中国跨国公司海外采购管理研究教材(DOC 28页)
跨国公司经营与管理课件(PPT 32页)
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理 的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合， 进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织 结构。
其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中 资源优势，强化重点。
但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且 企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。
4、联合利华在中国的混合型组织结构
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近 中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推 行。
跨国公司经营与管理
LOGO
第7章 跨国公司的组织管理
跨国公司组织结构概述 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司的管理控制体制
环球唱片如何使本土明显走红世界
环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖 71个国家，占有24％的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲 有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏 麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后 来超越百代和索尼，成为全球领跑者。
为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素 质
跨国公司的管理控制体制
组织结构的设计与组织管理控制 组织结构的设计 组织管理控制
跨国公司的管理控制体制
企业决策的集中与分散 与集中或分散决策有关的因素 决策的集中与分散同国际业务相互依存的
跨国公司的采购管理
案例 跨国公司的采购管理
案例内容
现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好 关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其 实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立 良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决 定性。在采购管理方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。
案例 跨国公司的采购管理
3．采购中的管理体系
在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的3 中主要手段。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段， 而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，才采购管理中也是如 此。甚至可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩 效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想， 客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
1．跨国公司的采购操作
许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采 购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是 一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供 应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被 日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己 的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样 拥有自己的供应商。
中国跨国公司海外投资模式与战略分析
中国跨国公司海外投资模式与战略分析中国跨国公司的海外投资模式和战略是中国企业走向全球的重要一环。
随着中国经济的快速发展和国际地位的提升，越来越多的中国企业将目光投向海外市场。
本文将对中国跨国公司海外投资模式和战略进行分析，并探讨其影响和挑战。
一、海外投资模式1. 纵向一体化：这种海外投资模式是指中国企业在海外设立生产基地或收购海外供应链的各个环节，实现从原材料采购到产品销售的全产业链控制。
这种模式可以帮助中国企业降低成本、提高效率，并实现更高的利润。
2. 横向一体化：这种海外投资模式是指中国企业通过收购或合资等方式，与海外同行业的企业进行合作，实现对相关产业的整合。
这样可以快速获得海外市场份额，提高市场竞争力。
3. 发展新兴市场：这种海外投资模式是指中国企业将重点投资于新兴市场，如非洲、东南亚等地区。
