政府绩效管理工具介绍
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基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建 立企业的KPI体系
➢ 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 ➢ 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 ➢ 依据平衡记分卡建立KPI体系
依据部门承担责任的不同建立KPI体系
❖ 主要强调部门从本身承担责 任的角度，对企业的目标进 行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了 部门的参与，但是有可能导 致战略稀释现象的发生，指 标可能更多的是对于部门管 理责任的体现，而忽略了对 于流程责任的体现。
“FAST”思路
业务重点 公 司级KPI
部门级 KPI
公司 一级部门
子部门 KPI
员工绩效衡 量指标
二、三级部门 职位
“PAST”思路
供应商
输入A
流程周期C
客户
输出B
缺陷E
消耗的资源D
缺陷E 满意度F
效果： 缺陷E 客户满意度F
效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C
建立KPI体系的三种方式
客户角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
财务角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
愿景 与战
略
内部流程角 度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
学习与发 展角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
依据平衡记分卡建立KPI体系示例
KPI进一步指标的分析和选择
❖ KPI体系建立以后，指标非常多，如果直接以这些指标进行监控 的话，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，需要确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用 三种方式来选择KPI： ➢ 一是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或 流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； ➢ 二是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要 素进行重点绩效监控； ➢ 三是采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包 括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平 进行监控。
目标管理的基础：目标的力量
目标管理法的内涵——
➢ 科学管理:强调工作为中心 ➢ 行为科学:强调以人为本 ➢ X理论：“人恶” ➢ Y理论：“人善”
目标管理法的内涵——
➢ 把对工作的关注和人的价值统一起来，使员 工既能满足个人需求，又能实现组织目标。 强制下达 民主协商 高度集权 权力下放 他人管控 自我控制
➢ 上下级为统一思想所进行反复沟通，需耗费大量时间和 成本。
➢ 目标及绩效标准难以确定。 ➢ 使员工倾向于选择短期目标
Βιβλιοθήκη Baidu
目标管理的问题——
KPI (key performance indicators) 关键绩效指标（关键业绩指标）
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建 立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
传统的设定目标的方法
现代目标管理
目标设置的原则
关于目标管理的几点解释
目标管理法的优点——
➢ 对绩效目标进行有效控制，有效激励员工，促进员工进 步。
➢ 帮助管理者理清思路，利于组织目标顺利实现。 ➢ 改进管理方式和改善组织氛围。
目标管理法的缺点——
➢ 对人性假设过于乐观，并非所有员工都有高成就动机， 愿意参与决策和承担挑战性任务。
造
客
场
润
文
创
优
服
领
和
化
新
秀
务
先
增
长
人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长
工作氛 围 文化 能力
产品多 样性
响应市 场的速度
研究开 发的有效 性
供应商 管理
物料管 理
质量改 善
服务质 量
培训客 户
主要项 目管理
市场份 额
营销网 络
市场形 象
市场竞 争力
组织目标
系统目标
系统目标
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
依据部门承担责任不同建立KPI体系示例
依据职种分解策略目标
❖ 基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标 的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响 应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有 可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定 的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
依据职种分解策略目标——鱼骨法
………
研发职种
指标1 指标2
市场职种
指标3
提升客 户满意
生产积种 ………
营销职种
研发职种
指标1 指标2
市场职种
指标3
降低 成本
生产职种
营销职种
依据职类职种建立KPI体系示例——
依据平衡记分卡建立KPI体系
❖ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产 生的全面的KPI体系还要同本 年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面的体系， 某一年度指标的具体采用必须 经过经营检讨来确定。
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业 的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为 核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督 员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心 作用。
KPI的内涵
➢ “关键”——以少制多（二八原理） ➢ “战略导向”——战略目标的细化 ➢ 关键成功领域(key result areas，KRA) ➢ 关键绩效要素(key performance factors，KPF) ➢ 关键绩效指标(key performance indicators，KPI)
目标管理法 MBO （Management By Objectives)
❖ 管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中提出目标管 理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和 任务，必须转化为目标。”如果这个领域没有目标，这 个领域必然被忽视。因此，管理者应该通过目标多下级 进行管理。
资产管 理
收入管 理
成本管 理
建立KPI指标的基本思路
FAST
PAST
职责 范围
最终客户
工作职位
❖ “FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique） ❖ “PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique）
KPI的功能——落实分解组织目标
❖ 层层分解组织目标，形成整个组织的“价值场”
组织目标
KPI视图
组织目标
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
