定制度范畴；第九章是结束语。
XXXX1214最新《神华集团XXXX年度本安体系达标考核标准(
1、无安全健康环境委员会扣3分，无委员会职责扣1分；
2、无委员会工作制度和会议制度扣1分；
3）未制订本质安全管理体系建立、推进计划扣5分；
4）无安全文化手册扣1分
第二部分 方针和目标
3、管理方案未文件化扣10分；
4、管理方案中缺少明确的目标或指标、措施、进度时间、责任人、资源等，每缺少一项扣1分
2.按照规定对管理方案、措施实施情况进行监督检查、评审
1、未按规定期限对管理方案的完成情况进行监督检查扣5分；
2、未在计划的时间间隔内对方案的实施过程、完成情况和实施效果进行评审扣3分；
2、未对从业人员进行法律法规方面的培训扣2分；
3、无培训记录扣1分；
4、无相关考核记录扣1分
3．3目标和指标
1.制定年度本质安全、健康与环境目标、指标，并层层签订目标责任状，各单位目标、指标应可测量
查资料
询问
（15分）
1、未制定目标和指标程序或制度的扣2分
2、无年度企业安全健康环境目标的扣5分；目标未形成文件或未在内网上公示扣2分；
查资料
询问
（20分）
部门和人员设置符合体系运行的要求；
健康、安全与环境职责与业务职责相结合；
明确各层次、各部门一把手负责制；
1、未设置专门组织机构的扣10分；部门职责缺少内容扣1分
2.健康、安全与环境工作的领导机构
成立本质安全管理委员会，明确委员会职责及相关工作制度；
最高管理者的职责符合国家法律、相关规定和体系的要求；
1）遵守法律、法规和其他要求；
2）持续改进和清洁生产、事故预防、社会责，承诺的内容与本企业实际相符并确保资源支持。
对标工作实施方案及对标情况
对标工作实施方案及对标情况***对标工作实施方案及对标情况2013/8/22***对标管理实施方案第一章推行对标管理实施方案一、指导思想以科学发展观为指导，以公司“五年建成二千万吨级煤炭能源企业”、矿四届二次职代会确定的各项任务为目标，以保增长、促转变、提效益为主要任务，全面分析评价我矿发展现状，大力开展对标活动，着重抓好科技进步、技术改造，以推进我矿管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升我矿管理水平，增强企业综合实力和竞争力。
二、工作目标通过收集近三年来神华系统内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标，建立较为完整的标杆指标体系。
比照标杆指标，分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施。
通过一段时间的努力，使我队各项指标逐步缩小与标杆企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平，以实现我矿及我队整体经济规模和效益水平跨越式提升。
结合我单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成从上到下多层面的对标指标体系网络，推进企业整体水平的跨越提高。
三、加强领导，建立机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。
组长:***共43页第2页***对标管理实施方案副组长:***成员:**** ***********领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查找存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
为确保对标管理工作顺利开展，成立***对标管理办公室，负责对标管理日常工作。
办公室设在队办值班室。
对标管理办公室职责:负责对标管理的日常推进考核工作。
组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导班组和个人开展对标工作;组织开展对标管理总结分析;制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。
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神华国神集团公司对标工作指导意见
为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。
一、指导思想
以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。
全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。
通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。
二、基本原则
（一）坚持思想为先、体系主导的原则
要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。
建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。
（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则
公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。
（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则
建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。
（四）坚持全员参与、全面对标的原则
要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。
通过对标进一步完善“五型”企业建设，要融入到生产经营和绩效管理中，涵盖“五型”企业全要素对标体系，在关键业务流程全过程、对标主体各层面全方位展开。
三、工作目标
总体目标：实施对标三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准，三年上品质。
力争2-3年内，公司电厂300MW及以上机组基本达到国内同类型先进水平；煤矿全部达到神华一级安全高效矿井水平，3个煤矿达到神华特级安全高效矿井水平；