这些市场发展潜力巨大，有利于企业获取更多的机会和利润。
二、海外投资战略1.资源战略：中国跨国公司通过海外投资战略来获取更多的资源。
这些资源可以包括原材料、技术、人才等。
通过掌握更多的资源，中国企业可以降低成本，提高竞争力。
2.市场战略：中国跨国公司通过海外投资战略来开拓更广阔的市场。
这可以帮助企业实现市场多元化，降低对国内市场的依赖度，避免单一市场的风险。
3.品牌战略：中国跨国公司通过海外投资战略来提升自己的品牌影响力。
通过收购国际知名品牌或在海外市场推出自有品牌，可以帮助企业在全球市场获得更多认可，提高品牌价值。
三、影响和挑战1.政治风险：中国跨国公司在海外投资遭遇的最大挑战之一就是政治风险。
由于中国与某些国家之间的政治关系紧张，中国企业可能面临各种政治障碍和限制。
2.文化差异：海外市场的文化差异也是中国跨国公司需要面对的挑战之一。
中国企业需要了解并适应不同国家的文化，以便更好地与当地人合作和交流。
3.管理问题：海外投资还带来了管理问题。
中国跨国公司需要建立有效的组织和管理体系，以确保海外投资项目的顺利运营和有效管理。
跨国采购行为研究
产物 ，是跨 国公司施全球战略的重要手段。跨国采购是跨 国公 司在世界 范围内寻找 最佳生 产商或供 应商 ，寻找 质量最好 、价格最合理产品的活动 。分析跨 国采购行为可以从跨 国采 购的 目标 、跨 国采购如何 选择合格 供应 商 、 跨 国采 购实施的特点 、跨 国采 购的绩效评价 四个方面行 着 循 环 经 济 的 科 学 运 作 。全 球 采 购 是 经 济 全 球 化 的 重 要 组 成 部 分 ，是 国 际 产 业 分 工 格 局 变 化 和 结 构 调 整 的 必 然 产 物 ，是 现 代 信 息 技 术 、管 理 技 术 和 物 流 技 术 高 度 发 展 的 产 物 ，是 大 型 跨 国公 司 实 施 全 球 战 略 的 重 要 手 段 。 跨 国采 购 是 跨 国 公 司在 世 界 范 围 内 寻 找 最 佳 生 产 商 或 供 应 商 ，寻 找 质 量 最 好 、 价 格 最 合 理 产 品 的 活 动 ，力 图 在 全 球 范 围 内形 成 以 供 应 链 管 理 为 基 础 的分 工 合 理 、运 作 有 序 、管 理 严 密 的 企 业 网络 ，从 而 实 现 投 资 、开 发 、 生 产 和 销 售 的 最 优 化 。跨 国公 司 在 华 采 购 已 经 成 为 我 国产 品 开 辟 国 际 市 场 的新 的 渠 道 ， 掌 握 跨 国公 司 的 采 购 行 为 及 其 特 点 具 有 重 要 的 现 实 意 义 。 分 析 跨 国 采 购行 为
关键词 ：跨 国公 司；采购 ；供应商 中图分 类号 ：Ｆ５ ／５ ７３７７ 文献标 识码 ｉＡ 文章编号 ｉ ０６ ３８（Ｏ６ １ ０９一 ７ １０ —１９ ２Ｏ ）０ —０５ ｏ
当 今 世 界 已进 入 经 济 全 球 化 的 时 代 ， 全 球 采 购 、全 球 生 产 、全 球 物 流 、 全 球 销 售 ，人 类 正 用
跨国公司采购管理的挑战与应对策略
跨国公司采购管理的挑战与应对策略随着全球化的不断深入，跨国公司的发展和壮大已成为当今世界经济的主要特征之一。
而作为跨国公司的重要组成部分，采购管理在实现企业全球化战略中扮演着至关重要的角色。
然而，由于各国间的文化差异、法律法规的不同以及供应链的复杂性等原因，跨国公司采购管理面临着许多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的应对策略。
首先，文化差异是跨国公司采购管理中的一大挑战。
不同国家和地区有着不同的价值观、行为准则和商业习惯，这使得采购谈判和合作变得更加复杂。
例如，在某些国家，人际关系和信任是商业合作的基础，而在其他国家，交易更注重合同和法律的规定。
因此，跨国公司需要了解并尊重不同国家的文化差异，通过培训和沟通加强团队的跨文化意识和沟通能力，以便更好地进行采购谈判和合作。
其次，法律法规的差异也是跨国公司采购管理的一大挑战。
不同国家和地区的法律法规对采购活动有着不同的规定和要求。
例如，某些国家对进口产品的质量和安全有着严格的标准，而其他国家则对贸易保护主义采取了更加严厉的措施。
因此，跨国公司需要了解并遵守各国的法律法规，确保采购活动的合法性和符合要求。
同时，建立一个专业的法律团队，与当地律师合作，能够提供法律咨询和风险评估，有助于跨国公司应对法律法规的挑战。
此外，供应链的复杂性也是跨国公司采购管理的挑战之一。
随着全球化的发展，供应链的规模和复杂程度不断增加。
跨国公司需要与全球范围内的供应商建立合作关系，并管理多个供应商的交付和质量。
然而，由于物流、通关、货币兑换等问题，供应链的管理变得更加困难。
因此，跨国公司需要建立一个高效的供应链管理系统，包括选择合适的供应商、建立稳定的合作关系、加强供应链的可见性和透明度等。
同时，利用信息技术和物流技术，提高供应链的运作效率和灵活性，有助于应对供应链的复杂性挑战。
最后，跨国公司采购管理还面临着成本控制的挑战。
由于不同国家的劳动力成本、原材料价格和运输费用等存在差异，跨国公司需要在成本和质量之间进行权衡。
跨国公司经营与管理完整课件ppt课件
35
内部化理论
跨国公司实现内部化的途径 • 关键是要培养三个基本的市场主体
(中间产品的供应者、需求者、市场的组织管理者)
• 目的主要不在于实现生产或资本集中产生的规模 经济效益，而是为了取得内部化本身的好处 • 实行转移价格制度是保证内部市场有效运行的重 要手段
36
内部化理论
关于内部化理论的评价 • 内部化理论的贡献
选择直接投资方式的依据与条件