某公司的KPI分解方法——
我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
人
技
制
顾
市
利
与
术
➢ 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 ➢ 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 ➢ 依据平衡记分卡建立KPI体系
依据部门承担责任的不同建立KPI体系
❖ 主要强调部门从本身承担责 任的角度，对企业的目标进 行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了 部门的参与，但是有可能导 致战略稀释现象的发生，指 标可能更多的是对于部门管 理责任的体现，而忽略了对 于流程责任的体现。
“FAST”思路
业务重点 公 司级KPI
部门级 KPI
公司 一级部门
子部门 KPI
员工绩效衡 量指标
二、三级部门 职位
“PAST”思路
供应商
输入A
流程周期C
客户
输出B
缺陷E
消耗的资源D
缺陷E 满意度F
效果： 缺陷E 客户满意度F
效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C
建立KPI体系的三种方式
客户角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
财务角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
愿景 与战
略
内部流程角 度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
学习与发 展角度
我们以何种形 象展现给股东 ／投资者？
依据平衡记分卡建立KPI体系示例
KPI进一步指标的分析和选择
❖ KPI体系建立以后，指标非常多，如果直接以这些指标进行监控 的话，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，需要确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用 三种方式来选择KPI： ➢ 一是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或 流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； ➢ 二是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要 素进行重点绩效监控； ➢ 三是采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包 括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平 进行监控。
目标管理的基础：目标的力量
目标管理法的内涵——
➢ 科学管理:强调工作为中心 ➢ 行为科学:强调以人为本 ➢ X理论：“人恶” ➢ Y理论：“人善”
目标管理法的内涵——
➢ 把对工作的关注和人的价值统一起来，使员 工既能满足个人需求，又能实现组织目标。 强制下达 民主协商 高度集权 权力下放 他人管控 自我控制
➢ 上下级为统一思想所进行反复沟通，需耗费大量时间和 成本。
➢ 目标及绩效标准难以确定。 ➢ 使员工倾向于选择短期目标
Βιβλιοθήκη Baidu
目标管理的问题——
KPI (key performance indicators) 关键绩效指标（关键业绩指标）
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建 立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
传统的设定目标的方法
现代目标管理
目标设置的原则
关于目标管理的几点解释
目标管理法的优点——
➢ 对绩效目标进行有效控制，有效激励员工，促进员工进 步。
➢ 帮助管理者理清思路，利于组织目标顺利实现。 ➢ 改进管理方式和改善组织氛围。
目标管理法的缺点——
➢ 对人性假设过于乐观，并非所有员工都有高成就动机， 愿意参与决策和承担挑战性任务。
造
客
场
润
文
创
优
服
领
和
化
新
秀
务
先
增
长
人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长
工作氛 围 文化 能力
产品多 样性
响应市 场的速度
研究开 发的有效 性
供应商 管理
物料管 理
质量改 善
服务质 量
培训客 户
主要项 目管理
市场份 额
营销网 络
市场形 象
市场竞 争力
组织目标
系统目标
系统目标
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
依据部门承担责任不同建立KPI体系示例
依据职种分解策略目标
❖ 基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标 的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响 应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有 可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定 的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
依据职种分解策略目标——鱼骨法
………
研发职种
指标1 指标2
市场职种
指标3
提升客 户满意
生产积种 ………
营销职种
研发职种
指标1 指标2
市场职种
指标3
降低 成本
生产职种
营销职种
依据职类职种建立KPI体系示例——
依据平衡记分卡建立KPI体系
❖ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产 生的全面的KPI体系还要同本 年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面的体系， 某一年度指标的具体采用必须 经过经营检讨来确定。
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业 的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为 核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督 员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心 作用。
KPI的内涵
➢ “关键”——以少制多（二八原理） ➢ “战略导向”——战略目标的细化 ➢ 关键成功领域(key result areas，KRA) ➢ 关键绩效要素(key performance factors，KPF) ➢ 关键绩效指标(key performance indicators，KPI)
目标管理法 MBO （Management By Objectives)
❖ 管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中提出目标管 理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和 任务，必须转化为目标。”如果这个领域没有目标，这 个领域必然被忽视。因此，管理者应该通过目标多下级 进行管理。
资产管 理
收入管 理
成本管 理
建立KPI指标的基本思路
FAST
PAST
职责 范围
最终客户
工作职位
❖ “FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique） ❖ “PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique）
KPI的功能——落实分解组织目标
❖ 层层分解组织目标，形成整个组织的“价值场”
组织目标
KPI视图
组织目标
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
某公司的KPI分解方法——
我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
人
技
制
顾
市
利
与
术