在建及待建项目管理水平和机组指标达到神华先进水平（不含宝清）；新投机组环保全部实现超低排放，在运机组67%达到超低排放，2020年全部实现超低排放；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；全面建设先进文化引领、优良作风保障、优秀队伍支撑、工匠精神铸魂、卓越业绩贡献的一流能源企业。
2016年是“夯实基础年”。
通过建立对标体系、对标数据资源管理平台、对标指标数据分析法、对标管理评价方法和对标管理控制体系，逐步形成覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标管理格局，重点加强市场营销对标、能耗单耗对标、单位成本对标、全员工效对标、燃料管理对标、资金管理对标、设备管理对标、工程管理等对标，立足于建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。
力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上。
2017年是“标准提升年”。
通过持续推进全面对标，推动管控模式、管理课题研究，提高标准，规范管理，使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。
力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。
2018年是“品质塑造年”。
通过管控体系、管理标准、指标体系对标成果的全面运用、实施与持续改进，基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。
力争使发电产业运营管理水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先，形成具有国神特色的管理文化，综合实
力显著增强。
四、主要工作安排
本次对标工作从2016年起按三年行动计划安排。
（一）全面启动阶段（2016年3月至2016年4月）。
开展对标大学习，充分认识开展对标管理的重要意义，深刻领会对标管理实质。
开展大讨论，清晰对标目标、标准、实施路径、关键要素。
开展大培训，使全员掌握对标工作方法，确保顺利推进对标工作。
开展大调研，既要了解经济、技术等硬指标，还要调研理念、模式、文化、思想、体系等软管理，全面了解标杆单位先进的管理理念和方法。
通过大学习、大讨论、大培训、大调研，从思想上统一全员对对标工作和方法的认识，明确对标重点工作任务，形成对标考察调研报告，全面启动对标管理工作。
（二）对标推进阶段（2016年5月至2016年12月中旬）。
建立公司对标管控体系、指标体系、对标数据资源管理平台和对标管理控制平台，要形成过程控制规定、经验交流规定、分析评估规定、信息报送规定、信息发布规定。
专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定《专项业务对标实施方案和行动计划》；各单位（部门）形成《对标管理实施方案和行动计划》，全面推进对标工作。
在对标过程中要加强过程监督，保证对标改进措施落实到位。
推进过程中要把握关键点、抓住结合点，找准提升点，尤其同完成年度工作目标、“五型”企业建设绩效考评等具体工作结合好，不给基层“分力”、“分神”，而是增加“合力”“助力”、“聚神”。
（三）总结提升阶段（2016年12月下旬至2017年1月）。
结合年度“五型企业”建设绩效考评指标的完成情况，对对标工作进行阶段总结，总结工作成效，在公司年度工作会议上对优秀单位和人员予以表彰；总结对标经验，在系统内推广。
（四）持续改进阶段（2017年至2018年）。
按照公司总体工作部署，在总结2016年对标工作基础上，2017年1月，结合《运营纲要》全面部署2017年提升标准和对标重点工作。
2018年1月安排部署上品质对标管理工作，深化对标成果，形成国神特色，实现品质、形象、效益、管理的明显提升。
五、保障措施
（一）切实加强组织领导。
各部门、各单位要严格按照公司的要求部署，高度重视，切实加强组织领导，高标准、严要求、高起点抓好对标工作。
要精心谋划设计，着力防止“虚空偏”。
要坚持领导带头，各级领导班子都要自觉负责、主动领责。
要解决突出问题，着力防止“空对空”。
要推动中心工作，着力防止“两张皮”。
（二）建立健全工作长效机制。
建立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制。
将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化，规范化。
认真总结和提炼，在持续改进、不断超越的过程中，逐渐形成具有公司特色的管理规范。
（三）营造良好文化氛围。
通过网站、报纸、杂志、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传，营造全员参与的文化
氛围。
自上而下注重激发广大员工的工作活力，营造经验共享、共同提升的良好氛围，逐步将对标工作的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。
（四）全面强化过程管控。
按照PDCA管理方法做好过程管理工作。
在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好专项工作组（部门）、基层单位之间的关键活动的接口。
在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源及投入进行动态管理，及时测量、统计关键步骤的成果并及时反馈。
通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。
（五）党政工团齐抓共管。
在对标工作中，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，把党组织和党员的智慧和力量凝聚到对标工作上；工会切实维护职工在对标工作上的知情权、参与权、表达权和监督权；青年员工要强化信心意识、创新意识和责任意识，齐心协力，迎难而上，迅速掀起对标工作的新高潮，为创建一流综合清洁能源企业提供强大的组织保障。
附件：对标管理工作安排推进表。
对标管理工作安排推进表
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