• 拥有技术优势仅仅是直接投资的必要条件，但不 是充分条件 • 直接投资的成本既低于出口方式的成本又低于许 可证交易成本时，才应当选择直接投资
27
跨国公司理论的演变
• 关于垄断优势理论的评价 海默以垄断优势和不完全竞争为基本命题，开 拓了一条研究对外直接投资的新思路
28
跨国公司全球战略的特征 • 全球性 • 长远性 • 纲领性 • 抗争性 • 风险性
50
跨国公司全球战略的基本内容
全球战略的基本结构 • 整个公司的全球总战略 • 各个国家和地区市场的经营战略 • 子公司、分支机构层次的经营战略 • 经营业务类别和产品类别的战略
51
跨国公司全球战略的基本内容
跨国公司的全球战略思想 • 跨国公司全球战略思想的基本观念
公司各层级管理人员可通过控制体系使公司组织稳定和有序为了保证国内外子公司和各部门管理人员尤其是国外公司经理的素质2018311广东外语外贸大学南国商学院135跨国公司的管理控制体制组织结构的设计与组织管理控制组织管理控制2018311136跨国公司的管理控制体制企业决策的集中与分散跨国公司组织体制的演变2018311137跨国公司的管理控制体制对国外子公司的管理与控制影响跨国公司对国外子公司管理控制的因素2018311138跨国公司的管理控制体制跨国公司组织管理控制的基本步骤采取纠正措施2018311139跨国公司的转移价格策略2018311广东外语外贸大学南国商学院140跨国公司的目标市场营销策略目标市场营销策略的动因2018311141跨国公司的目标市场营销策略实施目标市场营销策略的途径设计和实施市场营销组合策略2018311142跨国公司的国际市场定位国际市场定位的含义国际市场定位是指在确定了国际目标市场之后企业将通过何种营销方式提供何种产品或服务在国际目标市场上与竞争者以示区别从而树立跨国公司本身和所生产的产品的声誉和形象取得有利的地位的过程2018311143跨国公司的国际市场定位国际市场定位的技术引发消费者喜欢并且愿意购买公司产品的情绪2018311广东外语外贸大学南国商学院144跨国公司的国际市场定位国际市场定位策略多重定位2018311145跨国公司的国际营销组合策略产品策略产品概念包括在交易过程中消费者付钱购买的所有有价值的东西例如某种物品物品的功能物品的权利无形的知识保险运输服务或其他的某种权利产品视为由三个层次所组成的整体核心产品形式产品附加产品2018311146跨国公司的国际营销组合策略产品策略产品市场生命周期介绍期成长期成熟期衰退期产品的国际市场生命周期国际产品开发策略2018311广东外语外贸大学南国商学院147跨国公司的国际营销组合策略价格策略跨国公司常用的订价方法2018311148跨国公司的国际营销组合策略销售渠道策略代理销售渠道2018311149跨国公司的国际营销组合策略分销网点密集度策略独家型分销策略2018311广东外语外贸大学南国商学院150跨国公司的国际营销组合策略出口销售渠道的建立2018311151跨国公司的国际营销组合策略公共关系2018311152跨国公司的国际营销组合策略国际市场营销组合体系必须与目标市场需要与特征相结合尤其必须注意与目标市场的文化因素与心
跨国公司经营与管理教材
内部化优势
▪ 指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内 部化过程中所能拥有的优势。也就是说，企业将 拥有的资产通过内部化转移给国外子公司，可以 比通过交易转移给其他企业获得更多利益。
内部化理论
▪ 针对跨国公司通过对外直接投资、扩大公 司内部交易来实现其经营目标这一现象， 英国里丁大学的巴克利和卡森（1976年） 提出了跨国公司内部化理论，并由加拿大 学者拉格曼（1981年）等加以发展。
内部化理论的基本思想
世界市场是不完全竞争市场，跨国公司 为了自身的利益，为了克服外部市场的某 些失效，以及某些产品的特殊性质或垄断 势力的存在，导致企业市场交易成本的增 加，而通过国际直接投资，将本来应在外 部市场交易的业务转变为在公司所属企业 之间进行，并形成一个内部市场。通过外 部市场内部化，降低成本和交易风险。
▪ 跨国公司理论发展过程的两个阶段：20世 纪60年代以前的新古典国际资本流动理论； 20世纪60年代以来的对外直接投资理论阶 段。
▪ 本章所阐述的跨国公司理论是以20世纪60 年代以来的对外直接直接投资理论为研究 对象，对跨国公司的对外直接投资的动机、 条件、特征、区位与方式等决定因素作出 解释和推断。
修正后的产品生命周期理论
可以分为，以创新为基础的寡占阶段、成熟的 寡占阶段和衰老的寡占阶段。 ▪ 创新为基础的寡占阶段：新产品的生产主要以母 国资源禀赋条件和市场特点为基础，因而各国的 垄断优势有所不同。 ▪ 成熟的寡占阶段：规模经济构成寡占优势的基础。 采用相互牵制战略和盯住战略。 ▪ 衰老的寡占阶段：利用联合或产品改良来维持市 场。最后的寡占者主要根据成本因素来选择生产 区位，市场距离和寡占反应放在次要位置。
2、跨国公司投资微观动因
▪ 追求高额利润型投资动机 ▪ 资源导向型投资动机 ▪ 市场导向型投资动机
采购管理系统国内外研究
采购管理系统国内外研究一、概述采购管理系统是一种用于管理采购过程的软件系统。
它帮助企业提高采购效率、降低采购成本、优化供应链管理等。
本文对采购管理系统在国内外的研究进行了调研和总结，旨在了解国内外在该领域的发展情况和优秀的实践案例。
二、国内采购管理系统研究1. 国内采购管理系统的发展情况随着我国经济的快速发展，企事业单位对采购管理的重视程度逐渐提高。
国内采购管理系统的研究和应用也得到了极大的关注。
目前，国内采购管理系统主要分为传统的企业资源管理系统（ERP）和云采购管理系统两种。
2. 传统的企业资源管理系统（ERP）传统的企业资源管理系统（ERP）是一种将企业内部各个部门的信息集成起来的全面管理系统。
在采购管理方面，传统的ERP系统可以实现采购需求计划、供应商选择、采购订单管理等功能。
不过，由于传统的ERP系统通常较为复杂，实施和运维成本较高，而且适用范围广泛，不够专注于采购管理。
因此，一些企业在采购管理方面开始将注意力转向云采购管理系统。
3. 云采购管理系统云采购管理系统是基于云计算技术的采购管理系统。
它将采购管理功能集成到云平台中，可以随时随地通过网络进行采购管理。
云采购管理系统具有易用性、灵活性和成本效益等优点。
国内一些知名的云采购管理系统提供商包括融信云、用友云采、金蝶云采购等。
这些系统通常可以实现采购计划、供应商管理、采购订单管理、采购合同管理等功能，同时还提供了数据分析和报表功能，帮助企业更好地了解采购情况。
三、国外采购管理系统研究1. 国外采购管理系统的发展情况与国内相似，国外的采购管理系统也经历了传统的ERP系统向云采购管理系统的转变。
随着云计算技术的发展和普及，越来越多的企业开始使用云采购管理系统来提高采购效率。
2. 国外知名的采购管理系统国外知名的采购管理系统提供商有SAP Ariba、Coupa、Oracle Procurement Cloud等。
这些系统不仅可以实现基本的采购管理功能，还可以集成供应商评估、供应链协作、风险管理等高级功能。
跨国公司国际采购成本控制
跨国公司国际采购成本控制作者：王华来源：《环球市场信息导报》2016年第14期采购环节是整个经济程序中最重要的环节之一，而如何采取合理和恰当的方法和策略将采购的成本控制在一定的范围内，是公司和企业需要着重引起重视的环节。
本文将以跨国公司如何控制采购成本为例，通过对采购成本相关的理论进行阐述，列举出了一些具有一定参考价值的采购成本控制策略。
一般来说，在公司中运作的经济项目包括很多环节，程序复杂繁多，其中采购环节是整个程序中的重点环节之一，能够将这一环节做好，控制好采购成本，能够对相应经济活动的成败和收益多少造成直接的影响。
在经济高速发展，并且全球一体化趋势显著之时，如何能够分析好当前经济局势，理性采取相应的措施，保障好企业和公司的利益，是业界工作者应该重视的问题。
采购成本一般来说，采购成本指的是在购进原材料，以及提供服务所消耗的费用的总值，而在广义上理解，则指的是在采购环节中花费的金额总数。
如果想要控制好采购的成本，在保证一定的质量的情况下尽可能的减少采购成本，一般都需要从一些能够减少成本的节点和过程上着手。
在理论上理解采购成本，其具有以下几个显著的特点。
第一，耗费资源和资产。
在经济活动中，涉及到了实际的生产环节时，就一定会消耗原材料和资源，并且会相应的减少固定资产，甚至会产生损坏，需要更换的现象，此外，给工作人员支付薪水，为服务人员提供工资等等，都在消耗资源和资产。
而这些资源和工资等等，都会归属到资产中，而这些资产的消耗，其成本最终会转化到产品的价值中去，这些需要消耗的资源和资产，即我们说的成本。
第二，以货币为计量。
一般来说，所使用和消耗的成本，都能最终转化为货币的形式来衡量和表示，不论所使用的资源和资产的形式和获得渠道是任何形式，如果将其追根溯源，只要能够将其成本转化为货币衡量的方式，就可以被称为成本。
但是如果说在生产过程中，随意排放废水废气而没有产生任何花费，这种对环境的消耗就不能成为是经济活动中消耗的成本。
企业跨国采购的问题与对策及发展
企业跨国采购的问题与对策及发展摘要跨国采购面临这诸多问题，这些问题影响着企业的发展，我们关注着企业的跨国采购并想通过对它的进一步了解，剖析其面临的问题，其中包含着企业在跨国采购时面临的供应商、产品质量、成本问题。
通过对其的研究探讨解决企业的困惑，并通过对跨国采购的阶段发展，看透它未来的走向，为企业指明道路。
关键词跨国采购；问题与对策；未来发展跨国采购面对的问题海外交易伴随着不确定性和僵化性跨国采购的直接目的就是购买廉价的海外产品（广泛的海外资源）。
但是海外交易与国内交易不同，要面临各种新问题。
基本上就是因“跨国境的交易”而产生的各种问题，如距离引发的问题、语言、习惯、文化等伴随的问题、各种风险的问题、外汇问题等。
在进行国际采购时，必须要对这些问题加以充分认识。
尽快解决海外交易所伴随的“不确定性”、“僵化性”微调的对应，基本上式不可能的。
当问题发生时，企业采取的措施具有可以在加强与客户的交易、构筑信赖关系的过程中得以相当程度地避免等方面的特点。
为此，企业需要事先采取防止与交易伙伴发生问题的措施。
在国际采购中，如何将这种不确定性变成确定性的、以及如何从僵化性中找出灵活性等，需要企业进行不懈的努力。
国际采购的对策供应商国际购买最重要的且最困难的就是“寻找可以信赖的客户”。
在开始进行国际采购时，可以听取国内的交易客户、商社、同业者、业界团体等的意见，可以用信函和传真等交流，待得到大致看法后再直接访问当地，也可以从各中年鉴、业者名录中查询，或者通过国内外展销会等进行接触。
去实地考察、听取日资商社、银行、厂商等意见的方式，通常可以取得良好的效果。
哪怕只有一个信息渠道，都可以由此得到相当的扩展。
带来有效信息的是人，具体的每个人都是信息来源。
因此加深与这些人的个人交往非常重要。
而且，强烈的探询欲以及对方细小的线索中获取信息的能力，也会产生良好的效果。
但最重要的是当地考察，自己亲自走访，用自己的双眼进行切实地确认。
《跨国公司经营与管理》课程教学大纲
跨国公司经营与管理?课程教学大纲一、课程根本信息学分: 4分总学时: 72适用类型: 高职高专适用专业: 国际贸易课程性质: 专业选修课先修课程：国际贸易实务, 出口流程及模拟, 信用证出口单证, 外贸函电等专业必修课。
后续课程: 其他专业选修课程和毕业实训。
二、课程概述课程的教学目的: 通过阐述有关跨国经营管理方面的根本知识和一般原理, 介绍外国直接投资的动态和跨国公司的开展现状, 使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的根本知识, 对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识, 并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。
课程的教学要求：〔1〕、系统掌握本学科的根本概念、根本理论及其相关知识；〔2〕全面了解在全球经济一体化条件下, 跨国公司经营管理的运行规律；〔3〕、注重培养学生的思维能力, 采取理论与实践相结合, 理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学, 培养和提高学生分析问题和解决问题的能力, 使学生完本钱课程的学习任务后, 能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。
三、教学条件1.教学场所要求 : 一般教室2.教学仪器设备要求: 黑板、教材四、学时分配方案第1章导论【教学目的与要求】1．了解跨国公司的定义和特征；2．了解跨国公司形成和开展的阶段；3．熟悉跨国公司的构成和类型；4．熟悉企业跨国经营的动因。
【教学重点和难点】重点: 跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点: 跨国公司构成与非跨国公司的区别。
【学时分配】1. 理论课时: 3学时2. 实训课时：1学时【教学内容】一、跨国公司的定义和特征二、跨国公司的形成和开展三、跨国公司的类型四、企业跨国经营的动因◆本章小结◆思考题◆案例分析 : 沃尔玛公司第2章跨国公司的经营战略【教学目的与要求】1. 掌握跨国公司总体战略的成长战略和经营战略；2．了解跨国公司经营战略的演变, 制定程序和制定方法。
采购管理中的国际采购与跨国公司战略
采购管理中的国际采购与跨国公司战略随着全球化进程的加速，采购管理对于跨国公司的战略决策起到了至关重要的作用。
国际采购作为一种采购策略，涵盖了跨国公司从全球市场采购物资和服务的过程。
在这篇文章中，我们将探讨国际采购在跨国公司战略中的意义，以及在实践中需要考虑的关键因素。
一、国际采购的意义国际采购对于跨国公司来说有着重要的意义。
首先，通过国际采购，跨国公司可以获得来自全球市场的更多供应选择。
在全球范围内寻找合适的供应商，可以获得更多的产品种类和更高质量的产品。
这对于跨国公司来说，是提高竞争力的重要手段。
其次，国际采购可以降低采购成本。
通过采购国际市场上的廉价资源，跨国公司可以获得更具竞争力的价格，进而降低产品生产成本。
尤其是在一些低成本劳动力资源丰富的国家，通过国际采购可以实现成本的有效控制，提高企业的经济效益。
最后，国际采购可以为跨国公司创造战略合作伙伴关系。
跨国公司通过与全球供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得更多的战略资源和技术支持。
这样的合作伙伴关系可以帮助跨国公司在全球市场中获得更大的发展空间。
二、国际采购的关键因素在国际采购中，跨国公司需要考虑一系列的关键因素。
首先，供应商选择是国际采购的重要环节。
跨国公司需要对全球市场进行细致的调研，并且评估不同国家和地区的供应商的能力和信誉度。
合适的供应商选择可以保证采购的质量和价格的可靠性。
其次，国际采购需要考虑地域文化差异。
在不同国家和地区，存在着不同的商业文化和交易习惯。
跨国公司需要了解和适应这些差异，以确保采购过程的顺利进行。
同时，在供应商的合作中，也需要考虑到语言沟通和时间差等问题，以保证合作的效果。
再次，国际采购需要考虑质量控制和风险管理。
跨国公司在选择供应商的同时，需要评估供应商的质量管理体系和产品质量。
同时，跨国公司也需要制定相应的风险管理策略，以应对汇率波动、政治风险和供应链中断等风险因素。
最后，国际采购需要注重合规性和道德问题。
跨国公司的全球供应链管理流程
跨国公司的全球供应链管理流程随着全球化的发展，跨国公司的全球供应链管理变得愈发重要。
全球供应链管理是指跨国公司在全球范围内的物流、采购、生产和销售等环节的协调和管理。
一个高效的全球供应链管理流程可以提高企业的生产效率、降低成本，并且增强企业在全球市场的竞争力。
本文将探讨跨国公司的全球供应链管理流程，并提出一些建议以优化这一流程。
一、物流管理物流管理是跨国公司全球供应链管理的重要环节。
它涉及到从原材料采购到产品交付的整个过程。
为了实现高效的物流管理，跨国公司可以考虑以下几个方面：1. 运输模式选择：根据货物的特性和时效要求，选择合适的运输方式，如海运、空运、铁路运输等。
在选择时，要综合考虑成本、时效和可靠性等因素。
2. 仓储管理：建立合理的仓储网络，选择合适的仓库进行存储和分配。
同时，通过优化仓储流程和采用先进的仓储设备和技术，提高仓储效率和准确度。
3. 运输计划与协调：制定合理的运输计划，确保货物按时到达目的地。
同时，与运输商保持紧密的合作，及时解决可能出现的问题，以保证物流的顺畅进行。
二、采购管理采购管理是跨国公司全球供应链管理中不可或缺的一环。
在采购管理中，跨国公司可以采取以下措施来提高效率和降低成本：1. 供应商选择：建立供应商评估体系，选择具有稳定质量和可靠交货的供应商。
同时，进行供应商定期评估和供应商绩效管理，以确保合作关系的持续稳定。
2. 供应链透明度：与供应商建立良好的信息共享机制，通过共享需求和销售数据，提高供应链的透明度和响应速度，降低库存和订单配送时间。
3. 采购协调与合作：与采购部门进行有效的协调和合作，确保采购计划的及时执行，并优化采购流程，降低采购成本。
三、生产管理生产管理是跨国公司全球供应链管理中的核心环节。
在生产管理中，跨国公司可以采取以下措施来提高生产效率和质量：1. 生产计划与调度：建立合理的生产计划和调度系统，根据市场需求和销售预测制定生产计划，并通过合理的调度控制生产流程，提高生产效率。
中建股份海外采购管理办法
中建股份海外采购管理办法一、前言中建股份作为一家国际化的建筑企业，海外采购是公司发展的重要组成部分。
为了规范海外采购过程，确保采购工作的高效和合规，制定了本《中建股份海外采购管理办法》。
本办法旨在明确海外采购的基本流程、采购人员的责任和权限，以及与海外供应商的合作关系和管理要求。
二、基本流程1. 采购需求确认采购部门根据业务发展和项目需求，提出海外采购需求，并编制采购项目计划。
采购计划应包括采购物品的名称、数量、质量要求等详细信息，并经相关部门审批。
2. 供应商选择与评估采购部门根据采购计划，通过市场调研和供应商评估，确定适合的海外供应商，并进行采购合作谈判。
3. 采购合同签订在确定合适的供应商后，采购部门与供应商签订采购合同。
采购合同应明确双方的权责和交付日期、付款方式等关键条款。
4. 采购执行与跟踪采购部门按照采购合同的要求，与供应商保持良好的沟通和协调，确保采购进度符合计划。
5. 验收与结算采购物品到达后，由质检部门进行验收。
在验收合格后，采购部门与供应商进行结算，并清算相关费用。
三、采购人员的责任和权限1. 采购人员的责任采购人员应遵守公司的采购管理制度和采购合同，负责采购过程中的各个环节，包括采购需求确认、供应商选择与评估、采购合同签订、采购执行与跟踪、验收与结算等。
2. 采购人员的权限采购人员具有制定和执行采购计划的权限，可以与供应商进行合作谈判，并在合同签订后负责采购执行与跟踪。
采购人员应在规定的授权额度范围内操作，并及时报告相关部门。
四、与海外供应商的合作关系和管理要求1. 合作关系与海外供应商的合作应建立在平等、信任和互利的基础上。
双方应按照合同约定履行各自的责任，并及时解决合作中的问题和争议。
2. 管理要求中建股份对海外供应商的管理要求如下：•严格按照合同执行，确保采购质量和交付日期；•建立供应商绩效评估机制，对供应商的供货质量、交货准时率、售后服务等方面进行评价；•对重大合同或长期合作关系的供应商，定期进行供应商审查和合作评估；•加强与供应商的信息沟通，及时了解市场动态和供应商的情况。
浅谈国外工程项目管理中的采购管理
浅谈国外工程项目管理中的采购管理摘要：采购管理是工程项目管理中十分重要的环节，也是贯穿整个工程项目实施的核心环节。
通过高效的实施采购管理有助于实现工程项目的三大目标的控制。
因此，本文将从采购管理的材料设备的标准与认证、材料设备的选择、供应商的选择及运输方面进行详细分析。
关键字：国外项目，建设工程，采购管理据国内外众多工程项目的分析与统计，设备及材料的采购价款占总价款的一半以上。
而且类别种类极多，技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格、进度等都有着严格的要求，并具有较大的风险。
国外工程的材料设备采购管理更加复杂，需要考虑的因素比较多，不仅要考虑采购成本、品质、性能等因素，还要考虑后期运营、维护保养、运输周期、现场存放等因素。
因此，在国外项目管理中如何有效进行采购管理具有重要意义。
一、采购管理的重点工作有效的完成采购管理工作，采购计划是必不可少的重要环节，在项目初期应根据项目总体计划编制项目采购计划，结合设计、安装施工时间倒退采购安排，制定切实可行的采购计划，在国外项目管理中，想要编制完整准确地采购计划，首先需要根据项目的实际情况，编制项目材料设备采购界面划分表，从材料自身性质、材料设备对项目本身的安全性、中外标准对接情况、后期保养维护及经济性等方面进行多方面对比，确定材料设备的采购地，进而区分国内国外采购进行编制合理有效的材料设备采购计划。
材料设备采购地的确定，需要对材料设备基本情况进行了解，包括材料供应情况，发货周期、生产加工情况等，在项目准备时间充足的情况下，整理对项目投资影响比较大的主要材料设备选型表，在设计单位的协助下选择合适的品牌，并在施工招标前邀请相关供应商提前介入项目，通过与供应商的沟通，可以比较全面的了解材料设备的基本情况以及国内外市场情况，这对确定材料设备的采购地具有重要的作用。
二、材料设备标准的确定国外项目大多必须满足当地强制法律、法规，包括排放、噪音、节能、当地国家电网、HSE要求等，因此对设备的要求不同于国内常规的GB标准，而是国际标准，如电气设备标准采用ICE、IEEE等，因此在设计阶段就应该充分考虑当地标准，对材料设备进行合理选择，并同时考虑对项目采购周期和项目总投资的影响。
跨国公司的全球采购策略 资料
跨国公司的全球采购策略来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：全球采购已经不是一个新概念了，很多公司都正在从低成本国家采购某些产品以降低成本。
最近，以下数字增长很快：（１）进行全球化采购的公司数量；（２）吸引采购者并成为全球采购目标地的国家数量和地域多样性；（３）进行全球采购的产品数量和种类。
这一趋势显然将继续。
埃森哲在２００３年所做的一份研究报告显示，大约有９１％的受访者计划增加它们在低成本国家和地区的采购规模。
而且，随着像中国和印度这样的巨大市场逐渐向外国公司开放，更多的跨国公司正在把采购策略上升为新市场战略的一个重要部分。
综观全球所有的低成本国家，没有任何国家获得比中国更大的关注，同时也没有任何国家能够保持如此稳定和高速的经济增长。
本文将重点讨论以下几个问题：（１）促使中国成为全球最重要采购基地的关键因素；（２）从中国这样的国家进行采购的公司将面临的挑战；（３）哪些类别的产品最适合于进行全球采购；（４）跨国公司常用的几种全球采购策略。
这里需要注意的是，本文的讨论主要针对那些期望从世界新兴供应基地进行采购的公司，而这里的新兴采购地包括中欧和东欧、墨西哥、巴西、印度和太平洋沿岸的其他国家。
全球采购的推动力如图一所示，价格和竞争压力继续成为促使大多数公司选择从较低成本的国家进行采购的主要动力。
根据埃森哲在２００３年进行的研究显示，供应商的全球化（即供应商迁址到较低成本的地区和国家）是另一个重要的推动力。
例如在高科技行业，大多数供应商已经把它们的运营基地搬到了中国等低成本国家。
这些新兴的低成本国家正以其独特而显着的优势吸引着更多的全球采购。
以下四点新兴低成本国家的重要优势在很大程度上是全球性的，在这里我们选择中国作为例子。
§劳动力的受教育程度：大约有４９％的中国人口已经获得了中学或更高程度的教育。
§巨大的低成本劳动力资源：中国拥有９．４１亿的人口年龄分布于１５岁到５９岁之间（占总人口的６４％左右）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国跨国公司海外采购管理研究教材(DOC 28页)第1章绪论1.1研究背景随着经济全球化和全球日益激烈的企业竞争，企业面临着严峻经济形势；而中国随着人口红利及低成本优势的逐渐消失，正处于产业结构调整和产业转型的特殊时期，走出国门的中国企业如何构建持续竞争优势？是中国企业高层管理者不可回避的紧迫问题。
采购作为企业生产经营的源头，是任何企业必不可少的业务活动，是企业的入门口和企业的成本中心。
采购已经渗透到企业活动的方方面面，对提高产品的质量, 提升生产效率，降低库存投资，降低单位成本，应对复杂多变的市场需求，最终提升和支持企业核心竞争力具有不可低估的作用。
因此企业必须对采购进行有效的管理，提升采购在企业中的地位。
总之，企业必须重视采购管理。
实施战略采购是把采购转变为利润中心的有效途径。
20世纪80年代，国外开始对战略采购进行研究。
但国内起步较晚，对战略采购研究较少。
国外很多大企业都实施过战略采购，国内实施过战略采购企业并不多。
最早始于21世纪初。
比国外晚了十几年。
因此，战略采购对于中国的企业很大吸引力。
跨国采购是跨国公司在全界范围内寻找最佳生产商或供应商，寻找质量最好、价格最合理产品的活动，力图在全球范围内形成以供应链管理为基础的分工合理、运作有序、管理严密的企业网络，从而实现投资、开发、生产和销售的最优化。
从我国跨国企业的发展分析我国跨国企业海外采购行为，并分析目前我国跨国企业海外采购的进步与不足，并就如何提高做出分析研究。
H公司是成立于一九八八年国内著名500强非上市公司。
1996年开始进军海外。
从2005年开始，它的海外收入超过国内收入，2005年销售总收入为82亿美金，海外收入占总收入的58%。
海外当地采购量急剧上升，海外采购的重要性凸显。
H公司于2006年开始陆续派遣常驻海外采购人员。
海外当地工程采购比重逐年增大，见下图1-1。
笔者于2007年初派往海外沙特子公司负责工程采购。
本文从公司战略的视角分析H沙特子公司采购相关活动，提出优化采购战略，匹配业务策略，制订战略采购实施计划，达成子公司战略目标。
图1-1 行政、生产和工程采购比重图1.2研究方法本文用到的研究方法有：文献研究法、案例研究法、归纳总结法。
文章通过搜集、整理、研究相关的文献，用对比分析的方法将研究涉及的概念界定清楚，梳理出战略采购的理论框架。
接着笔者根据亲身实践，研究框架对案例进行分析，提出切实可行的办法、方案。
最后使用归纳总结法对整个案例研究进行总结归纳，与理论部分相呼应，更提出了实施战略采购的建议和国外采购经验总结，以供其他企业参考。
1.3研究意义在日益恶化的经济形势下，企业面临的不确定性增加，市场环境变得异常复杂。
企业不仅要提供更低成本的产品，还要提供高效优质的服务。
要提高整个供业链上的效率和竞争力。
企业的合作伙伴就显得非常重要，如何选择你的合作伙伴，成为企业目前关注的焦点。
随着越来越多企业走出国门，中国企业在海外采购业务量越来越大。
在充分认识到海外采购的目的后，认真分析现有的不足，思考如何提升海外企业的采购优势。
中国企业迫切需要相互学习、借鉴国内成功企业和参考国外成功企业的经验。
本文以H公司为案例，以采购理论、战略采购相关理论为指导，对H公司沙特子采购相关现状和问题进行分析，提出具体优化方案。
由于H 公司是著名500强跨国公司，它的实践对于走出国门或者正拓展国际化的企业有一定的借鉴和参考价值。
1.4论文内容及论文框架结构本文一共分四部分，使用文献研究、对比分析、案例研究、归纳总结等方法层层推进，对案例的细节进行定性分析，最后提出解决问题的方法。
本文通过H公司沙特子公司在面临竞争激励的市场形势下采购管理环节发生的一系列问题进行分析，以及H公司沙特子公司如何通过实施战略采购优化供应商管理解决了采购管理中的问题，提高工程项目交付能力，降低了交付成本，满足客户需求，阐述了战略采购在TURNKEY工程项目中的应用。
本文共分四章：第一章绪论：主要内容是阐明了研究背景，明确了研究的目的和意义，提出研究思路、研究方法。
研究背景和文章框架结构。
第二章文献综述：主要是对传统采购和战略采购进行概念、职能演变过程进行分析，并对相关理论进行文献梳理和研究，总结出实施战略采购过程应考虑的因素和关键性决策。
第三章中国跨国公司海外采购管理分析：本章主要阐述了现在中国跨国企业的经营发展战略，突出我国跨国企业迫切加入国际竞争，参与国际经济循环中去的决心与愿望。
通过阐述跨国采购的流程，如采购目标的选择、供应商的选择、核算采购风险、核算成本节约、供应商的谈判等方面的内容，对跨国采购的思路更加清晰。
第四章案例研究：以H公司沙特子公司为例，对其采购管理现状、优化方案和成果分析，根据理论框架对战略采购的影响因素和过程机制展开研究，总结出战略采购成功的关键因素和关键性决策，回应了第二章的理论研究结论。
第五章结论：对案例研究的结论进行总结和理论升华，指出由本文研究对中国企业的启示和借鉴之处，为走出国门的企业提出参考建议。
除此之外还指出本文的局限性。
本文的论文结构如图1-2所示：图1-2 论文结构安排希望本文的研究对采购相关人员以及从事工程采购的人员有所帮助。
第4章案例研究 企业简介 优化前采购管理现状 战略采购实施方案与过程 实施结果分析 第5章结论 结论 启示 局限性 影响因素过程机制 与企业长期绩效关系第2章文献综述2.1采购管理概述采购管理发展至今经历了文书、交易、战略三个不同的阶段，处在不同的阶段，人们研究目的的不同，采购及采购管理的内涵以及采购的职能也不同。
2.1.1采购的基本概念从全球范围来看，人们对采购管理的研究已有一百多年的历史。
因学者研究的角度不同，对采购的定义就不同。
在莱桑斯和吉林厄姆合著《采购与供应链管理》中介绍代表学者对采购所下的定义：[2](l)从目标的视角看，采购为：从合适的货源获取合适数量、合适质量与合适的价格的物品送合适的地点。
(2) Van Weele认为采购：从外部资源中获得对企业经营、维护、管理和辅助业务活动所必需的产品和服务，并使企业运作处于最佳状态。
【2】我国学者鞠颂东（2005）采购定义为：是需求方为了获得产品、技术、信息或服务与供方进行的一种经济交易活动，在流通活动中属于商流。
产品、技术、信息所有权发生转移与服务的完成意味着采购的完成。
企业采购是指企业购买原材料、设备、配件、燃料、辅料、办公用品、劳保用品及其他物资的一种交易活动。
[4]以上定义以企业（组织）视角，将企业采购行为与普通大众消费者购买区别开来，指出了企业采购的特征，可以看出企业采购是以买方企业的需求为导向，通过市场交易活动从外部获取企业所需要的资源，包括不限于劳动力、设备、专利、许可、产品、服务、技术、知识等来满足自己持续经营业务活动需要的过程，也是一个企业内外部资源置换、整合的过程。
2.1.2采购职能演变加拿大学者利恩德斯研究认为：在二战前，多数企业把采购职能当作文书活动。
从二战后到20世纪60年代末，采购职能作为一种独立的管理活动而出现。
20世纪70年代以来，企业把采购/供应管理职能进一步集成，从以交易为主的职能发展到以流程为导向的战略职能。
图 1-1描绘采购职能的变化：从文书时代进入交易时代，再演变到战略时代。
[1]图2-1 采购管理职能的演变而学者Reck 和Long [8]则认为采购职能的变化分为4个阶段，见下图2-2。
图2-2 采购管理职能的演变 [8]1939年以文二战 管理的重采购战融入企业战融入供应网络和信息技术 1940-19491950-19691970-19891990-19992000年以总之，不论采购职能的演化是分3个阶段还是4个阶段，最终企业采购活动从日常事务性工作职能向匹配公司经营竞争的战略职能转变。
主要原因是企业经营所面临的经济、政治、技术、社会、法律等外部环境和企业内部管理的变化。
同时企业采购成本（占销售成本的比重）的增加和生产方式革新都深深影响企业采购行为。
2.2企业战略采购相关理论概述.著名咨询公司科尔尼(A.T. Kearney)于20 世纪80 年代首次提出“战略采购”这一名词。
科尔尼公司对日本汽车制造企业赶超美国汽车制造企业和迅速占领美国汽车市场的原因仔细调查分析，总结日本汽车制造企业关注核心竞争力、缩减供应商数量和与供应商建立长期合作关系。
于是提出“战略采购”一词。
2.2.1战略采购的内涵（1）战略采购的定义Carr和Smeltezr（1997）把战略采购(Strategic Purchasing，SP)定义为“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司的远景计划(长期目标)。
”[9]指出战略采购的“战略性”，把战略性采购与日常操作性采购区分开，获得了大得多人认同，因而比较流行。
美国供应链协会(ISM)将战略采购（Strategic Sourcing）定义为“致力于实现企业长期目标的供应商选择和管理。
”此外，Ramasy(2001)、Mol( 2003) 认为战略采购“是对企业持续竞争优势有贡献的采购。
”[10][11]TimothyM. Laseter (2002)认为战略采购是一种“双赢采购”,[12]其核心是通过变革企业的基础设施和组织流程，从而提升整体组织能力,为建立与供应商长期协作关系同时又能获取低于市场（业界）价格优势的采购模式。
David Burt(2003)认为战略采购“是一个与供应商不断持续改善流程的过程,在理解内部与外部客户策略与需求的基础上,战略采购部门优化、集成自己的组织与供应商组织的流程,成为供方（端）到需方（端）之间的桥梁。
”[13]指出战略采购是一个端到端的流程改进过程。
战略采购起了供方组织与需方组织的媒介作用。
国内学者邵敬中,张帆(2003)认为战略采购“是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法,它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易”。
[14]指出战略采购关注的不是最低价格，战略采购关注的是最低总拥有成本。
战略采购能够平衡企业内部、外部的优势，其目的降低供应链成本。
以上学者从以下不同的视角分别定义了战略采购的内涵：1、战略属性：战略采购必须匹配企业的长期战略，战略采购必须匹配企业业务层战略，战略采购是为企业经营战略服务。
它是一个系统、战略的过程。
2、强化与供应商的关系：战略采购要求企业与供应商保持长期、良好、互惠的合作关系3、优化流程：战略采购关注采购组织与企业其他组织、供应商组织的整合、集成的能力4、降低成本：战略采购关注总拥有成本的降低，构建采购竞争优势从而持续支持企业竞争优势5、竞争优势：战略采购强调构建采购竞争优势为公司建立持续竞争优势。